第二节 项目管理
从上述的苹果故事和"为无为，无不为"的道家哲理中，我们可以领悟出项目的管理之道。
首先我们来理解，什么是项目。
项目不是一种停留在脑海中的愿望，项目不是我们每天无意识的一些活动，项目也不是一种被动的事情，项目更不是一种拍脑袋决策的行动。用最简单的描述，项目可以理解为一种主动的、有目的的、有规划的一系列活动。
项目充满我们人生和事业的方方面面，从人生的方面来看，栽培孩子是一个项目；选择另一半也可以看作是一个项目；职业的选择可以看作是一个项目；居家的设计可以看作是一个项目；一种健康的生活方式的养成可以看作是一个项目；自己的形象设计可以看作是一个项目；事实上，如何度过自己的有生之年就应该是我们每个人此生最大的项目。
而从事业的方面来看更是如此，一个把本职工作当作项目来管理的员工，一定比一个不动脑子的人更具竞争力、更优秀、更有团队精神，也更理解工作的意义，以及更有上升的潜力。而如果想要有更大的成就，成为一个干部，能够管理事情，能够带领团队，无论管事还是管人，归根到底，就是做项目。事实上，部门的所有工作都可以理解成一个个的项目，组织的经理是负责这些项目的集合的经理。当然，再上一步，要去创办企业就更是一个大项目了。
从项目管理的概念出发，我们可以把人分成两种类型，一种类型的人就是有项目思维的人，而另一种人是没有项目思维的人。所谓"因荷而得藕"，事情的因决定了它的果，在我看来，想要脑子轻松的人，必定生活是累的。道理很简单，因为他无法控制事情，所以一定会被其他的人和事情所控制。
所以在这世界上，成功的人都应该是那些具有项目思维的人。然而同时我们也会发现，这世界上绝大多数的人是不具有项目思维的人，很多人是被动地在生活和工作着的，还有不少的人是凭感觉在做事情的，当然撞大运的事情也不是完全没有。在这世界上，确实是有那么一些人，在恰当的时机，做了恰当的事情，然后就突然成功了。现今的社会，每天都在上演着那些一夜成功的神话故事，但是如果我们冷静地观察，在过去的岁月里，那些昙花一现的成功故事的主人，因某些变化又突然倒下的案例确实也不在少数。而在我看来，真正的成功应该是一种长期保持的安定的状态，并不是大起大落，这种成功状态的保持确实是需要一些项目思维的理念才有可能达成。所以，特别对于一个想把事业做成功的人来说，项目思维是一种不可或缺的元素。
以人才的概念来说，我认为，这世界上可以称得上是人才的一共只有两种，一种是专才，专才具备某种特殊的技能；另一种是具有项目管理能力的人才。我们来做一个比喻吧：项目管理的人才是一棵树，有根、有叶、有枝，有生命力，会长大。项目管理的人才是一颗种子，再小，只要你把它埋到土里，它就会发芽、壮大，变成一棵树。专才是指具备某种专门化的技术，在整个项目过程中，专才完成其中的一段；专才的人是项目树上的一根树干。但是项目管理的人才，需要完成整个的项目，他需要用专才的人去完成任务。
比如以电影来说，导演张艺谋是项目管理的人才，摄影师是专才，演员也是专才。当然，有很多的人才都是从专才再发展到项目型的人才，最后成为复合型的人才。
项目有大有小，有简单有复杂，从全息理论来说，大项目是多个小项目的集合，大小项目层层嵌套，螺旋往复，可以千变万化。但是从本质上来说，所有项目的逻辑过程是一样的，所需要的能力的方面也是一样的，只是做大项目所需要的能力的广度、深度以及历练更宽广。
然而在我看来，项目管理的能力是可以去栽培和发展的。同时，我也认为，如果我们不按照项目逻辑去实施项目，那么无论有再大的本领，你做的项目也必然是偏颇的、流产的、不完整的或不太可能有满意的结果的。当然，这世界上还是有很多成功的人，表面上看起来，他们并不按照项目逻辑在做事，但是也十分成功。但是在我看来，这是因为这些特别杰出的人有特别杰出的逻辑思维，这些逻辑思维本身就符合项目逻辑。项目思维深藏于他们的脑子中，他们有明确的蓝图，永远知道当下该做什么，如何去做，并一步一步地朝着他们的目标而进发。
那么什么是项目思维和项目逻辑呢？
我们可以这样来理解，就是一个人把他要去做的一件事情，看成一个项目；而且按照项目的逻辑步骤来进行展开。而这个项目步骤就是项目逻辑，用项目逻辑来思考问题的人就是有项目思维的人。
对于一个我们想要去做的事情，我们首先把它定义为一个项目（WHAT），接着来进行项目逻辑的展开：
第一步，想清楚为什么要做这个项目，是否要做，如何取舍--WHY。
第二步，明确地定义项目的愿景，以及尽可能地量化目标--WHERE。
经过以上的两步，我们已经明确了项目的意义，当我们确定要去做的时候，当我们有了明确的目标以后，当我们抱持使命必达的信念以后，将相当于我们已经在项目的土壤里埋下了项目的一颗优良的种子。
第三步，找到达到目标的解决方案，或者说战略。
第四步，在我们找到解决方案以后，为这个方案制订可实施的执行计划，或者说战术。
以上的两步，决定了如何做（HOW）的问题。战略是找到解决方案，战术是把战略转变成具体的可执行计划，经过上述的过程，"谋定"就完成了，接下来的步骤是执行问题。
第五步，执行战术计划，或者称为管理，所谓管理，就是组织资源去达成战术任务。
第六步，就是结案和评估，有无达到目标。
上述的每一个步骤对于项目的结果来说都是极其重要的，只要有一个是偏颇的，就会导致最后的结果不能如愿。在我看来，所有的这些步骤要去达成都是不容易的，都可以看作是一种能力，而且是一种十分难得的能力。但是这种能力并非来自天生，是完全可以栽培的。我们不妨来尝试推理一下，看看能否找到一些管理工具来对其加以破解：
第一步,我们首先要想明白做这个项目的意义。
在启动一个项目之前，我们一定要想清楚两个问题：第一个问题是要清晰地评估这件事情对于我们的价值和意义，第二个问题是搞清楚这件事情是否符合道义。
以企业为例，通常情况下，我们都知道，一动不如一静，任何的变动都带有"吉"和"凶"两种几率。老子说，治大国若烹小鲜，意思是说，治理国家要像烹调小鱼一样，不要经常翻动。但是事实上我们还是需要对公司进行管理和控制，所以当我们采取一些措施的时候，一定要很慎重地想明白这种变化的意义。
在评估项目时，我们经常会犯的一个错误是，有很多的因素互相牵制，有利有弊，使得我们无法决策。但是如果我们抛开眼前的各种纷纭的因素，我们站高、站远一些来观察项目对于全局的意义，以及对于企业或者我们人生长远目标的意义的时候，我们就能知道该怎么去决策了。因为经过了这样的看待以后，我们所看到的已经不是大象的一部分，而是整个大象，我们更清晰地了解了项目的意义以及它的目标。
其次，我们所做的项目应该是要符合天道的，任何只顾一己利益而置天道于不顾的项目是注定要失败的，而且一定是会遭受天谴的，或者招致报复的。我们不要自以为聪敏，我们要知道，在我们的头上，有一个看不见的天道之网，它是疏而不漏的。
第二步,我们要设定项目的目标。
虽然我们已经知道了项目的意义，但是我们还是要对这个苹果有一个清晰的定义，怎样的苹果才是我们期待的，可否定性和定量。很多人对于目标只有一个模糊的方向感，但是讲不出来确切的东西。这并不奇怪，多数情况下，我们对于自己期待的蓝图只有轮廓感，当事情推进的时候，前面的道路才慢慢清晰。这并没有什么，这和照相机的原理是一样的，我自己也常常如此，但是我们也应该想到，我们努力去把目标研究清晰，我们在制定战略的时候就会更加聚焦和准确。事实上，目标的量化也完全可以是一个渐进的过程，在项目启动和实施以后，我们的道路会看得更加清晰，这时候目标也会更加清晰和聚焦。
第三步,找到达到目标的解决方案，或者战略。
经过上述的两个步骤，我们已经埋下了苹果的种子，接着我们来找到把这件事情做成功的道（逻辑，也就是f函数）。
在special result=f(special seed,special force)的函数方程式中，对于一个特定的种子，施加一种特定的外力，最后在苹果逻辑的运算下，获得我们所需要的特定的结果。这个special force就是我们要找到的解决方案，或者说战略。而这个special result就是我们的项目的目标。
在上述的命题中，找到函数关系极其重要，我们只要找到事物的内在规律，我们才有可能找到合适的解决方案，假如我们没有找到这个规律，那么我们完全有可能找错路，有可能我们所有的努力都会付诸流水，或者产生虎头蛇尾的结果。而这个部分应该也是整个项目逻辑中最关键的部分，因为它是项目过程中从宏观到微观、从哲学到科学的过渡的部分，我们要找到事物的规律，就必须从事物的基本面出发，采用逻辑和科学的方法来研究出它的规律。
在我们的公司里，曾经有一些这样的干部，他们看到一些不合适的现象，常常会说，不应该这样，而应该那样，我把他们称为"YX干部"。YX以前是我的一个干部，因为他只知道要得到苹果，但是从来不去想如何获得苹果的逻辑。他总觉得苹果本来就应该在这里的，他简单地认为"本该如此"，却不知道"为何如此"和"如何达成"。这样的人，即便你把事情交给他们去做，他们也不会去研究事物背后的规律和达到目标的方法，而只会停留在空谈和蛮干之上。但是如何来找到事物的规律呢，在这里我要推荐大家有机会去看一下庄子的《养生主》。在这篇文章里，庄子描述了一个庖丁解牛的故事，是说庖丁为文惠王做解牛表演，"手之所触，肩之所倚，足之所履，膝之所踦，砉然响然，奏刀〖XCZ5.TIF;X*1/9〗然，莫不中音；合於桑林之舞，乃中经首之会"。意思是说，庖丁的解牛技术已经到了出神入化的境界，就好像在音乐中舞蹈一样。但是，庖丁是如何达成的呢，是因为他充分研究了牛的生理结构，找到了解牛的路径，并为解牛制作了专用的刀具，经过多年的总结、摸索和反复的试验，最终找到了解牛的最好的方法。
所以分析事物的规律，并采用不断实践的方法来试验认证，是找到事物规律的最基本的方法。
事实上，我们要找到的是一个事物的规律，或者说是道，在数学中，可以描述为求函数的一个解析公式。在一个函数关系式中，对一个函数的变量赋予不同的参数，会得出很多的解，但是在实际生活和工作中，在我们有限的资源条件下，我们所可以选取的变量不会是很多的。而要找到这个公式，只需要我们对十分有限的变量，进行逻辑分析，分析出在这种变量参数的情况下，会得到怎样的解。而这种分析的过程，我们也可以通过以下的途径来获得：
一、分析研究对象的特性和结构，使用科学和逻辑分析的工具来找到一共有哪些解决方案。必要时，也可以采用头脑风暴的方法来找到可能的解决方案，以及判断它们的可能的结果（result）。
二、听取别人的意见和建议、充分尊重和调研别人的成功和失败的经验，善于分析、归纳和总结，从别人的经验中去求证我们得出的分析是否科学与合理。
三、当我们找到这些解决方案以后，我们就可以分析出不同的解决方案，在怎样的条件下，会得出怎样的不同的结果，哪些是可控性的，哪些是不可控性的。
四、善于使用潜意识，当我们对一个课题有深度的思考还不得其解的时候，不要着急，我们的潜意识会帮助我们思考。我们的潜意识就好像是一片土壤，当你在潜意识里放下一个问题的时候，就好比是埋下了一颗种子，人的潜意识有一种功能，当你在忙着做其他的事情或者在睡觉时，潜意识还在为我们工作。我们都有这样的经验，不知道在什么时候，一种清晰的思路和概念会突然来到我们的意识层面，这就是潜意识所输出的结果了。往往它是非常正确的，你可以把它看作是上天在指引你。所以善于利用潜意识是人生一种十分宝贵的财富，而且每个人只有去深度思考的时候，潜意识才会来帮助我们。
五、设计一些试验方案，来观察试验的结果，来看一下我们的规律是否找对。
当我们已经找到函数以后，我们会很容易地找到一个特定的参数（方法，或者战略路径），通过这个方法我们将会收获我们所期待的苹果。
但是当我们找到战略路径的时候，我们先要做的一件事情就是评估战略实施的可能性、可行性和可控性，这要求我们对于"可能性、可行性、可控行"之间有一种明确的概念界定。我们应该要了解到，只要事情不能转变为可控性的时候，事情最后成功的几率可能是会低的，为此如何把可能性和可行性转变成可控性，是项目逻辑中十分关键的因素。这时我们需要评估自身所具备的资源条件和长短处，才能真正作出正确的战略决策。
通常，当评估完成后，会产生两种结果，一种结果是可达成的，那么我们完全就可以直接决策。而另一种结果则是难以达成的，这个时候也很无奈，有时候是我们的资源或能力条件不够，有时候是我们的平台还没有搭建到位，也有的时候是时机尚未成熟。这时候需要我们暂时放下，强趁时机不是一种理性的行为。庄子说得好，知道什么是自然的力量，什么是人的力量，恐怕是人的智慧到达极点的表现。所以不要勉为其难地去作为，我认为一个优秀的人才应该是知道当下该做什么而且去付诸实施的人，他有耐心去搭建平台，直至达成他所期待的境界，而不是蛮干。
这世界上还有一些人，认为只要有可能和可行，就是可以做的事情。他们不去考虑成功的概率，也不去把这种可能性或者可行性的前提转变成一种具体的存在去加以实施，最后导致项目的失败。在他们的嘴巴里，我们会常常听到一种很熟悉的话，"既然别人能够做到，那么我们也一定能够做到"，而通常这样的人最后是未必能够成功的。
其次，对于一些投入比较大的项目，还有必要先做一些论证，这与科学实验的原理是一样的，我们可以按照下列过程来设计实验：
一、制定合格标准：定性指标/定量指标/允许偏差范围。
二、设计试验步骤：试验选择/试验方法的确定/试验执行方案的确定/试验实施/试验报告/试验分析/结论。
上述的过程就是整个项目逻辑中最重要的步骤，对于一个企业而言，这种能力是一种制定战略的能力，只有走正确的路，我们才有可能达到彼岸，否则如果路都走错了，那么后面再怎么做，都将是徒劳的了，而且走得越努力越辛苦，可能离我们目标越遥远。
第四步,把解决方案变成可执行的计划，或者说制订战术计划。
当我们已经制定了项目的战略方案以后，下面要做的事情就是制订可执行的计划，事实上这个过程是把战略任务（解决方案）转变成具体战术（可执行计划）的一个过程。这个过程是十分重要的，它是整个大项目过程中从宏观到达微观的中间环节，是把一个思想转变成具体行动的中间过程，没有这个过程，则最后的结果将有可能是不可期待的。
让我们来分析一下，制订战术计划的要求和步骤是怎样的。
一是对于战略任务的高度理解的能力，这是编制战术计划非常重要的前提。这需要一种高度和概念，对于一个没有宏观思想和视野狭窄的人是不可以让他去承担战术制定的工作的。
二是需要针对具体战略制订战术执行方案的能力，这需要在大概念上将战略任务分解成若干个子项目，并对子项目进行排序，设定子项目的目标，确定子项目实施的人选以及达成的要点。战略任务分解为子项目的要素是：排序/子项目名称/子项目目标/负责人/开始时间/结束时间/实施要点。
三是对每个子项目进行逻辑展开的能力，每个子项目展开的要素是项目过程中最细节的可执行环节。这十分重要，在这个部分，我们公司里采取一种叫做"项目控管表"的办法来自动展开，在一个项目控管表上，子项目的执行要素已经表达清晰：谁做WHO/做什么WHAT/如何做HOW/何时完成WHEN/如何报告结果RESULT/是否要提交结果，给谁/下一个步骤的作业者是谁。采用这样的项目控管表，可以使子项目在各个执行环节中自动流动，最后在完成后回到项目经理的手中。
其次，在设计项目控管表的时候，为了让项目经理控制项目执行过程中可能的偏差，以及动态了解项目过程中的重要信息，我们需要在项目流程中设置一些关键过程控制点。这种控制点有两种类型，一种类型是停顿指令（在获取新的指令后再执行下去），称为干涉点；另一种是要求作业者向项目经理提供动态执行信息，但是项目继续向下执行，称为观测点。
在这里我们有必要对项目的执行者设置严格的纪律，就是当执行达不到预期目标时，务必向项目负责人报告，不可拖延或虚报。这是项目执行过程中十分关键的要素，只有这样，项目负责人才能动态了解执行过程的偏差，并考虑纠偏的措施，使项目越过障碍继续获得顺利的执行。而作为项目经理，可以通过控制点的信息、工作例行报告机制和例会来对项目的过程进行过程控制。
上述的二、三点都需要计划制订者具备逻辑的分解力、具备知人之明以及对项目细节深入洞察的能力。谁适合做才能不辱使命；他需要怎样的资源和工具配合；执行过程的关键要素是什么；在哪个部位需要设计控制点等。
四是需要一种清晰的表达力，能够把具体的执行计划以一种十分清晰、简单和明确的方式表达出来，让执行的人员十分明确地了解，并能实施到位，这也是战术制定逻辑中十分关键的要素。
第五步,执行战术计划，或者称为管理。
当我们把战略和战术计划编制完成以后，就是"谋定"的部分已经完成，而最后能否真正收获苹果就取决于我们的"后动"了。项目做到这里的时候，后面的关键就是执行力的问题了。
很多的人把美好的愿望无法最终实现的结果怪罪于执行力不足，但是在我看来，谋定而后动，如若没有谋定的能力谈何执行力。其次，我认为执行力本身也是一个项目，我们必须要找到使执行结果可控的工具才能真正解决问题，而任何对人的执行力的依赖都是不足为凭的。
在我看来，执行力问题在本质上就是公司管理的课题了，任何的思想和计划如果没有执行力的保证，都将是空谈和徒劳的。事实上企业治理也是一个大项目，任何一个公司，在做到这一步的时候就开始复杂起来了，因为这时候开始涉及组织和管理问题。如何使用比较少及可获性好的人力资源成本来达成对企业战术计划的可控性的实施，并达成所期待的战略目标，在我看来，是企业管理最本质的目标，也应该是人力资源管理的核心问题。这对于任何一个企业，都是举足轻重的，有很多的企业把人力资源工作定义为只是对员工的绩效管理等工作，但是在我看来，人力资源工作的内容应该围绕着目标而设计，它所涉及的内容包含公司管理范畴的全部，是公司的头脑机构的责任，而不是一个下属部门的概念。所以在我们的公司中，没有一个独立的人力资源部门，只有这个头脑机构才能来评估和选择合适的员工和团队，并驱动他们来执行企业项目。
我们继续回来探讨，看一下，项目经理应该如何做，才能完成项目计划，并达到目标。从逻辑上来分析，他的工作分解应该是：
一、项目的宣达和正式启动。
将项目的意义、解决方案、战术步骤对项目成员进行讲解，对每个项目成员的工作进行布置，对重点进行讲解，和项目成员一起评估执行的可控性要素，创造这些可控性的条件，让每一个项目成员充分了解项目的意义和自己的任务是项目执行过程中最重要的一个步骤。
二、项目的过程控制。
我们知道，对于任何一个项目流程，只有闭环控制才能够消除静态偏差和减少动态偏差，而一个开环系统的结果有可能是离目标很远的。所以要将闭环控制的概念引入项目执行流程中，这是项目过程控制的根本方法。为此，需要在项目中设计偏差信息的反馈机制，以及建立对偏差信号的纠偏机制，来实现闭环控制。在我看来，这一点，是项目经理最重要的功力了。
其次，对于一个执行段的项目经理来说，在过程控制中，还需要一种十分到位的沟通能力，这些沟通包含以下三种内容：
第一是对上的沟通能力。这里包含两个沟通内容，第一个内容主要是对项目的战略战术制定者进行定期的报告，让他们动态了解项目是否按照他们的意图展开；其次对于项目中涉及战略战术需要调整的部分，项目执行经理应该要具备说服领导获得支持的沟通能力。这是执行经理对上沟通的要点。
第二是横向的沟通。取得各单位和环境的支持，为项目团队开辟顺利运行的通路是项目经理的第二沟通目标。
第三则是对下的沟通。及时了解项目过程中执行人员的状态，为项目执行者提供良好的工具、解除他们在执行任务过程的BUG和障碍，提供必要的支持。其次，项目经理还需要明辨主观和客观的界限，持守道的枢纽，不向员工主观的失职行为妥协。身为一个项目经理，对于下属要爱护，但不能纵容，让员工抱持使命必达的信念，才能让项目达成最终的结果。这是项目经理对下沟通的要点。
项目执行控制中还有一个重要的元素就是对于人为不力因素或违规因素的惩罚措施，这也是十分重要的。倘若没有对执行不力采取必要的措施，那么项目无法获得良好的结果。当然这是企业管理要解决的课题，不在本章的研究范围之内。
第六步,项目的结案。
对项目的结果进行描述，评估其是否达成项目目标；对项目的结果以何种方式进行输出和报告，也是项目经理的基本功之一。
最后，我用老子的一段话作为本章的结语，并与大家共勉："合抱之木，作于毫末。九成之台，作于蔂土。百仞之高，始于足下。为之者败之，执者失之。是以圣人无为也，故无败也；无执也，故无失也。民之从事也，恒于其成事而败之。故慎终若始，则无败事矣。是以圣人欲不欲，而不贵难得之货；学不学，而复众人之所过；能辅万物之自然，而弗敢为。"
译文如下：
合抱粗的大树，由细小的幼芽长成；九层的高台，由每一块土开始垒起；登上百仞之高，是从脚下的第一步开始的。刻意和强求地去做事，反而会失败，把持不放反而会失去。所以圣人顺从自然规律去作为，所以不会失败，也不去刻意把持，所以也不会失去。民众做事，常常会在接近成功的时候失败，但倘若在事情的最终还是像开始一样的谨慎，那么就不会坏事了。因此，圣人不去刻意追求欲望，也不去追求贵重难得的财物。圣人去学习民众所不学的道理，一反众人的过错而回归于道，辅助万物以顺从自然的方式去发展，而从不去做轻举妄为的事情。
