映美欧国伦：本土EMS创新之路
2005，对于欧国伦和他执掌的映美而言，无疑是具有里程牌意义的一年：公司稳坐国内针式打印机及防伪发票打印机业内的头把交椅，年中成功在香港联交所发行股票，临近岁末，从香港又传来喜讯，欧国伦又获得2005年“香港青年工业家奖”，着实令这位33岁的年轻总裁感到由衷的欣慰。现在，依托雄厚的制造实力、领先的客户化能力和丰富的市场经验，映美正在成为中国商用外设市场中最具竞争力的品牌。
模式创新源自突破常规的勇气
欧国伦给人的第一印象是，带着黑边眼镜、身材修长，更像是一名学者，一身的儒雅气度，少了几分商人咄咄逼人的全势。“模式创新既不是标新立异，也不是一味地和主流声音唱反调。我们只是主张一切从自己实际出发，找准自己的定位，不要人云亦云，要敢于拼和闯。”这是他的心得。
欧国伦所说的映美的模式创新，主要是指1999年前后，映美旗帜鲜明地提出“二元模式”（制造 营销），对在20世纪90年代中后期甚嚣尘上的一元品牌论发起挑战。在制造上，映美先行一步，建起垂直一体化的产业链，在打印机、税控设备、显示设备等相关性很强的产业领域内确立了中国的老大位置，积极承揽来自国际上的制造分包业务，并同时为包括珠三角在内的广大中国客户提供零部件的制造，这种符合规模经济和范围经济竞争优势的经营特征，成为映美公司保持竞争优势的主线。“我不是很认同OEM与ODM水火不容的观点。个人以为映美做得比较好的地方在于有选择地区分了目标市场和目标客户。”欧国伦如是说。
对于盛行一时的所谓“渠道扁平化”论调，欧国伦也有不同的看法。映美有着20年的打印机市场背景，从第一个把Brother打印机导入中国市场之日起，映美就在中国的打印机市场中确立了第一分销商的位置，这个覆盖全国的营销服务网给映美带来了一系列的国际品牌厂商。为保持先发优势，映美很好地运用了柔性的渠道策略，建立了一个“不死机”的渠道生态，在多变的中国市场环境下，恰如其分地不断调试渠道的架构和策略，使之与打印机产品和业务相适应。扁平化本身只是一种手段，最终的目的是为了削减运营成本，加快运作效率。映美的创新遵循的一个很重要的原则是：注重资源与业务的关联整合。
模式创新，是一个企业和组织创新的重中之重，是根本。通过模式创新，促进资源整合，挖掘企业优势，这是一种在对外部市场需求深刻理解前提下的一种内生优势再造。在欧国伦敢为天下先，屡屡推陈出新的背后，是其对中国庞大内需市场的独到把握，对中国市场环境的深刻理解。
技术创新有赖良性业务的支撑
如果说模式创新为映美的发展铺就了一条平坦宽阔的高速公路，那么技术创新无疑就是助推映美飞奔的强大引擎了。在谈到技术创新时，欧国伦讲得最多的却不是研发本身，而是映美的主营业务。“自主技术的开发是一种依靠长期的、持续的、艰苦的积累，和大量的资本投入作为保障的，但对于广大的中国企业来讲，普遍存在积累不足、资金支持不足的先天不足。映美的经验是，依靠良好的市场业绩，保持高比例的研发经费投入，循序渐进，不断地创造自主技术开发的内生环境。这一点可以从映美的发展路线看出来。”
由于映美很早即开始为国际一流品牌代工，因而较其他本土企业更早掌握了领先的核心技术，与国际品牌的技术站在同一水平线。映美很多关键的技术突破与制造工艺是紧密相联的，往往是技术开发和制造工艺同步齐驱，它不是简单的所谓的原创技术，也不是把技术简单的工程化。
20世纪90年代中期，映美面向珠三角，辐射全国的电子制造服务格局逐渐形成。其技术创新中更多地融入了“客户化服务”的元素，事实证明，这一独具特色的技术创新理念为后来映美的腾飞起到了关键的作用。诚如欧国伦所说：“我们比任何一家国外厂商都了解客户的需求，这是任何一家国外厂商所没有的优势，在产品、服务等方面全方位满足客户的需求。在产品定位上，我们选择针式打印机，利用我们在制造上的优势，为客户提供性能、价格双赢的产品。”
映美的第三大业务版块是在1998年开始涉足税控收款机领域。尽管税控收款机入市门槛很高，但由于具有大规模的制造优势，拥有自主品牌，在针式打印机市场又有长期的客户经验积累，对于映美而言，却正是进入的良机。由于国际不发展这块市场，对此块投入的研发也很不足，而眼下，映美已拥有200人的研发团队，最高时一年的研发费用投入可达2000~3000万人民币，可以说映美站在此块领域的国际最前列。
以往，很多企业将技术创新的面临的困难主要归绺于缺乏技术人才，缺少研发经费。而映美在这方面的探索却令人耳目一新——以良性业务推动技术创新，技术创新提升产品竞争力，由此带来的丰厚利润再“反哺”技术研发，从而形成良性循环。这确实是一条新路子。现在，这种双赢模式的优势正在显现，如今映美已经成为本土税控设备领域的领军厂商，其率先研发的税控微打机芯一举打破了国外厂商在这一领域长期的技术垄断。
持久创新归于灵活策略的制订
“中国企业在面对庞大的中国内需市场时，如果长时间地依赖某一方面的优势，肯定是行不通的，无论是技术、品牌，还是市场，只能是一时的，如果没有一种合适的发展策略，这种优势很快就会丧失。与国际厂商相比，本土企业既不掌握技术标准霸权，又缺乏品牌优势和资本支撑，因此中国企业必须审视自身，审视庞大的、充满变化的中国IT市场的环境，来制订符合市场环境和有利于自己成长的发展策略。”在香港求过学，曾经在摩托罗拉打拼的经历让欧国伦颇有感触。
在欧国伦看来，制订发展策略时虽然面临多种选择，但最重要的有两点是不能忽视的：一是在承认市场多变的前提下，如何判断市场环境的多变，多变之间的战略或策略空隙是什么，如何寻找策略空隙，即企业以什么样的发展思路来确定该进入哪些行业。以映美为例，在业内充斥“针式打印机终结论”时，映美却仍然在这一领域积极前行，就是因为映美看到这个行业仍有大的潜力可挖，不少企业退市其实更是一个难得的机遇，最终映美成了业内的领头羊；1997年前后，在许多企业对税控机市场呈观望之时，映美已经从技术、制造、服务等各个方面进行前瞻性的准备和策略性安排，现在映美在税控市场的卓越表现自然是在情理之中。
注重策略安排的阶段性，这是欧国伦在制订策略方面遵循的第二个原则。“阶段论几乎每个企业都在讲。就映美而言，我们对于不同阶段策略的制订主要是从企业的资源规模与整合可行性出发的。比如映美从针式打印机跨入税控打印机行业，其实是一种资源的无缝对接与有机结合，两者在技术层面及服务网络的相关性清晰可见。现在我们推自有品牌也是同理，因为公司的资源规模与整合能力已经到了这一步。”
模式创新，技术创新，持久创新，“创新”成为欧国伦使用频率最高的词语。创新为映美这样一个身处传统制造业的企业带来了勃勃生机与活力。对于中国的电子制造服务商来说，自主创新的确是一个常说常新的话题，同时也是一个分量很沉的话题。正如欧国伦所言：“自主创新必然是建立在这样一个坚实牢固的基础之上的，本土的EMS创新之路，可能有捷径，但打铁还需自身硬，这是一个基本前提。”
