第三，无论是作为一个企业还是一个团队，生存是第一位的。如果生存都有问题，那么无论你有多么伟大的远期计划，都只是一纸空谈。只有活好当下，你才能有机会把握未来。
"索尼克免下车连锁餐厅"在美国30个州有3 000家分店，在快餐业中具有最高的顾客回头率。在过去的10年中，其平均营业收入增长率是惊人的23?09%。
按照过去10年的财务业绩，索尼克是文化、创新和效率的典范。有人追问该公司的CEO克利夫·哈德森：为什么不在每个州都开设分店？为什么开设3 000家分店而不是10 000家？
"我们不缺钱，原则上可以发展得更快些，"他说，"但是如果我们没有注意把每天的事情都做好，那么长期的发展计划就没有任何意义。对我们来说，更重要的是以能够盈利的方式发展，保证所有的合伙人都干得不错并尊重我们的品牌，同时培养适当类型的团队成员。从而我们可以继续发展，并且明智地在那些最赚钱的地方发展新分店。"
毫无疑问，正是这种先把当前的事情做好的思维方式，决定了索尼克连续十多年惊人的营业收入增长率。当然，这并不说明索尼克没有长期战略，恰恰相反的是，索尼克一直都有长期战略，而且曾经有过很多伟大的目标。
在索尼克的前40年，像许多其他公司一样，它也面临着错综复杂的问题：由于公司发展太快，公司合伙人有无数"宏伟的计划"，与此同时，一个个好的想法和创新却被埋没；人们在想象明天的回报方面所花的时间，比在思考今天的具体情况方面所花的时间多得多。
假如没有哈德森后来的当机立断，让那些整天沉溺于制订"宏伟计划"的合伙人一一离开公司，索尼克就不会有后来的辉煌成绩。
相同的案例是，美国达特食品公司同样也因为这种先把当前的事情做好的思维方式，而取得了快速的发展。1982年，达特食品公司在哥伦布骑士礼堂的一间会议室里举行了首次全国销售会议，参加会议的一共有6人。"我们连一个会议室都没有，"CEO帕特·特雷西说，"所以在会议开始时，我们没有其他地方可以举行会议。"他回忆道，"我在一个活动挂图上写下了100万美元这个数字，而在整个会议期间没有提到这个数字。最后，在会议结束时，有人问，'那个数字是什么意思？'我告诉大家如果认真经营并且干好，将来有一天我们会达到那个数目。"
达特食品公司在6年时间内就突破了100万美元，然后大家问特雷西下一个目标是多少，他又说出了另一个目标：10亿美元。这家公司在12年后--2000年实现了那个目标，并且早就开始朝着收入20亿美元这个目标迈进。"当然我们还想达到其他更大的数目，"特雷西说，"如果我们管好自己的事情并且干好的话，我们将来会有一天实现这些目标的。但是我们从来没有真正说过我们的目标是这个数目或者那个数目。"他把有关这个话题最重要的看法留在了最后："数量是虚荣，利润是理智，而我们对理智的兴趣要远远大于对虚荣的兴趣。"对特雷西来说，如果距离下一个目标很远，他会等待而且会以最高的效率运转，不会为了控制可能永远也不会实现的销售量而投入资源建设有关设施。
