“监工”上司制造爱搞小动作的下属
怀疑就是“不信任对方”。要探讨上司不信任下属的话题，首先要谈谈什么是信任。信任就是“相信对方”，人们为什么相信对方呢？管理学家克莱默和泰勒在《组织中的信任》一书中指出，信任的源泉有三：
首先是寻求交换平衡的“计算型信任”；其二是以能够分享必需或重要知识信息的实力为基础的“知识型信任”；最后一种是在兴趣爱好等情感层面对彼此有好感时产生的“认同基础型信任”。
始于利害关系的计算型信任只要置于商业交易或缔结和约的过程中就很容易理解。在商业交易中，如果己方给予了彼方一定利益，彼方就应相应地回报给己方同等程度的利益，当双方利益均等时，就产生信任。这时倘若任何一方预见到自己将会蒙受损失，就不会再继续相信对方。这同“实力”亦或“好感”是两码事，纯粹是商业交易关系。
第二种情况，人们会在对方“实力”不凡的前提下相信对方。假如每次向某个下属布置工作后，他都处理得干净利落，上司就会相信以后无论交给他什么工作（非常重要的工作），他都会以自己预期的水准完成。这和体育比赛中拥有顶尖技术实力的选手在危机时刻发出决定性一击的道理相同。因此，下属具备的优秀实力就成为承担重任的理由。
最后一种是在长期的人际交往中自然形成的“心照不宣”的信任。“他都和我共事10多年了，总不会背后捅我一刀吧？”这种信任就是其中的典型。像这种情况，即使下属没什么实力，但上司往往出于觉得他“人品还不错”、“就相信他一次”的心理，便对这位下属给予了信任。
这三种信任中，无法断言哪一种信任更好。因组织的情况和上司的特点而异。比如在对专业性要求极高的组织中，以实力为基础的信任可能就非常重要。因为分配工作时一旦感情用事，就可能导致上百亿的损失，所以必须抑制这种倾向。相反在注重团队协作的组织中，就很难过于依赖员工的个人实力。此时培养上下级之间和同事之间的牢固感情和融洽关系比提高团队成绩更重要。
怀疑型：
以自我肯定成功学闻名的诺曼·文森特·皮尔在他的《只要敢想你就行》一书中说：“相信自己能做到，你将无所不能。”对某个人的信任--亦即对方对自己的信任是自信心的原动力。只有这样，人际交往中的相互信任才能成为散发正面能量、形成和维持更融洽关系的基础。这也是许多管理学家在企业管理研究中都相当关注相互信赖的重要性的原因--因为企业间成功的合作关系、双赢的劳资关系的根基都是信任。上司对下属员工的领导也不例外。
无论上司对下属是何种信任，都能够激发下属的工作信心和热情。培养信任关系需要花费许多时间和精力，但也有一朝即毁的可能。倘若上司或下属中的一方违反了重要条款，亦或阳奉阴违、两面三刀，那么就很难期望彼此间的信任能够继续维持。
那么上下级之间信任关系破裂、不再互信的原因又是什么呢？原因固然很多，但多以先入为主的成见和错误认识为主。由此引发的不信任关系极有可能发展成无意义的误会和不必要的冷战，很难轻易恢复。尽管下属不信任上司的情况也时有发生，但这里我们只讨论上司不信任下属的情况。
01：四处巡察的上司
如果上司不信任下属，下属基本上就永无出头之日。如果是上司出于信任委派的任务，下属一定会兴高采烈地去执行，但如果是在上司怀疑的目光下接到的任务，下属就会有一种“被监视”、“不被上司认可”的感觉，亦或“我是不是做错了什么”的担忧，从而无法集中精力工作。来回巡察监视下属的上司会严重影响到下属的工作效率。工作上不仅如此，有的上司在情感上也不信任下属。老是抱着“对他再好也没用，到头来还是会在背后骂我”这种心态。不信任下属的上司行为如下：
无法爽快地委派任务，总要犹豫老半天；
即使委派了任务，也总是频频（一天一次、或早中晚各一次）检查进展情况；
为了检验自己不在场时有没有人说自己坏话而常常故意出现在下属们聚会的地方；
时刻巡察下属有无偷懒不工作。
上下级间的这种不信任关系长此以往地继续下去，下属将会对上司也不信任。他们心中会萌生逆反心理和怀疑感：“上司都不信任我，我又何必去信任上司？难道他真能对我说话算话？还不是需要的时候利用我，完事之后就把我一脚踹开？”
02：不相信下属能力的上司
“只需做完那些就行了，反正不合我意……”
“即使是再小的事情，也要经过我的许可才能做……”
“我要是不在一旁看着就不放心。”
“那些非你能力所及，只做到这种程度就可以了。”
以上是不相信下属“实力”的上司常说的话。只要是有一定工作经历的下属，大概多少都听到过一两次。每当下属向上司请示想要加快工作进度或者追加新任务时，满腹疑虑的上司就会说这样的话，甚至还叱责下属没事找事、制造麻烦。听惯这种话的下属很可能就会变成被动接受任务的员工，不再积极主动地找事做了。这也是为什么“别想着出风头，安安静静地把该干的干完就好，至少不会挨骂”这句话成为金玉良言的原因了。我们来听听在组织中不被信任的下属们是如何说的：
“所有人都看着上司的眼色行事。在上司正式下达指示之前，没有人可以行动，也没有人想去行动。大家都没有自己去创造点什么的欲望，只是被动地接受上司的安排，以为和上司步调一致就能成功，安于依着上司定下来的套路工作。”
“尽管上司们都嚷嚷着要下属积极发表意见，但大多不过是嘴上说说罢了，实际决策全由上司来做。因为他们不相信下属的意见是对的，结果我们这些实际工作者完全丧失了主导权和决定权。反反复复总是这样，后来我们就觉得：‘反正决定是由上头来做的，我自己要那么十全十美干嘛？’往往敷衍了事就算了。”
上司认为如果让不够专业的下属放手开展工作，一旦出现过失，责任全要担在自己头上，因此尽可能地希望下属只完成自己布置的任务。如果下属主动承担了工作却没有办好，他们就大加斥责：“自己分内的事都做不好，还要管别人的闲事。”可是不要忘了，这句话一旦出口，就会成为浇灭下属积极工作欲望的罪魁祸首。
如果下属的实力都比上司优秀，那还要上司做什么？上司本就有责任培养下属，如果只因不相信他们的实力就连工作都不敢交托，那还怎么培育人才呢？纵然下属的实力稍显不足，但只要在不足之中发现其潜力所在，他们的实力就会像滚雪球一般一天天增长，作为上司的你可千万不要忘记自己这个本分。不放心也好，不满意也罢，请你先充满信心地对下属说：“我相信你！”这才是最有效的方法。心理学中不是有“自我实现预言吗？”哪怕只表扬一句“做得好”，下属的工作热情也会提高。如果始终得不到上司的信任，那么就连其潜在的能力也会被抹杀。
信任型：
01：给下属主导工作的机会
相信自己什么事情都能独立完成的心理，说得好听点是“自信”。这种自信会萌生“我要试一试”的愿望，是激起挑战欲望的重要手段。但“过犹不及”，自信心如果太强，就极有可能变成自满，继而导致悖离实际的决策或有勇无谋的挑战。所以上司与其陶醉于骄傲自满、唯我独尊，还不如定下一个“应该重点处理哪些事”的目标，然后主次分明地进行管理。
美国富国银行的CEO理查德·柯瓦希维奇曾说过：“我能做的事情不过是向股东和客户演讲、以及和员工们握手而已。”意思是说上司掌控一切和统领一切还不如重点指导某些核心工作更有成效。监管过度的领导机制会剥夺下属独立制定计划、主导工作的机会。记住，上司过多干预琐碎事务的行为不但会增大下属的压力，还会妨碍他们通过工作来提高自己的学习能力。
因此，向下属安排工作要以“信任”为前提。许多规定和惯例是为了运作效率的提高以及管理的便利性制定的，上司在指挥工作时如果墨守成规、令下属们束手束脚的话，他们就只能遵照上司的指示按部就班地执行，从而无法自己开动脑筋工作。被誉为最佳客户服务百货公司的诺德斯特姆就采用了“最小化”的方法执行各项营业规章制度，使得营业员服务顾客的水平显著提高。他们坚信如果固守繁冗而耗时的程序、事事请示领导的话，商场的营业员就无法为顾客提供快捷而优质的服务。
前总裁詹姆斯·诺德斯特姆就曾说：“如果公司过分强调规章制度，员工遇到问题就只能频频对顾客解释‘这不符合公司规定’。正因为此我才这样不喜欢规则。”他经营公司只有一个原则，那就是“如果事情与顾客有关，就按照你认为最佳的解决方案去处理”。虽然这条简单规定稍有不慎就可能导致权限滥用，但诺德斯特姆认为这种风险只不过是为达到“最佳服务”目的甘愿做出的小小牺牲而已。
“如果不信任员工、总是制定各式各样的规章制度加以约束，就不要愚蠢地期待员工们会全心全意努力工作了。”管理学家汤姆·彼得斯的这句话值得我们反复琢磨。
02：别把下属变成失败者
“不是失败，是在学习克服失败的方法。”当下属办事不利的时候，上司真该好好想想这句话。没必要非把下属都变成失败者，只要他不重复同样的错误就够了。越是强调他的失败，他就越容易逃避承担风险大的、富有挑战性的工作。”
盯着失败不放的上司一定要从根本上转变自己的视角。当下属遭遇失败，与其对之厉声呵斥，不如换一种方式，让他们从失败中学习，鼓励他们再接再厉。前不久，负责谷歌广告系统的副董事长谢乐尔·桑德伯格就犯了一个错误，导致谷歌损失数百万美元。当她向董事长拉里·佩奇辞职时，没想到佩奇却高度评价她的挑战精神，并对她说道：“我很高兴你犯了这样的错误，我希望我们的公司是一个不断创新的公司，哪怕失败了也要不断地挑战新事物。假如要求你们永远不犯错误，谷歌就会沦为一个保守的公司。”
