在帕尔迪进行市场细分的同时，霍顿则选择了进入二三线市场打造中低价住宅的“卫星城市战略”。1998年，霍顿在圣安东尼奥只有8%的市场份额，2000年后它们的份额已经超过了20%。但是霍顿并没有仅仅把目标定位市场份额提高到25%，而是选择了进入了离圣安东尼奥约一个半小时车程的拉雷多（Laredo，美国得克萨斯州南部城市）。同样，通过西雅图，它们进入了奥林匹亚（Olympia，美国华盛顿州首府，在华盛顿州的西部，普吉特湾的南端）；从波特兰进入了俄勒冈州的Bend和Eugene；从博卡拉顿（佛罗里达的一个城市），进入那不勒斯和梅亚（Ft Myers）；从查尔斯顿，进入Hilton Head、Savannah和Myrtle Beach；从达拉斯，进入了俄克拉何马城；在萨克拉曼多（Sacramento），它们在里诺（Reno）和内华达的卫星城经营。这种战略的好处在于：通过霍顿公司已有的高品质的住宅规划和建造方法进入中型市场；通过公司战略性采购产生的成本节约，用低价住宅击败当地小型建筑商；通过只让施工和销售人员进入卫星城市，后台人员在城市提供远程支持的方式降低运营管理费用，迅速占领市场。霍顿之所以能够成为后起之秀，迅速扩张覆盖多个市场，这种卫星城战略功不可没。在这些卫星城里，CEO唐纳德认为，“几乎没有大型住宅建造商在这里开展业务”，这对霍顿来说是一个很好的机会。
另外，从1999年开始霍顿关注活跃老年人市场，并致力于提供多元化的产品线。霍顿还通过2002年收购位于加利福尼亚的舒勒住宅公司（Schuler Homes）使其在加利福尼亚、俄勒冈、华盛顿、亚利桑那和夏威夷市场占据统治地位。
2. 桑达克斯的发展与整合多元化业务
桑达克斯在20世纪90年代把它的多元化发挥到了极致。除了发展抵押贷款公司、储蓄和借贷机构、住宅材料制造、建筑服务公司、甚至是有害物控制和安全系统等这种集中在住宅房地产市场上的相关多元化业务以外，桑达克斯也开始涉及一些公共设施建设业务。比如1992年，它在底特律市和印第安纳州波利斯市建造了医疗中心，在圣迭戈市和迈阿密市扩充了一些医院，在阿肯色州建立了一个污水处理厂，桑达克斯甚至在肯塔基州建立了一座沃尔玛商场，其他一些成就包括为迪士尼建造了一系列娱乐场所。随着美国房地产市场进入繁荣阶段，为低信用等级客户提供贷款的业务开始兴起，受到次级贷款提供的高利率的诱惑，桑达克斯也在1995年成立了诺华贷款信用公司（Nova Mortgage Credit Corp），专门为低信用等级客户提供抵押贷款。到1997年，桑达克斯又成立了桑达克斯住宅权益保险公司（Centex Home Equity），正式进入次级贷市场。这也为他最终受到次贷危机的拖累业绩大受影响而埋下了伏笔。
新千年的桑达克斯公司重新修订了愿景：“我们的使命是建造超出我们已经给客户塑造的预期的高质量的房屋和生活社区。我们的目标是让毫无保留给我们建议的客户满意”。同时，公司的业务重心向服务领域调整，桑达克斯开始关注客户需求，开始为满足客户需求提供更加多元化的服务，此后的业务整合也是围绕这个中心进行的。业务调整让桑达克斯公司的业务结构更加全面，从而形成从建材、建筑、建筑服务、金融服务到物业服务一条龙的产业链结构。
3. 莱纳加速扩张
为了抓紧美国历史上最长的经济增长期，莱纳公司同样选择了一条内外兼修的道路。他建立了一套客户细分和客户服务的模式—双营销模式（dual marketing model），另一方面，通过大规模的并购实现规模化的扩张，同时对并购对象进行标准化的改造。比帕尔迪做得更多的是，除了住宅建筑市场的扩张，莱纳公司进一步提出从金融服务到“有机多元化”的发展战略，力图打造综合服务能力，尤其是通过不断地完善、拓展金融服务以支持公司的规模扩张。通过合资、并购、自建等形式，莱纳公司在贷款和不动产抵押的商业运营方面建立了竞争优势。2000年以后，莱纳认为自己在并购之后进行规模化复制的模式已经非常成熟，因而继续实施以并购为核心的规模化扩张战略，加快了并购的速度。
这几家公司相同地都选择了横向扩张的道路，顺应了20世纪50年代至今美国房地产行业不断集中的趋势。房地产市场和个人信贷市场（如信用卡）一样，都属于规模经济产业。规模越大越容易盈利，这主要是由于房地产开发商规模变大之后，对于上游原材料供应商、物流服务商、工会的议价能力得到增强。而材料、物流、人力资源的成本几乎占到建筑行业成本的80%以上。此外，当房地产行业逐步集中时，对于产品的定价权也在提升。虽然美国房地产受各州政策等限制，属于分裂的市场，但是整体上来说，这些跨州经营的公司仍然逐步占据了市场中盈利性好的部分，并逐渐把小企业挤向盈利性不那么好的市场边缘。
如图2-17所示，美国20世纪90年代后的市场，大公司逐渐占领利润水平高，普遍需求较高的市场中心，中小企业向边缘发展，满足个性化或市场需要。
