如果没有任正非这种危机意识，华为能不能一路高歌走到今天，还不好说。人都是有惰性的，尤其是当企业取得了良好业绩的时候，人的心理情绪最容易松懈，所以，任正非在这一时刻发表《华为的冬天》，正是为了让大家继续保持紧张战斗的状态。
事实上，那些伟大的企业家，无不是用这种方式来激励自己，激励自己的团队。"微软离破产永远只有18个月。"--这是比尔·盖茨紧迫的危机感。
"只有偏执狂才能生存。" --这是Intel的格鲁夫内省后的感触。
张瑞敏感觉"每天的心情都是如履薄冰，如临深渊"。
柳传志坦言："你一打盹，对手的机会就来了。"世界500强企业中，能坚持做上10年的企业为数不多，在市场竞争激烈的现代社会，企业家心中强烈的危机感是无可名状的。或许正是因为有了这种危机感，有了这种冷静的冬天意识，他们才能带领企业渡过一个又一个难关，让企业生存得久一点，再久一点。如果说将企业做大做强是在创造一种辉煌的话，那么最大限度地延长企业的生存周期则是在创造一种文化。创一块老招牌需要几代人的努力，做百年企业同样如此，贯通其间的是一种不变的文化和制度。
团队永久保持战斗力的原动力也正是这种由危机意识所催生的内驱力。通过引爆内驱力，使团队成员永久保持自驱力，是团队领导必须要做的工作。
和内驱力不同的是，自驱力立足于员工的自尊和自我实现等心理需要，使员工渴求不断地完善自己，将自身的潜能发挥出来。在这个过程中，员工能够热情主动地投入任务的完成中，甚至不计报酬地寻求创造性解决方案。
哈佛大学教授戴维·麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要，这三种动机和需要恰恰是员工产生自驱力的基础：
成就需要。这是争取成功，希望做得最好的需要。这种需求使员工强烈渴望将事情做得更为完美，获得更大的成功。他们追求成功之后的个人成就感。
权力需要。这是影响或控制他人且不受他人控制的需要。这种需求使员工在竞争性中追求出色的成绩，使自己的地位与自己的才能相称。
亲和需要。这是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少会为他人着想，保持对企业、对工作的高度忠诚。
了解了这三种需求，团队领导就可以有针对性地采取一些技巧去引爆团队成员的内驱力了。一般来说，我们可以采取四种方式来激发员工的内驱力：
成就刺激：提供给员工的是成功与失败机遇各半的工作：根据他们的能力情况交给他们适度挑战性的工作目标；及时准确地向员工反馈其工作绩效的信息。
