科技革命、经济全球化……20世纪90年代的世界，从美国开始，再一次进入了经济飞速发展期。
1990～1991年美国经济一度出现了衰退的迹象，人们把这种衰退看成是乔治·布什1992年选举失利的原因。但其实在1990年年初，伊拉克入侵科威特之前，美国的经济处于蓄势待发的时期，持续两年的高失业率从技术角度已经结束了。1990～1992年的经济实际上是为1993～2000年的经济发展奠定了基础。20世纪90年代初经济在经历了几年的衰退后，开始稳步增长，使人们想起了20世纪60年代、70年代和80年代的模式。
到2000年，美国经济已经形成了一个从1990年开始的经济周期，而且这是一个前所未有的持续“一高三低”（高增长、低失业率、低通胀、低财政赤字）的繁荣经济。在克林顿执政的1993～2000年间，美国取得了过去30年以来最好的经济成绩。在2000年，美国经济增长时限超过了20世纪60年代，创造了增长时间最长的纪录。在克林顿第二届任期内，每年的经济增长达到了4.5%，失业率降到了4%，这种水平是30年前《汉弗莱-霍金斯法案》所确定的国家政策的目标。20世纪90年代美国经济的繁荣却是由个人的消费和个人就业所引起的。因此在20世纪90年代后期，尽管经济扩张达到了一定程度，但生产率仍然在增长。并未出现传统经济理论上所提出的“经济的长期扩张易导致负债率和通胀率水平的升高，从而种下随之而来的紧缩的种子”的局面。
在这个阶段，住房贷款首付的比例大大降低，刺激了住房购买。从1995～2001年，联邦政府房屋管理局（FHA）联邦政府房屋贷款的首付比例从21.6%下降到了16.3%，其他类型的贷款比例也从29.8%下降到了24.1%。
而新世纪的前几年，小布什政府上台后，则延续了20世纪90年代末的发展趋势，继续推行减税政策，大力刺激消费和投资，强化社会保障体系。2005年2月2日的国情咨文则首先用近占全文3/5的篇幅刻意宣扬经济政绩并突出国内政策，宣称：“今晚，我们看到经济健康发展，更多美国人恢复就业，我们的国家成为在世界上广做善事的一支生力军，我们的国家令人充满信心、蒸蒸日上。”“在各主要工业国家中，美国经济的发展是最快的。在过去四年中，我们减轻了所有纳税人的所得税负担，克服了经济衰退，开拓了新的国外市场”，“将住房拥有率提高到历史上的最高水平，仅在去年一年，美国就增加了230万个新的就业机会。”
2000年时美国不同年龄段的住房拥有率如图2-13所示。
图2-13 2000年时美国不同年龄段的住房拥有率
资料来源：美国统计局。
2.6.2 帕尔迪20世纪90年代扩张与精细化运营
尽管20世纪90年代初房地产市场和金融市场低迷，帕尔迪仍然不断地打破住房销售和利润纪录。帕尔迪员工平均销售和利润额在整个房地产行业都是最高的。当1991年全美住宅开工量创下了第二次世界大战以来的新低时，帕尔迪公司依然保持了37%的收入增长率。在这个阶段，帕尔迪公司依靠住宅的声誉、价格、位置、设计和质量在行业内保持着良好的竞争力。帕尔迪在美国中大西洋区、中部、东南部和西南部25个市场拥有超过150家分公司。帕尔迪住房建造公司销售额在1992年第一次达到了10亿美元，总员工数量达到了8 000人。
另一方面，房地产行业一般来说是最容易受到经济波动影响的行业。国内外重大政治经济事件（这些事件往往会影响消费者的信心以及汇率的改变），财产税、能源价格和其他影响买房成本的因素，还有政府关于所得税的税收政策、抵押贷款项目的情况等，这些因素都会影响房地产市场的走势。帕尔迪意识到，保守的财务哲学和向客户提供优质的产品这两项，都不足以保证公司连续35年的盈利，使公司毫无顾虑地一直发展下去。
随着美国经济的复苏和强劲增长，帕尔迪公司在内部进行精益化生产管理，对建筑质量、土地确认、客户细分和房屋价格等方面进行一系列的精化管理；同时，公司实施战略扩张计划，进行了一系列的业务横向和纵向整合，并在25个州、超过40个地区市场开展业务，包括在墨西哥、波多黎各、阿根廷等国际市场。
在精细化运营方面，帕尔迪集中精力凝练整个业务流程，包括：
?准确鉴别和获得最具投资价值的地块。帕尔迪会用“城市地图”（city map）的方法来进行地块的准确定位和价值鉴别，该技术在第3章将会详细介绍。通常情况下，帕尔迪会集中精力开发最具价值的中低档成本的初级房地产项目。
?通过细分目标客户群来改善销售技术。公司根据客户对住房的需求因素，将客户细分成多类客户，根据不同地域不同类型产品的需求和供应状况，选择性地投资需求和供应差距最大的产品。
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帕尔迪的客户细分
帕尔迪已经准备好应对正在改变的住宅设计喜好和生活方式。1990年以前典型的住宅设计是针对四人家庭。但是，帕尔迪公司逐渐意识到市场上存在着对更大型住宅的需求，而且为了保持公司竞争力，帕尔迪不只是需要满足顾客而且更应该取悦客户。因此，公司专门设计了四种不同型号的住宅：传统家庭（traditional family）、单身主义者（single person）、空巢者（孤寡老人，empty nester）和大家庭（extended family）。最后一种类型指的是家里有开始上大学或年龄达到20岁仍然住在家里的孩子。为了适应各种顾客的生活方式，满足他们各自的期望，帕尔迪设计了一些新型住宅，这些新住宅减少了正式空间（formal areas），从而可以扩大厨房的面积（厨房通常可以带有壁炉），可以有更大的家庭活动室和更大的主人房，这种新住宅甚至为客户设计了大农场来取代两层楼高的小房子。
?尽管帕尔迪不排斥房地产经纪，但他们仍然会致力于自建销售网络。通过建立home sales concierge小组，通过客户服务经理，帕尔迪会让员工直接跟客户联系，让客户直接了解一切关于帕尔迪的所有事情，从而为开展销售工作提供方便。
?建立组件生产工厂。通过工厂化的方式集中生产房屋建造所需部件然后运送到各个施工现场，加快了建筑速度，减少了原材料的浪费。同时，帕尔迪还研发了一种新型的自来水管理系统（accessible water management syetem），该系统使住宅内的自来水系统有机地联系起来，当发生问题时帕尔迪能够快速反应。由于各种房屋建造技术、材料规格、房屋设计技术的完善和成熟，此时的帕尔迪已经成为美国本土领先的节约能源和有效利用能源的房地产开发商。
?强调客户满意。帕尔迪公司在1993年建立了客户满意度监测系统(CSMS)。通过成立home sales concierge小组，向每位客户指定一位客户服务经理，负责协调和领导帕尔迪的一切力量（设计部门、金融部门、供应商、建筑部门、承建商等），向客户介绍、协调和落实一切有关房屋购买、修建以及维修的事宜。这种内部管理系统（home sales and construction system），有利于提升房屋建造和销售的效率。该系统在第4章将会详细介绍。此外，帕尔迪还会联合其供应商和承建商等各方面房地产开发的力量，向帕尔迪的客户提供一项长达10年的房屋维修与服务的保证。
?品牌管理方面。1993年6月1日，帕尔迪公司将其公司名称“PHM Corporation”重新更名为“Pulte Corporation”，从而可以充分利用“Pulte”在公众中的关注度和名誉。在金融界以外并没有多少人知道“PHM Corporation”，而“Pulte”却有着很高的认知度和关注度，公司有很多子公司在各个地理区域推广着其产品和服务，这令“Pulte”有着相当的知名度。有人认为，这次改变将会减少别人对品牌的混淆，增加公司品牌和其附属子公司产品和服务的知名度，从而可以吸引到更多的投资者。
另一方面，以并购和战略联盟的方式整合产业链一直是帕尔迪实施战略扩张计划的途径。在美国，房地产的核心是金融运作而非开发营建。无论是金融大鳄摩根大通，还是投行泰斗摩根士丹利，都离不开来自于房地产的盈利贡献。而作为上市公司的帕尔迪公司，并没有把主导权交给资本雄厚的公众基金，而是靠“吃小鱼”的收购兼并方式扩大公司规模，巩固自己的市场占有率。通过产业链的整合，帕尔迪公司并购一部分具有成功生产经验的公司，或者同合作伙伴结成战略联盟，提高了公司的精细化运营能力。
帕尔迪的精细化运营和战略扩张，支撑着帕尔迪的快速扩张，使其房屋销售收入一路飙升，至今已在40多个地区开展业务，甚至拓展到墨西哥、波多黎各和阿根廷等海外地区。
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帕尔迪进入墨西哥市场，是从在墨西哥的蒙特瑞市替通用汽车公司修建住宅开始的。当时他们受通用汽车委托建房，并和墨西哥建筑商Grupo Condak签订了协议，在墨西哥合作修建了面积为450～850平方英尺的小户型住宅，售价大约是7 000～13 000美元。后来帕尔迪还为通用汽车公司在小镇华雷斯修建他们的墨西哥员工住宅。在新拉雷多为索尼的马基拉朵拉工厂修建500套当地职工住宅。
帕尔迪也进入了的阿根廷稳固的房地产市场。他们在布宜诺斯艾利斯郊区建筑了70幢高端的独栋别墅。
但2005年，帕尔迪卖掉了墨西哥和阿根廷的合资企业。公开资料上没有披露为什么要退出这些市场，不过，一个很可能的原因是帕尔迪嗅到了经济不稳定的味道，包括货币贬值以及疯狂的汇率波动，这使得公司在这些市场的利润变得难以预期。帕尔迪只是说，退出阿根廷和墨西哥市场，主要是为了更专注于美国本土的运营。某些研究机构估计，这主要是因为帕尔迪在阿根廷和墨西哥开展业务对于他们在美国开展拉丁裔业务没有太大的帮助。
2001年帕尔迪的客户市场如图2-14所示。
1996年是帕尔迪公司成立40周年，也在这一年，帕尔迪公司取得了连续40年收益率持续增长的纪录，这是全球的房地产公司中无可匹敌的纪录。帕尔迪公司也被全美房地产协会和《建筑商杂志》授予“美国最好的房地产开发商”。同时，帕尔迪在这个阶段保持了两倍于市场的销售增长率。
图2-14 2001年帕尔迪的客户市场
在美国房地产行业销售额趋平的同时，帕尔迪公司销售额却持续10年不断增长（见表2-1）。
表2-1 帕尔迪公司1992～2002年销售额增长情况
年份（年） 新屋销售额 Pulte Homes公司销售额变化
2002 7.5% 26.1%
2001 3.5% 15.7%
2000 -0.00% 0.5%
1999 -0.1% 19.2%
1998 10.2% 5.8%
1997 6.2% 8.2%
1996 13.5% 15%
1995 -0.01% 11.6%
1994 0.01% 13.8%
1993 9.1% 22.0%
1992 19.8% 20.0%
10 年平均 7.0% 15.9%
帕尔迪在2001年推出的住宅见图2-15。
图2-15 帕尔迪公司在2001年推出的住宅
