李秉哲很注意继承人的选择。他有三个儿子，大儿子李孟熙和二儿子李昌熙很早就和李秉哲学习经商，三儿子李健熙在日本早稻田大学和美国华盛顿大学学习管理专业。在选择继承人时，李秉哲没有像传统模式那样，一定要选择长子，而是要看他们的性格和潜质是不是适合做领导者。因为他知道继承企业并不是继承财产，更重要的是能够带领企业实现持续发展。
正是基于“选择有经营能力的人来承担企业发展的责任”的思想，李秉哲先生开始考察继承人选。他的方法是让三个儿子分别选择不同的企业去经营，进行综合方面的考察。大儿子李孟熙试着经营几家企业，可是不到半年时间，将企业管理得一塌糊涂，给集团造成了很大的损失。这样，李孟熙发现自己不具备管理才能，自愿放弃了继承权。二儿子李昌熙看到大哥没有成功，仔细分析自己的实际情况，感到也不能胜任，于是也没有接管这个庞大的企业集团，而是选择了自己感兴趣的公司稳健经营。三儿子李健熙具有较丰富的理论知识，但实践经验欠缺，这样李秉哲为了培养他的经营和管理才能，就让他参加一线的经营，锻炼实际工作能力。通过传、帮、带，以及全方面的考虑，李秉哲认为李健熙具备了实际的管理能力，能够凝聚人心，具备领导三星集团的实力，于是逐步确立了他的继承人地位。
李健熙先生继任三星董事长后，通过二次创业和新经营运动，不仅展示了超凡的经营才能，更是“青出于蓝而胜于蓝”，逐步将三星集团引导至全球著名的500强企业之列。在1987～2008年李健熙主持工作期间，集团年收入增长了9倍，约计1530亿美元，年税前利润增加了53倍，约合142.4亿美元，总市值增加了74倍。
2. 李在
李在，出生于1968年，是三星集团原董事长李健熙先生的独生子，三星爱宝乐园大股东。李在毕业于首尔大学东亚历史系，日本庆应大学MBA，获得哈佛大学商学院博士。41岁的李在，现为三星电子资深副总裁，持有超过84万股的三星电子，以及62.7万股的三星爱宝乐园，前者约值4360亿韩元，后者为5300亿韩元。李在曾任三星电子常务助理、经营企划组常务及三星电子首席客户官职务。2008年，因为受到股票交易违规事件的影响，李在辞去三星电子首席客户官(CCO)职务，赴海外市场部进行锻炼，主要负责中国、印度和俄罗斯等新兴市场的开拓工作。
李在与其父亲李健熙的性格不同，他更倾向于外向型。Top Class报道说：“虽然祖父和父亲都有甘于孤独的内向气质，但是李在喜欢和人打交道，让周围的人感到轻松。”李在能够在较短的时间内与周围的人员建立起信任的关系，他善于利用各种资源。
1998年6月8日，李在和大象集团名誉总裁林昌旭的长女林世玲结婚，并于2000年1月生下长子李志浩，后又生了女儿李媛珠。2009年2月18日，李在与林世玲协议离婚。
李在虽然不是技术出身，但他却非常重视生产现场的技术改进工作。在他的倡导下，三星公司内部开展大规模学习丰田生产方式，并在一些制造工厂引入“U”型生产线，从而改变了传统的流水线作业的弊端。
李在在湖岩美术馆庭院举行婚礼的场景 李在前妻林世玲
3. 李在常务助理经营训练的成绩单
2001年5月，李健熙性格外向的独子李在，在他33岁时作为一般领导开始正式参与三星公司的经营，这与其父亲李健熙先生26岁起就以理事的名誉接受经营业务的训练晚了许多。李在常务助理，第一次海外出差地点选在了巴西的内陆城市马瑙斯的电子工业基地。他对工作一丝不苟，非常认真，就连生日和中秋连休的时候，也会到马来西亚和印度尼西亚的当地工厂进行访问，这也充分显示出了他对工厂第一线的重视。李在在为期1年左右的领导工作里，一方面尊重现有的决策结构和组织体系，另一方面也在逐步培养和锻炼自己的发言权，从而获得了及格的分数。在谈到就任继任者时，三星集团认为“时机尚早”。三星集团高层领导认为：“在三星集团内外没有把李常务助理当做‘常务助理’看待，这是众所周知的事实。”
正在接受经营训练的李在，对于企业“经营革新”非常关切。早在2002年，就率先以身作则接受关于“六西格玛”教育。2003年4月，为了学习日本丰田汽车的生产方式（Toyota Production System，TPS）他专门赴日本研修，回国后在三星电子内部掀起学习TPS的热潮。
李在对于系统芯片（system LSI）也非常关心，他知道通过技术革新确保核心竞争力的重要性。李在不仅对于系统芯片的技术细节了如指掌，而且还对智能型行动装置非常关切。除了对技术给予高度的重视外，李在对于人才的重视并不亚于父亲，并担任李健熙奖学金基金会的理事，为培养人才贡献力量。
在性格方面，李在除具备李健熙先生的“热情”与“执着”外，他的性格还倾向于外向型，善于交际，再加上全球化思维，因此众人都关注他将会呈现出怎样的领导风格。
3.3.2 杰出的CEO团队
1. CEO的培养与选拔
李健熙先生所重视的CEO品德是“知、行、用、训、评”，既要懂得多，知道亲自而为，也知道交代他人实行，懂得指导与评估（见图3-1）。
首先看第一个品德—“知”李健熙对于理工科系出身的CEO，会要求具备文学与哲学方面的知识；对于商科出身的CEO，则要求具备专业人员的技术、知识水平。由此可了解韩国科学技术院中，技术经营管理硕士课程设立的背景，即“经营者要懂技术，技术人员要懂得经营”。
在新经营初期，李健熙将众管理本部长们列为首要改革对象，对他们进行管理培训。1993年9月，他将那些多数逃避改革的管理本部长们进行“21世纪CEO课程”为主题的魔鬼训练，并禁止他们与外界联系。刚开始，各管理本部长还偷偷打听公司运作的情形，然而在经过十天、一个月后，公司的运作反而更顺利，他们不禁想：“我算什么？我的存在有什么意义？”结果，这个训练提供给那些原本依靠管理本部长的属下一个契机：能真正明白自己该做什 么。为了激发行为能力而接受“行”教育的各管理本部长，也明白了“用”与“训”的意义。
在三星公司内部提拔干部，首先要看被提拔人员是否对企业有较强的认同感和归属感，是否能深刻认同企业的文化理念，是否熟悉公司情况和本职工作，这样才会更易于与各职能部门沟通和开展工作联系，晋升后磨合适应期也会较短，能够迅速适应新的角色；另一方面，在三星“公平、公正、公心、公开”的用人环境和“能者上、平者让、庸者下”的干部选拔制度下，让老员工也得到与新聘人员一样的竞争机会，而不是注定永无出头之日，可以激发他们的工作热情，使之“行有方向，干有盼头”，把追求上升到更高层次。根据三星的经验，“一个正常人，只要肯干、好学、上进、有责任心，放到合适的位置上就能很好地发挥作用”。
至于被提拔的干部是不是真正的人才，三星有一套公正的程序和明确的绩效考核标准。这些标准包括业务水平、沟通协调能力、工作责任心、办事成功概率的情况等。每一项指标根据标准打分，最后根据所得分数排序，务使增加可信度和透明度，避免黑箱操作以及任意行为。在三星，即使对那些得分较差的员工，公司也不是从一开始就放弃对他们的帮助和培训。为了让其在前进中不至于掉队，有时候甚至还会给予一次又一次的机会。只有当确定他们最终无法实现快速转变，或是不能领悟、认同公司的价值观，才会让其转岗、降职使用，或者辞退。
李健熙掌握着集团50名副会长和社长级人事决定权，但考察决定过程90％以上是按照机制程序进行，基准是反映其业绩、能力的各种数据和资料，尽量减少人为的、主观的因素。对于下属公司的人事，李健熙只给大政方针，由公司自主决定。
2. 三星职业经理人团队介绍
在三星公司实行的是社长负责制，各事业部门的经营管理充分授权相应的社长负责。因此，在企业高管团队中职业经理人比重大幅提升，并在管理中担任核心职位。这些职业经理人员不仅是企业经营者，而且有些已经进入董事会，能够影响企业战略决策，大股东代表逐渐退出企业的日常经营管理。
三星一个颇为人所称道的是其稳固的铁三角形框架结构设置：以指引经营方向和战略的李健熙会长为顶点；负责协助会长及总裁团实施战略决策的结构调整总部；指挥实际经营的总裁团形成三星经营班子“双轴”。在这个结构中，三方各司其职。会长李健熙作为铁三角的顶点，主要把握大方向及公司愿景，如三星电子向半导体事业进军、三星电子和三星半导体通信的整合(1988年)、制造世界一流产品等大方向。结构调整总部与三星经济研究所共同合作制定总体蓝图(未来战略)，起着“领头羊”的作用。同时也起着在经营环境突变的时候及时发出警报的“早期警报器”的作用和调整各部门经营的“管制小组”作用。电子经营班子以结构调整总部的建议作为参考制定经营战略和方针。三星的结构调整指挥部曾经为三星的机构变革立下了汗马功劳。如果没有结构调整，三星不可能战胜20世纪90年代中期出现的严酷的半导体行业不景气状况，成长为每年能创造以亿为单位的纯利润的一流企业。总裁团则是坚决地推行既定的战略，保证执行的方向和结果。
三星的相关高层人士表示，“有会说‘no’ 的CEO，是三星最大的竞争力。”三星电子的CEO们都是各自领域中的先驱者。以1997年开始接管三星电子的尹钟龙为首，大部分CEO都是专攻理工，并曾经担任过生产、开发和研究的工程师。由于李健熙董事长主张“应该由了解技术研发方向的人来担任三星电子CEO”，因而三星电子的总经理与管理部门的经理人员逐渐改为由技术出身的人来担任。通过启用这些既懂技术又懂管理的复合型人才，三星电子保证了可持续发展的竞争实力。
在三星的职业经理人团队中，有许多是伴随着公司的壮大而一步步发展起来的。三星电子原副董事长尹钟龙和现任副董事长李润雨以及陈大济总经理，他们三位都是汉城大学（现在的首尔大学）电子工程学专业的毕业生。尹钟龙是1962年入学，李润雨是1965级学生，陈大济是1970年入学的。尹钟龙和李润雨毕业后通过公开招聘进入三星集团工作，而陈大济在美国斯坦福大学获得电子工程学博士学位后，先是进入到美国IBM公司工作，后于1985年加盟三星集团。无论是在正式还是私下场合，李润雨和陈大济都把尹钟龙当做“大哥”一样对待。在毕业于工科大学的三星集团的CEO当中，尹钟龙、李润雨和陈大济显得比较耀眼夺目，也深受三星原董事长李健熙的信任和培养。从2001年分配到三星电子经营领导班子的股票购买选择权配售规模来看，尹钟龙和三星结构调整本部长李鹤洙同样最高为10万股，李润雨和陈大济并列第三位，为7万股。
