对裁员的价值不能只算经济账，需要统筹经济成本和社会成本，才能算清企业的真实损益，才能真正增效。
相对于裁员，减薪的负面效应也不小。减薪会对员工的心理造成冲击，影响到他们的工作热情。
就像《财富》在几年前做“最佳雇主”项目时所提出的那个问题：“如何在削减工资并裁员8 000人的情况下，仍然使员工热情不减？”最有效也是最核心的方法就是找到企业与员工共同的利益点进行说服，让员工清楚地认识到，如果不减薪将会对企业和员工的前途有怎样的危险后果，使他们相信企业不仅是老板的，与员工的切身利益也息息相关。更重要的是，要给他们明确的希望，让他们树立起一种与企业“共渡难关”的意识。即使在减薪时期，对员工的激励也依然不可或缺。巴西有一家家族企业，曾经遭遇通货膨胀，在不少同行企业破产的情况下，这家企业的CEO与员工们达成了一项协议——员工降薪，但提高员工对未来公司利润的分成比例。员工们开始积极参与公司的营运，库存降低了，质量提升了。经济环境一好转，公司也走上了高速发展的轨道。危机来临，对企业来说，裁员实属无奈之举。只是在无奈的同时，不能只看到裁员减薪的短期利益，更要看到它潜在的负面影响。在最小化负面影响的同时，节约成本才是可行的，才是对企业有利的。
第3招
机构臃肿必须“减肥”
据相关研究机构统计，企业越庞大，组织机构就越复杂。有的企业还喜欢把一些相关职能分解，设置一些程序，这虽然能够有效地履行监督管理职能，但也会使企业管理变得更复杂，增加了管理成本。
很多企业，无论大小，在法律、人事、财务、研究、信息管理和技术组织等部门，都存在严重的人浮于事的现象。各种各样的管理人员占公司总人数的1/3，甚至更多。企业管理者常常将注意力集中在市场上(这点当然没有错)，但他们却看不到自家后院的巨大成本影响着利润的增长。
为了有效地节约成本，改变机构臃肿、相互扯皮、人浮于事，特别是机关庞大的现状，必须简化运作流程、精简机构。在杰克·韦尔奇就任通用电气总裁之时，似乎通用电气公司的每一个人都或多或少有个头衔：经理大约有25 000位，高级经理有500位，副总裁以上职位的人员有130位。这些经理们的主要工作就是监督其下一级经理的工作行为。备忘录等各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达，如事业部主管必须向资深副总裁汇报工作，资深副总裁按规定向执行副总裁汇报，而所有这些资深副总裁和执行副总裁都拥有自己的下属员工和职责范围。
