至此，读者应当清楚，我所描述的十种角色是密不可分的。它们构成了一个“完形格式塔”，一个统一的整体，抽离其中任何一种角色，都会让管理工作丧失完整性。例如，不进行联络的管理者会缺乏外部信息，因此，他无法向下属传播信息，也无法做出充分反映外界条件的决策（实际上，刚登上管理职位的新人常常为这个问题所困扰，因为在他建立起自己的人际网络之前，根本无法做出有效决策）。
从这个角度，我们可以看出团队管理存在的一个问题。除非团结一致，否则同一个管理职位不可能由两个人或三个人共同把持。也就是说，这十种角色不能由不同的人分别担任，除非当事人非常小心地加以重新整合。真正麻烦的是信息性角色。管理信息（我在前文中说过，它们大多为口头形式）必须实现完全的共享，要不然，团队管理就会失败。举例来说，单个的管理工作不能随意分成对外角色和对内角色，因为管理者必须把来自这两个方面的信息汇集到一起才能做出决策。
十种角色构成了一个完形格式塔，并不意味着管理者要对每一种角色给予同等程度的重视。实际上，根据我对不同调查研究所做的分析，我发现：
?销售主管花在人际角色上的时间似乎相对较多，这大概反映了营销活动的外向本质
?生产主管相对更注重决策性角色，这反映了他们对生产流程效率的关注
?人事主管花在信息性角色上的时间相对较多，因为他们所管理的部门要为组织的其他部门提供建议，他们恰好是这方面的专家
但不管怎么说，人际性角色、信息性角色和决策性角色仍是三位一体，不可分割的。
如何进行更有效的管理
从上述描述中，我们能得到哪些关于管理的信息呢？我认为，首先要强调的一点是，对管理者来说，这一对管理工作的描述，比从中衍生出的指导更为重要。也就是说，管理者对自身工作的认识，会对他们的工作效率造成显著影响。他们的工作绩效，取决于他们如何理解工作的压力和困境，又如何加以应对。
让我们来看看人们素来关心的三个方面。在很大程度上，管理的僵局（授权的两难、数据库集中在人脑子里、跟管理学家合作的难题）是由于管理者信息多呈口头形式所造成的。把组织的数据库集中在管理者的脑子里，存在极大的危险，一旦他们离开，就把记忆也带走了。而当下属无法便利地跟管理者进行口头接触，下属便会陷入信息劣势。
1. 找出共享专有信息的系统化途径，是管理者所面临的一个挑战。跟重要的下属召开定期的任务报告会，每周一次利用录音机整理“内存”，每天记下重要的信息，并在小圈子内传阅。还有其他一些类似的方法，都能使这一问题得到相当程度的缓解。而在做出决策时，传播信息所花的时间，比重新获得信息的时间更长。当然，有人会提出关于保密性的问题。不过，管理者自然会做出权衡：是保住专有信息的秘密更重要，还是拥有能做出有效决策的下属更重要。
如果说有什么中心思想能概括本章内容，那就是：管理者工作的压力迫使他采取肤浅的行动—超负荷工作，乐于他人打搅，对所有刺激做出迅速回复，追求具体、回避抽象，为了蝇头小利做决策，唐突行事。
2. 管理者还要面对的一个挑战是：严肃认真地考虑值得重视的问题，从具体的零碎信息退后一步以看清全局，有效利用分析性数据，从而有意识地应对来自浅薄的压力。尽管富有成效的管理者必须擅长快速应对变化多样的各类问题，但危险之处在于，他们有可能用同样的态度（也就是同样迅速地）应对每一个议题，无法把具体的零碎信息整合成一幅现实世界的宏观图像。
在处理复杂问题时，与组织内的管理学家保持亲近的关系，能使高层管理者获益良多。管理学家拥有一种管理者所缺乏的重要资源—研究复杂问题所需要的时间。两者之间良好的合作关系，能解决我和一位同事所称的“规划困境”。13 管理者拥有信息和权威；分析家拥有时间和技术。倘若管理者学会分享信息，而分析家学会配合管理者的需求，他们就能建立起成功的合作关系。对分析家来说，所谓的配合，就是少担心方法是否考究，多关心方法的速度和灵活性。
