制造业冬天，是市场竞争的必经之路，并不是中国制造业行业所独有的，如何在淘汰竞争的“红海”中取胜。从理论上讲，可以采取低成本战略或差异化战略，但无论是低成本战略，还是差异化战略，都必须建立在企业比较优势的基础之上，也就是必须回归企业的核心竞争能力。
大企业出问题，往往是战略方向上的，而小企业出问题，往往是战术上的。当小企业与大企业比较时，难免会在资金、品牌、网络、产品、人才、规模等诸多方面全面处于劣势，这时就需要集中寻找最终能找到一个自己具有比较优势的战场，集中精力打歼灭战。
当然，竞争的最高层次是不争，避开血流成河的“红海”，独辟蹊径，战略转移，开创无人竞争的“蓝海”是成就伟业的雄才大略，有一本书《蓝海战略》流行于世，大家可以参阅。如果是战术创新，可以参考《水平营销》。记得我曾有幸向业内一位专家前辈请教如何走出困局，前辈感叹，行业内模仿者众，创新者少，唯有创新才有出路。
表面上看，我国制造业的症结在于2008年国际市场混乱，美国次贷危机等。但如果找不出深层原因，行业依然无法走出泥潭。
企业之困，就是行业之困，企业不过是行业缩影；老总之困，也就是员工之困，老总不过是员工代表。企业面临困难，靠的是一个“勤”字，天道酬勤，天终无绝人之路。企业成长之后，靠的是一个“智”字，要有智谋，外能协调关系，内能知人善任。企业要想顺利渡过寒冬，我们必须了解自身的优势，并且不断去发挥扩大，有效地做到以上几点所强调的重点关键，坚持下去，春天终究会到来，见图2 6。
图2 6寻找制造业的蓝海
华为在“冬天”时是如何突出重围的
华为的任正非总是在喊冬天来了。这一喊，便是8年。在过去的8年里，华为的收入从152亿元人民币到125 6亿美元，增长迅猛；而在国际市场上，从第三世界到发达国家市场，华为与世界上最大的通信设备供应商们同台竞技，华为凶猛。
怀揣着现金，眼望着可预见的大好形势，华为CEO任正非却又一次警告，冬天要来了。
“冬天是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。我们是能够度过的。”任正非曾说。
居安思危，华为和任正非是中国企业和中国企业家的典范。 第一次警告冬天
华为在2000年销售额达152亿元，利润以29亿元位居全国电子百强首位的时候，其创始人任正非却大谈危机和失败。
“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”任正非说，也许是这样华为才存活了十年。
他说，要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒员工，“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备，也许2009年、2010年还会更加困难”。
任正非的这番言论，正值中国电信市场的形势不错，电信重组正在进行之时，3G牌照很快就要下发，运营商正筹措千亿元规模投资，人们的普遍观点是，通信设备商的春天就要来了。
但是中国最大的通信设备商华为的CEO任正非却再度提起了“冬天”。
第二次警告冬天
而2004年三季度的内部讲话中，任正非再称，华为要注意冬天。在长达13000字的讲话稿中，任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难，称这场生死存亡的斗争本质是质量、服务和成本的竞争。但与上次相比，此次冬天的预告影响力有所减弱，主要是任正非更加细致地探讨华为的内部问题。
第三次警告冬天
在危机意识洗礼了华为8年后，华为CEO任正非又一次提及“冬天”。他说，要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒员工，“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备，也许2009年、2010年还会更加困难”。
华为总结的经验发人深省：纵观那些已经倒下的企业，固然有外力的作用，但根本原因还在于内部，在于自身生长的基因，是否能保持持续的危机意识和创新精神，是否能构建良好的内部机制，进而长期地保持自身的内在活力，从而为企业提供的是生生不息的长期牵引力。而冬天预警和危机意识，已经成为了华为的基因。
