根本没想到，这篇七年前充满了火药味的小小讲稿竟然还有机会再版。本来成书前该讲稿就以小册子的形式在企业界翻印并广泛流传，相当多的企业已经达到了中高层管理者人手一册的程度，我也因此不断受邀参加了许许多多的座谈会。本以为该报告的使命已完成，后来之所以答应出版社成书，主要出于给自己作个纪念的考虑。谁知，成书一再加印之后，居然还要再版，这真让我惶恐之余也担心是否在“炒现饭”。因之，首先要向自己交代的是，为什么还要再版。
细细重读一遍后，令人欣慰的是本书并未过时，虽然其中所用的例证都是七年前的旧例子，但其中的原理不但成立，而且比七年前更加适用而贴切。同时，读者也可以从这些旧例证中，看出作者用定位原理所作的“预测”是否准确。一些今天读者看来是天经地义的东西，在七年前这样讲，不仅火药味十足，而且风险巨大。记得本报告的第一场演讲过后，有一位好心的朋友，建议我对许多结论不要说得那么死。我在心里感激这位朋友的善意，在他看来，这样做不但得罪许多企业，而且结论过于偏激，至少是风险极大。记得我当时用了彼得·德鲁克的话来回答他：我没有预测未来，我只是看见了业已发生的未来。联想手机最近终于低价卖出，似乎为本报告的“预言”划上了一个句号。但是这并不表示中国企业界就此接受了其中的教训。正如彼得·圣吉所说：当一个新观念不受尊重，处处碰壁时，并非最大的挑战，因为反对意见能激发出正反双方的热情甚至信仰；但是经过这样一阵激荡，当这个新观念被广受尊敬与认同的时候，恰恰才是最大的挑战，因为此时无论对于推动者与反对者都容易误认为“战斗”已结束，从此将这新观念束之高阁。圣吉接着说：“真正的学习并非掌握知识，而是为学习者带来心灵转换及行为的改变。”
如果从行为的改变标准来看，中国企业对于如何打造品牌还刚刚起步。一方面，我们从观念的接受到行为的改变需要很长一段时间滞延；另一方面，还有更多的“新人”对于什么是品牌，如何打造品牌，缺乏最基本的素养。因此，本书仍不失为一本基本且通俗的“入门”读物。
相信本书至少有一个效用，即赋予读者新的眼光，甚至让读者变得和作者一样乐于审视和“预测”。比如说眼下热门的例子，虽然平安保险准备通过增发来筹集数目巨大的资本，用以充实其十分看好的平安银行，但无论怎样努力与投入，平安银行都不可能成为一个成功的品牌，近来其高层管理者走马灯一样轮换，就已经开始了不好的预兆。我也对俞尧昌先生当面说过，不论更换格兰仕空调多少任的总经理，也不可能让格兰仕空调成功……诸如此类的例子实在太多，再举下去即使不算哗众取宠，也是毫无意义。领悟了本书精神的读者，同样可以精准地做出许多看似冒险的“预测”出来。可见，定位作为一门学科，在中国的传播仍刚刚起步而已，但中国要从“中国制造”升级为“中国创造”，少不了定位这项核心的管理技术。
当初，作为一个小小演讲，其中有许多地方即使很重要也难以充分展开。好在我的老板特劳特先生在中国的书已出了十几本之多。本书的其中一个贡献，就是将定位理论中国化了，能让中国的读者领悟其核心精神—通过占有心智资源而创建强大的品牌—从而激发起学习“定位”这个新学科的兴趣。或许这才是本书再版的理由。
定位既是一门学科，更是一项实践。本书第1版的不足之处，在于缺少一个系统的案例，详尽地实证如何为一个品牌创建定位的全过程，并最终缔造出一个强大的品牌。趁再版之机，我把本书分成理论与实践上下两篇，上篇仍保持第1版的原貌，下篇着重讲定位与品牌实践。新增内容介绍了我们多年以来实践案例王老吉的整个品牌战略历程，并选编了我们在中国就品牌实践许多关键问题进行研讨的论文。关于王老吉案例的文章都在哈佛《商业评论》发表过，当时版面受限有些地方未充分展开，这次总算进行了完善。如果这些原则能协助王老吉在与世界第一品牌可口可乐的竞争中胜出的话，应该对其他企业也有可借鉴的价值。
呜呼，岁月已逝，新见不多，敝帚自珍，读者明鉴，是再版序。
邓德隆
2008年8月上海
