对于建立在动态平衡基础上的公司来说，避免临时应变是十分必要的。为了弄清这句话的含义，让我们用一个可观的体系当例子，比如一架飞机，来看看临时应变对它会产生什么影响吧。出于安全因素的考虑，许多飞机都被设计成了动态平衡模式——在旋冲过后，它们能够自动地回到平飞状态。然而只有在飞行员不施加干扰的情况下，飞机才能重新获得平衡——飞行员不可对飞机加以控制，换句话说，他或她的操作可能会让飞机回不到平衡状态。
图4.4克服临时应急状态的框架8正如飞机一样，临时应急措施可能会让一家工厂原本平衡的体系变得不平衡。这些措施非但创造不了价值，还可能会长期扰乱公司的管理体系。我们在上一章中也提到，管理体系的混乱会引起其他工作流程的混乱，就像多米诺骨牌一样，引发大范围的混乱和损失。
公司对临时应急的经常性依赖还可能会造成其他更严重的后果：员工和管理人员不再将临时应变视为工作的一部分——而是将其视为工作的全部。在许多公司里，铲除威胁公司目标的危害的人们就像获得了荣誉勋章一样，还能得到嘉奖。晋升了的人员大都拥有高超的“救火”技巧，他们为公司带来了立竿见影的可见效果所以受到嘉奖。彼得·德鲁克曾这样写道：
多年以来，我常常问我的新客户他们最优秀的员工是谁。知道答案以后我便会问：“他们都是负责哪部分工作的呢？”几乎毫无例外，这些优秀员工都是负责解决难题的——比如说超过预期值的、飞速萎缩的老项目；被竞争对手的新产品压制下去的老产品；过时了的技术……之后我还会问：“谁负责把握商机呢？”这些客户大概都会说商机会自动找上门来的。9
而丰田、沃尔玛、西南航空这类公司则表明公司的成功依靠的不是疯狂的应变活动。恰恰相反，如果不必一再思考应变对策，管理者们就能将更多的精力转移到能真正给公司创造价值的活动上去：培养一种新能力。此时，他们就不再是那些在千钧一发的形势中救危救难的英雄形象，而是一名领导——千方百计思索下一个突破性的策略和创新，想方设法提高公司的利润率、增长度与竞争力。
缓和风险意识
上述公司的第5个共同点是它们对风险的理解是与其他公司不同的。它们不把所有的变化都看成是风险，相反，它们一直在根据现实情况采用适当的方法为迎接变化作准备。在它们看来，真正的风险不在于迎接变化，而在于没有迎接变化的能力。
让我们再来看一看传统的U形价值曲线（如图3.2）。一个公司面临的风险有哪些呢？最为明显的是这种情况：市场条件超出了公司运营得以繁荣的狭窄范围，这将产生严重的后果，这一点我们已经知道了。对许多公司来说，市场条件的变化不能说是一直都存在，最起码也是经常发生。那些公司原本以为可以克服的、偶然发生的困难现在倒成了它们必须经常面对的事情。因此，最大的风险都是在不知不觉中形成，又让企业不得不面对。
