第25节:顺畅通道 提升效率(6)

由此看来,在合作分销渠道模式中,襄樊办事处保留了价格、促销、服务和市场管理等工作,因为分公司需要维护、统一品牌形象,但是分销、物流管理工作就交给了实力较强的经销商完成,从而实现了“双赢”。

  3.宜昌:区域代理

  宜昌没有建立办事处,只派一人负责当地销售,所以对经销商相当依赖。在分公司人力不足的情况下,需要在区域内寻找一个较有实力的经销商作为当地总代理,把全部销售工作交给他,总代理商可以发展下线批发商或直接向零售商供货。

  (1)渠道政策。区域代理制的销售政策比较简单,由于这种模式是分公司人力不足和当地经销商实力较强结合的产物,所以一开始双方定位就很明确。分公司与代理商就该区域内的销售目标达成一致后,双方确定结算价格,然后由代理商管理区域内的产品销售,至于代理商是再发展下线批发商还是直接向零售商供货,分公司不再过问。就渠道利益分配而言,由于代理商可以自由制定区域内分销政策,加上分公司确定的对外销售价格,如无外因或历史原因,代理商的销售毛利可以达到5%左右。而区域零售商会自己定价保证毛利,如部分销量大的规定低毛利,销量低的规定高毛利。

  (2)渠道成员分工。①代理商:代理商根据市场状况选择相应产品,分销工作完全由其完成;由于人力原因,分公司很难在宜昌当地开展大规模的促销活动,更谈不上制订较为灵活的促销方案,所以大部分促销活动由代理商管理。②分公司地区专员:由分公司提供产品,分公司地区专员协助代理商开展促销活动;售后服务则集中在产品保质期等问题上的处理;代理商很难有效管理零售商的库存,退换货成为矛盾之一,如能给予其一定费用支持,可能得以缓解。

  实行代理的区域市场管理的力度较弱,分公司地区专员协助客户分销和处理突发事件,减少市场压力,但是市场的建设深度明显不足。

  TT公司武汉分公司根据市场发展和区域的业态模式,战略性地调整原来单一的渠道,采用多元整合渠道新模式,在湖北省三种不同特点的重要开发城市设置了三种不同的渠道模式,逐步建立三种销售子系统,并在此基础上进行有效整合,融于武汉分公司的整体策划。这种基于分公司在各城市不同的资源分配而采取的针对性策略,可以有组织地把握、影响、渗透和维持市场,增强产品在流通领域的支配力与影响力,并在实践中取得良好的效果。

  三、经销商管理

  经销商的目的是为了赚取更多的利润。当经销商的网络及渠道建设基本成熟时,有的经销商便“懒惰”起来,把自己的渠道与销售网络当作一棵永远年轻的摇钱树,对于销售产品的选择也更加挑剔起来。他们一方面要考虑厂家的优惠政策及促销政策,另一方面也要选择产品的利润率以及是否好销等。当一种产品开始热销时,大部分销售商就会极力推进此种产品的销售,而对其他产品的销售,就会相应懈怠。

  所以,如何选择经销商,如何对现有的销售商进行有效整合,如何在利用经销商现有优势的同时加强自己的渠道及窗口建设,与之取得一种利益与势力上的平衡,对企业而言十分重要。

  加强对经销商管理需要加强对其的评估,包括:销售额增长率评估、销售额稳定情况统计、销售额比率分析、费用比率分析、货款回收的状况、销售品种、商品的库存状况、促销活动的参与情况、访问状况分析及支持程度分析等。

  案例3-2 格力的中间商管理

  格力空调在处理中间商的问题上显得十分果断,格力认为,“定期追踪管理”应该是企业控制中间商而不是被中间商控制,对所有的中间商都应该平等。一次,有一个年销售额达1.5亿元的中间商要求厂家给其特殊优待,而且语气很傲慢。格力当机立断,决定取消他的格力空调经销资格。那位中间商连忙认错,并保证不再要求特权。由此可见,对待中间商一定要纪律严明,否则,如果纵容中间商,会给厂家的管理带来一定的困难。实际上,一些中间商提出不合理要求时,也是半真半假,不无试探之意,企业应坚持原则,明确回绝。

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