而与此同时，当年的小弟海尔、格力、美的却跻身空调行业三强之列。格力坚持专一化路线，决心集中优势兵力占领空调阵地，这一战略最终使格力空调成为了世界品牌。而美的则通过空调致富后快速布局大白电，其扩展的业务仍然围绕着核心业务来转，也取得了不菲的成绩。
反观春兰，其多元化并未因减弱对空调业务的投入力度而获得增长。彩电、洗衣机、冰箱、电脑等产品都跌出行业十强之列，市场销售不尽如人意。而春兰摩托车也成为匆匆过客，春兰虎、春兰豹产品只是成就了一时辉煌。春兰卡车也因政策因素，一直无法获得快速发展。被寄予厚望的新能源镍氢电池项目由于市场环境整体不成熟，短期内无法形成规模经济，不足以支撑集团的走势。
是什么导致了春兰走向下坡路？业内人士认为，春兰在短期内从一个空调企业向多个领域的多元化扩张，缺乏充分准备和扎实基础。这种扩张有关联度较大的冰箱与洗衣机，还有跨度较大的电脑、摩托车、汽车以及新能源。在关联多元化扩张中，春兰并未很好地利用原有的网络、品牌、技术等优势取得成长。在非关联多元化中，由于跨度过大，缺乏专业人员和技术储备，从而在短期内根本无法获得经济效应。
也就是说，春兰的非关联化扩张实际上导致了它的战斗力的衰弱，而这正是春兰在后来不断亏损的原因之一。
可见，一个团队即使客观上存在强大的战斗力，但如果运用不当，也会使战斗力大大削弱，甚至丧失战斗力。
什么是动则力强、静则力弱？在这里，我把"动"理解为"互动"。团队成员之间如果不能产生互动，那就是一种"静"的状态，比如球队打球，如果不能产生互动，即使每个球员都在球场上拼命奔跑，他们仍然处于一种"相对静"的状态。
有一点需要注意的是，如果一个团队里面精英太多，互相能力差不多，很容易出现互不服气的现象。这个时候，会很难产生合作，团队成员甚至会连正常的能力都发挥不出来，因为他们会内耗。在这一点上，"联想教父"柳传志已经给我们提供了睿智的解决方案。杨元庆与郭为原来都是柳传志手下的"大将"，两个人的能力差不多，都非常优秀。20世纪90年代中晚期，柳传志原本设计，以杨元庆为主，郭为积极配合，杨元庆好好待郭为。但执行下来两个人的不和谐占据主导地位。在柳传志心中，杨元庆、郭为都是"宝贝"。"有这样一个人，就能开这样一块业务，没有，就不能开。所以，我把他们看成不可比的资产，比什么都重要。"
柳传志绝对不能允许自己退下来之后，杨元庆和郭为一起合作出现1 1＜2的事情。柳传志不是没有想过一个联想的方案，但是他试了一下，发现杨元庆、郭为身上各自所带的文化还是有很多的不同。
柳传志不忍伤了两人中的任何一个，于是在2000年，他把神州数码与联想集团分拆，杨元庆领导的联想集团得到了最重要的PC业务，而郭为领导的神州数码从此与"联想"品牌挥别，获得了分销、系统集成和IT服务业务。正如马云所认为的，一个团队里面不能都是孙悟空，也不能都是沙僧或者猪八戒，要是那样的话，大家就形成不了互动状态，1 1＞2的效果也就无法实现。从柳传志与马云的身上我们也可以看到，能力互补在一个团队里面是何等的重要。
