《从优秀到卓越》中提出的“第5级领导者”的概念得到了企业管理人的广泛认同。
柯林斯与他的团队通过对有15年持续成长历史的公司进行研究，最终“发现”了经营卓越的公司都有一位卓越的领导。
根据研究的结果，他们将公司领导者分为五级：
第一级是能力出色的人：用才智、知识、技能以及良好的工作习惯为公司创造价值；第二级是乐于奉献的团队成员：投身集体项目和其他成员高效合作；第三级是能干的管理者：组织人力、物力，并使其得到充分，有效的利用，以实现既定目标；第四级是高效的领导者：对于目的的工作可以投入充沛的精力，显示出专业的职业素质，激励整个集体追求的绩效标准；第5级是第5级领导者：通过个人谦逊性格和职业意志的复杂结合，使企业能够长期、持续、健康地发展。
第5级领导者都具有这样的双重性：谦虚而执著，羞怯而无畏。谦逊的个性与强烈的专业意志看似是矛盾的混合，他们是顽固的、无情的。然而，他们又是谦逊的。他们对自己的公司充满热情，雄心勃勃，但是又绝不允许丝毫个人的自负成为公司发展的桎梏。对于公司来说他们功勋卓著，但是，他们自己却将所有的贡献归功于同仁、属下以及外部帮助，或者用他们的话说，“纯粹是运气”。他们通常决策冷静、温和，依靠雄心勃勃的标准，而不是吸引人的号召，促使员工积极性的提高和公司的发展，为建立长期宏伟业绩，制定出一整套标准体系，严于责己，归功于他人。
那么一般管理者能不能通过自我的修炼而成为第5级领导者呢？对此，柯林斯总结了5个步骤：
一、成功的第5级领导人往往是先人后事。这些领导人首先为公司请进合适的人选，并令合适的人选各就其位，然后再因人制宜考虑下一步如何走。柯林斯认为，花时间激励人是巨大的浪费而且往往得不偿失，如果你有合适的人，他们就会自我激励。因为合适的人不需要严加管理或勉励，他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功。因此，第5级经理人采用的薪酬机制不是为了让不合适的员工做出正确的事情，而是让合适的员工来到并留在公司中。他们选择员工非常严格，若无法确定，则宁缺勿滥；同时一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。
二、第5级经理人并非长于远见卓识，而是更善于直面残酷的现实，保持坚定信念，并积极采取行动。只有直面残酷的现实，才能做出正确的决策。卓越的领导会在公司创造一个善于倾听、不断发现问题的文化氛围，同时即使作出现分歧时也会冷静
分析而非互相指责。所有实现从优秀到卓越跨越的公司都是通过面对残酷的现实作为起点，不管遭遇多大的挫折，都相信自己一定能坚持到最后，从而走上成功之路。有魄力可以是一种财富，也可能是一种累赘，过于强硬的领导个性，会阻碍一个人直面残酷的现实。
三、专注于最擅长的领域，柯林斯将企业专注于最擅长的领域称为“刺猬原则”。刺猬总是在遇到危险时蜷缩成一个圆球，用浑身的尖刺构成防御工事，虽然笨拙但却屡战屡胜。那些实现了卓越的公司精英，就像刺猬一样专注于自己的核心优势，用最简单的理念获得成功。他们明白自己的组织在哪方面能够做到世界最出色，并寻找出驱动企业赢利的经济引擎和指标。他们实事求是地探讨企业经营的基本面，分析企业必须面对的种种决定和必须严守的纪律。强调炫目花哨、不断翻新的策略比不上坚持执行简单的想法和做法。
四、训练有素的文化。企业的成功在于其创造力、想象力、大胆的尝试及富于幻想的激情。第五级经理人在公司建立一种在框架下实现自由和责任的氛围和纪律。这种文化中人们自律性很高，愿意全力承担责任；近乎宗教式地执行“刺猬原则”。当员工有纪律的时候，就不再需要层层管辖；当思考有纪律的时候，就不再需要官僚制度的约束；当行动有纪律的时候，就不再需要过多的掌控。结合了强调纪律的文化和创业精神，你就得到了激发卓越绩效的神奇力量。
五、以科技为加速器。对于科技所扮演的角色，“从优秀到卓越”的公司有与众不同的想法。跨越卓越公司之门的公司受创造欲望和追求卓越的内在强制冲动激励，他们从来不把科技当成驱动改变的主要力量，但他们能开风气之先，率先应用精选的科技。单单科技本身，永远都不是企业卓越或衰败的主要原因或根源。
那么王文京是如何让自己“从优秀到卓越”的呢？
王文京对自己今日的成功有过这样的评价：他把用友的代理营销体系的建设归功吴铁；把用友最成功的软件UFO归功于苏启强；把财务软件市场的教育和培植归功于自己当时的竞争对手先锋；把用友发展迅速归功于软件作为朝阳产业的拉动。
王文京好像没有把什么归功于自己，但他做成了用友。他带着他的“本土雄心”在持续前进。
如果把王文京的故事按照时间节点来梳理，那么可以发现，从他白手创业到造就世界级用友的这一过程中，他让自己从优秀走向了卓越。
