领导人才既是企业战略的制定者，又是战略成功执行的"催化剂"。组织要成功地制定和执行战略，就一定需要一支好的、有能力的领导团队。领导者的能力素质是一个综合性概念，它是组织领导能力、决策能力、识人用人能力以及交往协调能力等的有机结合。
（一）远见卓识，统揽全局
远见卓识是成功领导者的重要素质。领导者需要在变化的潮流中审时度势，先发制人，设定组织的远景和策略目标。组织的前进方向，怎样前进，会遇到什么困难和风险，领导者需要以非同一般的洞察力作出判断并给出答案。有许多领导者缺乏应有的远见卓识，往往受经验、外部环境等因素的限制，视野狭窄，看不清未来。领导者一定要用战略的眼光去观察、思考问题，要有自己的思想并不断与外界交流，看到限制因素以外的世界。
企业有时候看起来是遇到了很多问题，诸如人才问题、资金问题、产品问题等。其实，很多时候是领导者没有从这些问题出发整合出一种战略。好的战略可以引导人前进。我们在制定战略的时候往往没有对市场环境作出准确的判断。比如有一个好的创新品类，一上市别人很快就能够复制，实力比你更强的可能就超过了你。战略的基点是什么？战略判断的前提是什么？什么时间可能有取代者？有怎样的应对策略？对这些问题必须进行科学的分析并从战略高度思考问题，企业才会立于不败之地，否则企业就不能长久生存。很多人说企业因为没有人、没有钱企业才倒闭。不是这么单一的问题，
大部分是因为没有战略思维而倒闭的。
战略意识和全局眼光是一个领导者必备的素质。要总揽全局，统筹安排，站在全局的高度对复杂的社会现象进行科学的分析、综合、概括和判断。领导者不能只顾眼前，应该看得远一些，这与组织的发展和走向紧密相关。应站在战略的高度，基于现状，观察环境，结合变化趋势，预见未来，走在时间的前面。不仅在设定组织目标的时候应当如此，在制订组织的阶段性计划时也应当如此。要从战略角度思考当前的工作，与组织目标紧密相扣。这样才可以保持清醒的头脑，从当前的成绩中走出来，防止故步自封。
我国台湾 "橡胶大王"王永庆，通过艰苦努力，把一个小米店发展成为一家碾米厂。之后，他敏锐地发现台湾地区建筑业发展很快，便抓住时机，抢先转向木材经营，结果获利颇丰。当越来越多的人开始经营木材时，王永庆又毅然退出木材行业。
20世纪50年代初，台湾地区急需发展的几大行业是纺织、水泥、塑胶等工业。王永庆在看到塑胶业商机的同时，也充分考虑到在台湾地区发展塑胶业可能出现的困难和负面效应。于是，他派出一批技术人员到技术水平比较高的日本公司去学习技术；一年后，又从美国购置了一套先进的生产线，大大提高了效率。仅仅三年时间，王永庆的橡胶产业就收回了投资。30年后，王永庆的橡胶企业成为台湾最大的工业集团，他本人也被称为"橡胶大王"。
（二）有效管理，善于授权
诸葛亮在上后主的《自贬疏》中写道："街亭违命之阙，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任无方。"诸葛亮忠心耿耿辅助阿斗，日理万机，事事躬亲，乃至"自校簿书"。对此其对手司马懿有评价。司马懿一次召见诸葛亮的使者，问：
"诸葛亮身体好吗，休息得怎么样？"使者对司马懿说，诸葛亮"夙兴夜寐，罚二十以上，皆来览焉；所敢食不至数升。"使者走后，司马懿对人说："孔明食少事烦，其能久乎！"果然不久，诸葛亮病逝军中，蜀军退师。诸葛亮为蜀汉"鞠躬尽瘁，死而后已"，但蜀汉仍最先灭亡。仔细分析可知，这与诸葛亮不善于授权不无关系。
事必躬亲是领导者的一大忌讳。如果领导者把所有的权力都握在自己手中，事无巨细，所有决定都亲自拍板，必然是疲于奔命，处于一种被动局面。许多企业领导者认为，公司是自己白手起家打拼出来的，所有决定权应掌握在自己手里，员工只要执行并做好本职工作就是了。于是在公司大大小小的事务中穿梭，亲自插手去控制几乎每一件事，但是公司的绩效却很难提高。事实上，这正是到了应该授权的时候了。领导者应该从小事、琐事中抽身出来，善于抓大事。事关组织发展、牵一发而动全身的问题，才是领导者关注的重中之重。一个成功的领导者，并不需要事事亲为，而是要通过适当的授权，让下级充分发挥积极性和创造力，从而实现自己的目标。
责任与权力是对等的，没有权力责任就不存在，同样，只有权力没有责任也是不行的。授权不但使员工有行使管理的权力和责任，还可以保证员工拥有他们所需要的资源，获得自己的权威和力量。员工无论是在职能部门还是在车间或流水线上工作，都是各自领域的专家，他们知道怎样去完成自己的工作。只有在一定范围内给予他们权力和对等的责任，才能充分发挥他们的智慧和热情，从而提高工作效率。领导是谋大计的，是舵手，应时刻掌握员工划桨的方向，桨划得越顺利，越能更快地到达彼岸。
神州数码总裁兼CEO郭为曾任职联想集团副总裁，他在联想集团曾经做过公关经理、财务经理、集团办主任等不同职务，在每个职位上都做得非常出色。联想人说，郭为的长处在于领导能力，他的成功所在是放权式管理。从1990年离开公关部起，郭为就再没亲自给他的部下发过奖金，他把奖惩的权力下放到了基层。在郭为看来，管理就是解决集权、分权和授权的问题。权力是激励人最有力的武器，放权放得好，是最低成本的激励；放权放得不好，就会对管理造成极大的危害。不断追求最大限度的放权，是领导者对事业的最大贡献。郭为认为："我给你这份权力，我花了什么钱？一分钱都没花，但你有了这个激励后，就会拼命地去为我干活，那么，我为什么还要把这份权力自己握着呢？我为什么不能把这权力放给部下呢？"在郭为眼中，管理应该像空气，需要的时候它就有，不需要的时候它就没有。管理应该让人感觉是一种无形的东西，如果管理让人感觉到是一种束缚，就会扼制员工的创造力。因此在管理上，郭为坚持宽容。
当然，授权只是提高管理效率的一种手段，但不是绝对的。授权不等于完全放手不管，授权的前提是有效监控。领导者在实行授权之后，还必须继续加强对各项工作的管理，尤其要加强授权过程中的管理，努力提高授权的有效性。只有这样，才能达到提高管理效率的目的。
（三）精于沟通，有效激励
沟通是职业经理人了解组织和员工情况的关键。只有沟通顺畅，领导者才能得到全面的信息，才会对全局有一个正确的把握。在一个企业中，员工要表示愿望、提出意见、交流思想，企业领导者要发布命令、获得理解、了解下属情况，都需要有效的沟通。要使所有员工都能在同一个目标下劲儿往一处使，更离不开有效的沟通。
职业经理人要学会倾听。成功沟通的前提是倾听，只有先细心倾听，才能从下属那里得到有用的信息，才能够保证沟通的顺畅。许多领导不愿倾听，特别是不愿倾听下属的意见，无法与下属进行畅通的沟通，进而影响了管理效果。诺基亚每年都会进行一次全球范围内的、公司上下共同参与的"倾听你的心声"员工意见调查，提供畅所欲言、共同分享公司价值观和其他观点的机会。调查在全球同一时间以同样的问卷方式进行，能够充分反映全体员工的意见。通过这样的调查，员工可以了解自己所在小组、部门以及整个公司在此次调查中的结果，还有机会同经理、同事讨论这一结果，通过制订新的工作计划，进一步改进公司运营。
沟通过程有两个阶段：传播阶段和反馈阶段。职业经理人在沟通的过程中不仅要注意倾听，还要注意发送出的信息被对方接受的情况。顺利的沟通需要信息发送者与接收者产生共鸣。信息发送者如果不加注意，很可能使信息在传达给接收者之后达不到预期效果，甚至会产生误会、反感、抵触的情绪，使沟通失败。沟通过程中，重要的不是你对别人说了什么，而是别人听到了什么。1993年IBM危机时，郭士纳接任IBM的CEO。为了摆脱困境，他对公司进行了大刀阔斧的改革，并裁员30 000人。短时间内，公司内部人心动荡，谣言四起。为了消除员工的不稳定情绪，郭士纳利用IBM电视系统发表了15分钟的演讲，表达了他对公司走出困境、再创辉煌的乐观态度，并宣布裁员已基本结束，今后公司将走向成功之路。他还留了40多分钟时间回答员工提出的问题，成功地减少了误会，稳定了员工的情绪。郭士纳利用电视系统使得信息传播直观快速，避免了信息传递的过滤和扭曲。另外，回答提问是一个获得反馈的途径，能够了解到员工是否完全准确地理解了演讲的意思，对于歪曲的理解也可以及时给予纠正。郭士纳的这次沟通非常成功。
激励是领导者及团队不可或缺的方法。激励能让人产生行动的动力，为实现其愿景而努力。激励是不能强加于人的，也不应言不由衷。优秀的领导者在激励别人时，总是怀着强烈的责任感，积极创造让个人或团体顺利完成任务的条件，并使其在完成任务的过程中体验工作的意义，品尝成功的成就感，继而激发他们追求卓越。
美国戴尔公司董事长兼CEO赫布鲍姆，在激励员工方面着重关注小人物。
处于公司最上层、挣钱最多的人，往往会忘记底层人的生活有多么艰难。如果能使处于底层的员工感觉到领导者对自己的关心，整个公司都会受到鼓舞。赫布鲍姆第一次担任CEO是总部设在宾夕法尼亚州的小城魁克州立公司时。在这座小城里，公司员工对挣的每一美元都很看重。跟这些人在一起，会听到他们讲起即使买最基本的生活必需品，哪怕是孩子的鞋子都要货比三家。听到这些后，赫布鲍姆就把公司分配的车退了。
如今在戴尔公司的最底层员工靠每年2万～4.5万美元的收入养活一家人，而高层管理人员的奖金是这些底层员工收入的许多倍。赫布鲍姆向董事会提出申请，要求从自己的奖金中拿出一部分分给收入最低的155名员工每人1 000美元。对赫布鲍姆和大多数CEO而言，1 000美元不值一提，但对于要供养孩子上学或负担父母医药费的低收入员工来说，这就是很大一笔钱。
如果你克制自己对金钱的欲望，并且让员工们看到这一点，他们将会对公司非常忠诚，工作将非常努力。目前，戴尔公司的人员自然缩减率降到了11年来的最低点，主要是由于每个人都对工作感到满意的缘故。
（四）持续发展，重在创新
创造性思维对领导者开拓创新、取得成就具有十分重要的作用。创造性思维既是衡量领导者领导能力与素质的重要标志，也是反映领导者领导水平的重要方面。
优胜劣汰是竞争的天然法则。一个企业要想在竞争中立于不败之地，最重要的是要有永不衰竭的创新精神。一个循规蹈矩、以不变应万变，或把自己某一时期某一环境下成功秘诀当作圣经死守不放的企业领导者，无异于在宣告企业的终结。创造性思维贵在创新。或者在思路的选择上，或者在思考的技巧上，或者在思维的结论上，具有闪光的创新之处，在一定时空范围内具备首创性和开拓性。领导者如果没有创新精神，缺乏创新个性，就绝无领导魅力可言，就不会得到下属真心的支持和拥护。
领导者要努力培养一种百折不挠、一往无前的人格力量。大凡改革创新能力较强的人，都是精力旺盛、好奇心强、求知欲强、自信心强、思维敏捷、喜欢独立思考、不达目的不罢休的人。创造性思维需要付出艰苦的脑力劳动。一项创造性思维成果的取得，往往要经过长期的探索和钻研，甚至经历多次挫折。创造性思维能力的培养需要经过长期的知识积累、智能训练和性格锤炼。
根据《福布斯》发布的2006年亿万富翁排行榜，位居第四位的英格瓦?坎普拉德是一个善于观察和思考，在任何时候都能找到商机的人，这也是他成功的一个非常重要的因素。以坎普拉德为代表的IKEA管理团队，在制度、体制和方法上的创新，着实让人叹服。
坎普拉德看到做家具生意人的广告时，脑子里出现了想做家具生意的念头，而且创建了宜家公司。今天的宜家已经发展成为一个在全球拥有180多家连锁商店的跨国公司。
（五）品格魅力，潜移默化
职业经理人的个人魅力和领导气质具有非常强的影响力和传播性，是公司凝聚力的核心。当人们认为你这个人很有魅力时，他们更有可能采取你所建议的行动步骤。
充满魅力的职业经理人不仅仅表现在敏锐、睿智的洞察力，更主要的是他的品格。领导在本质上就是对被领导者产生影响的过程。成功领导的关键在于拥有超乎寻常的影响力，有效影响和改变被影响者的心理和行为。个人品格是这种影响力的主要来源。领导者能否得到人们真心的拥护和爱戴，很大程度上取决于他的品格修养。只有拥有良好的品格，才能获得人们的认同，才能吸引人们去模仿。这样就容易形成团队或组织的整体性，实现有效的领导。个人的品格包含道德和性格两个方面。丰富的专业知识和良好的口才也是个人魅力不可或缺的条件。优秀的领导者都会树立和维护良好的个人形象，所有充满魅力的领导者都很重视个人形象。
一个简单而有效的影响别人的方法，就是以身作则。领导者可以通过以身作则，来传播企业文化，传播企业价值观，传达各种期望。当组织内有异议存在时，理性说服是一种重要的策略。用符合逻辑的观点和事实，使人相信按照建议或要求办事，这种方法对明智和理性的人来说是最为有效的。另外，一定要形成一个可以仰仗的人员网络，这样在需要寻求支持时，有助于经理人对下属施加影响。有时候，通过单独行动来影响某个人或团体是很困难的，就有必要与别人组成联盟产生更大的影响力。如果你的个人魅力和领导气质足以影响他人，他们更有可能加入你的联盟。
有一次周总理召开会议，开会时间较长，到了午饭时间还没有结束。服务员端上了饭菜，发言的人继续讲，其他人边吃边听。一位军队负责人接过饭菜后只在盘子里挑着爱吃的吃了两口，便搁下筷子。可是当他抬眼时，看到他斜对面的周总理吃完了盘里所有的菜，又用茶水涮了涮盘子，倒进碗里一饮而尽。这时，他脸红了，又拿起了筷子??领导者位于组织的核心地位，其行为能够引起被领导者个体、团队以至社会心理的行为和变化。领导者个人的行为魅力，对于组织是否能够正常运行和健康发展具有决定性的意义。
1999年，农化产业发展不景气，杜邦要求全球裁员4 000人，上海杜邦农化有限公司总经理鲍世桢也接到通知，中国公司也必须裁员。但他不愿意裁员，于是决定压缩成本来避免裁员。鲍总以身作则与员工一样节俭，员工深受感动主动加班，最后降低了25％的成本。情况一有好转，鲍世桢立刻主动补发员工的加班费，员工的士气也越来越高。正是凭借这种主动的关怀和互相的信任，上海杜邦农化员工对企业的满意度达到了99％。鲍世桢自豪地说："除了出国、公司内部换部门，我们三年半来保持了零流动率。"
（六）善用帅才，也用将才
人才是企业的灵魂。一个企业需要优秀的人才。财富可以失而复得，而人才一旦失去就难以挽回。美国通用汽车公司总经理深有体会地说："你可以把我的资产拿走，但是请把公司的人才留给我，五年之后我将使被拿走的一切失而复得。" 知人、选人和用人，是事业成功的关键。在实际工作中，我们都会体验到选拔一个人才确实不像挑选一件商品那样简便易行。古人云："明其视，则举不失德；广其听，则野无遗贤。"这段话的意思是说，言行最能反映一个人的思想、品德、才学和见识。俗话说，言为心声，行能传神。言行是人们思想和性格特征的具体体现。但听言观行，往往只能在较短时间内对所选之才获取初步的印象、感觉和看法。全面评价和选择一个人，仅凭短时间的观察是很难鉴别出其全部特点的，在听其言、观其行的基础上还必须坚持实践唯上的原则。要立足于在实践中选拔人才，不能急于求成。幻想在极短的时间内选出极为优秀的人才，甚至仅凭借一时的印象就妄下定论，这是选拔人才者之大忌。
一代明君汉文帝善于用人。一次汉文帝到皇家园林打猎，见到一些没见过的奇珍异兽就叫来园林主管询问，没想到这一问却问住了这位官员，旁边一位管理人员自告奋勇要求回答，并且口齿伶俐，夸夸其谈。文帝听了非常高兴，就打算撤掉原先的那位主管官员，改用这位管理人员。他刚想下令，却被大臣张释之拦住了。
张释之问道："陛下觉得绛侯周勃这个人怎么样啊？" 文帝说："那还用问，堪称长者。" 张释之又问："那东阳侯张相如呢？" 文帝说："也是长者。此二人都是汉初重臣，但是都有些木讷，不怎么会说话。" 张释之说道："既然如此，那绛侯周勃、东阳侯张相如都曾经有些事情说不清楚，哪里像此人这么伶牙俐齿啊！" 张释之说："秦朝的时候，秦王就是注重耍嘴皮子的功夫，结果朝廷官员都以耍嘴皮子为能事，文过饰非，导致亡国。今天的这件事陛下是不是应该再考虑一下。" 文帝乃一代明君，一下子就明白了张释之的话，若提拔了这个人，确实有可能获得一位好的上林苑主管官员，但其他大臣会认为这是耍嘴皮子的结果，若闻风而动，人人以耍嘴皮子为能事，定会造成巨大的社会危害。权衡利弊之后，文帝决定不提拔那位官员，只是撤了那位主管官员，因为玩忽职守是必须受到惩罚的。自此，汉文帝在用人上就特别注意"听其言、观其行"，官场之风得以净化，汉文帝的统治也得以巩固，也因此出现了中国历史上有名的"文景之治"。
一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样用这些人才。要合理使用人才，必须掌握管理人才的正确方法：第一，因事设职，量才任职；第二，扬长避短，各尽所能；第三，明责授权，用人不疑。此外，还要善于培养人才。领导者在使用和培养人才的过程中，要经常给予具体的检查、指导和教育。当他们犯错误时，要勇于为其承担责任，并及时指出，使其知错和改正；在他们作出成绩产生骄傲自满情绪时，要严肃指出，帮助其正确地看待自己，谦虚谨慎，戒骄戒躁，再接再厉。
领导能力不是天生的，没有人生下来就有领导者的天赋和能力。领导能力是通过后天培养的。领导能力的培养并非一帆风顺，而是一个渐进的过程。
培养过程中会不时出现转折点、关键点，进入领导能力转变期。转变期是进入新角色的时期。不管这是一个正式职务、一个项目，还是一个因危机等意外事件而不得不承担的角色，这个新角色都与旧角色有根本性的区别，因而旧的运作方式不再适合或有效。对于一个典型的成功经理人来说，领导能力的转变遵循一条可预测的规律。在职业生涯的前几年中，逐渐培养起功能性和操作性技能，辅以规划、预算、人员安排和绩效管理的经验。
