--黄光裕论个人成功
敢想，就是要树立目标。一个人要想做出点成绩，必须要有理想，要有宽阔的视野和远见。没有远大理想的人一生将一事无成；敢做，就是要能将想法付诸于实施，取得实效；坚持，就是要持之以恒。只有坚持才能捕捉到机会。成功在于点滴积累，需要在每一个细节比别人做得都好一点，比别人的耐力更持久一点。
选准目标，坚持不懈
当犹太人的经商神话被世人奉为楷模，四处传诵之时，只有极少的人注意到，他们真正的成功不在于他们具有上天赐予的经商天赋，而在于他们在后天养成的智慧，即善于捕捉机会、创造机会，拥有坚忍不拔的意志。而最重要的是，他们能够准确地选准经商目标，并能持之以恒。他们决不会半途而废，奋斗对他们而言是永恒的，赚钱和成功对他们而言，也是永恒的。
可以说，出生于东方世界的黄光裕，他所获得的财富成功同样也是基于敏锐的市场洞察力和把握机遇能力，以及坚持不懈的精神。
1987年1月1日，黄光裕开始接手国美做家电。当时的家电市场还是卖方市场，有货不愁卖不出去，愁的是进不到货，因为当时进货渠道太少。此前，黄光裕曾想过做食品行业，但他考虑到当时的消费水平，认为做食品获利不大，因而就没做；也曾考虑卖服装，但又自觉心太粗，布料、季节性等问题把握不好。经过比较之后，黄光裕发现家电行业属于稳步上升势态，比较适合自己做，所以他最终选择了家电行业。
做出选择之后，黄光裕执著的性格促使他在电器零售业坚持了下来。
为什么能坚持这个行业？我的要求是：做事情，要做就做精。没有什么神乎其神，主要是坚持。我想张瑞敏也不过如此，越做越有感觉，付出的努力也就越多。做事业，如果定位有偏差还可以及时调整，但如果放下了，也就彻底失败了。而坚持下去，即便失败也是值得的。
在坚持的过程中会遇到失败、挫折。黄光裕认为："人的一生，成功肯定比失败少很多，我们整天在犯错误。"他不会因为失败就放弃自己的理想。
面对行进道路上的种种挫折，黄光裕的心态显得平和，他说：
鱼与稀泥同在，如果你想获得鱼，就必须正视捞稀泥的过程。另外，做事情我不贪，心态比较平和，而且我能够很好地看待逆境，把事业坚持下来。
1988年的通货膨胀，导致抢购成风，价格飞涨，国美的库存在一个星期里就长了70％；到1989年4月，抢购风还没有结束，商品的购进价格依然很高。不过接着"64学潮"动乱开始了，人心大乱，市场也乱了。家用电器根本无人问津，商品价格直线下降，两三个月的时间，国美几千万的库存就贬值过半，直接损失高达千万元。黄光裕面对外界回忆起这段经历时讲道：
亏钱并不是最主要的，毕竟之前国美还是挣了一些钱，亏与不亏，只要自己还能承受就不是问题；关键是人心乱了，很多企业都迷失方向了，不知道明天会是什么样。但我认为家电行业还是值得做下去的。
黄光裕不仅坚持了下来，还不断努力将国美的事业做大做精。
1999年对中国家电业来说是一个残酷的年份。这一年被称为"VCD企业的倒闭年"，这些企业以平均三个月倒下一个的速度，使人们见证了该行业日益没落的颓势。继彩电、VCD、DVD等大幅度轮番降价之后，价格战的硝烟弥漫到空调、冰箱、洗衣机等行业。
但是，尽管降价让利幅度之大、范围之广均前所未有，却再难见到往日消费者蜂拥而至购买降价商品的场面。最主要的一个原因是大多数家庭的家电已齐全，这也是消费需求降低、家电难卖的因素之一。
于是，有人向黄光裕提出："现在老百姓家里，电视、冰箱、洗衣机什么都有了，家电产品还有得卖吗？"当时，家电零售市场很多人都觉得到头了，没什么发展了，甚至国美的中高层人士都持有相同的看法。但是，黄光裕认为这个市场还有空间，而且未来家电市场前途广阔，国美必须为此迅速采取行动。当国内的同行们还在为了自己的生存问题而发愁的时候，国美就已摩拳擦掌，谋划扩张大计了。
我当时（1999年）把国美统一了名称，准备做大，并且按照全国的布局管理模式来做。很多人都觉得就我一个人在说，很显然，没有人支持。那时候不是一个纯粹的定力问题，也不只是像找一个听众那么简单，而是真的希望有人可以跟着我一起坚持，并肩作战。
尽管黄光裕对于无人认同倍感无助，但他坚持做家电零售的信念毫不动摇。在建立新部门的时候，他会有意识地将规划内容往长远方向考虑，比如三分是为现在，七分是为未来。而很多人都觉得没必要，认为他是没事找事。现在看来，黄光裕当时如果不坚持，不把握好全国扩张的时机，就没有中国家电零售市场今天的格局了。
坚持，就是做任何事情都不可能一帆风顺，碰到逆境时要坚持不懈，才能发现机会、抓住机会。机会总是垂青于有准备的人。
某国美高层人士说："当年的国美在北京也不过十来家小店面。无论是百货业还是家电零售业，大家的利润都很低，产品货源渠道也不规范，很多同行在1999年基本生存不下去了，转行的很多。黄总依然坚持做零售，不做批发，定位很明确，方向很清楚，做好终端客户。"正是这种只做家电零售业的坚持，以及长远战略的考虑，使黄光裕把握住了这个机会，从而在全国实现了快速的扩张。
"放弃做批发，一直坚持做零售业"是黄光裕办企业的指导思想，这个思想为国美的家电连锁模式奠定了基础。
现任国美电器集团副总裁李俊涛提起1999年时，依然很激动："1999年以前我们更多地是在寻找全国连锁，时机一直都不到位，当时还没有成功的连锁模式供我们借鉴。直到1999年12月圣诞节，国美才进入上海市场。"1999年很多家电转行经营为黄光裕创造了机会，也为国美的扩张过程减少了很多阻力。
经商的信条是"讲信用"
在家电产品短缺的年代，"诚信"和"薄利多销"就已经成为黄光裕兄弟的经营原则，他们在此基础上逐步建立起自己的品牌。国美的一位经理回忆道："当时更多的人是有一笔赚一笔，没有长远的考虑。那些有一笔赚一笔的人，以为自己是经商的高手，其实是假象，随着供求关系的变化，他们都消失了。而像黄总这样的人，即便在供不应求的时候，仍然一直固守着"诚信"的理念，所以才能走到今天。"黄光裕又是如何看待"诚信"这一经营法则的呢？
做一个好企业有两个前提：一个是实现越来越多的有形资产，另一个是积累更多的无形资产。可能大家一直忽略了这个无形资产的积累，也就是企业的信用、个人的信用是否能树立起来。信用一旦树立起来，企业才会真正具有自己可以发展的机会。
当国美作为一家私营的电器零售店面推向市场时，它极不显眼的门面和极狭窄的空间使它很容易就被大百货商场所淹没。在1987年，人们上"正规"的大百货商场购物似乎是天经地义的。为此，黄光裕不得不采用"低价"的绝招，把习惯到百货商场购物的顾客吸引到国美的小店里来，并坚持开展诚信经营，使得国美的品牌深入到越来越多的顾客心里。
在早期，国美的实力还不够强大。然而，凭着信用，黄氏兄弟即使是从外地拿货也能够做到先拿货再交款。对此国美元老李俊涛说："企业还是要靠知名度，靠说到做到，这一点很关键。尤其你做第一单买卖，合作得怎么样很重要。如果你做得好的话，可以先拿货再交款或者先只交部分货款，没问题。大家做买卖讲信誉、讲诚信，怕就怕说了做不到。如果你的企业能真正做到讲诚信，那你就比别人强。"黄光裕曾总结过他的经商信条，他说：
我经商的信条是"讲信用"。企业还是要靠知名度，靠说到做到，这一点很关键。所以我们与进货方极为默契，也深得进货方的信赖。由此，国美便实现了资金的良性运转。
只有诚信才是合作的基础。由于现在社会信息高度透明，舆论力量非常强大，所以无论是制造业还是流通业，只有诚信才能形成消费者对品牌和产品的持续信任。有了诚信作为企业竞争的基础，企业才能进入良性循环。
从2003年开始，"购物返券"这种舶来自欧美的商业促销手段一时风靡全国。"买100送50，""买300送300"，乍一看优惠近五折，甚至好像是买东西白送。但商家已经在这里准备好了一个巨大的消费陷阱，比如：制定返券额度门槛，抬高商品价格，制造价格零头，抵券余额不退，取消售中售后服务，限制返券的种类与购物范围，甚至有些商家还把过期、不合格的产品也一并鱼目混珠，趁着消费者的抢购风清盘库存。
这种设置对于商家既定的利润没有损失。在采用返券活动之前，商场一天最多也只有50万元的营业额，而采用返券形式后，商场的一天营业额就达到上百万元。由于返券促销对于商家来说，收益颇丰，因此，"返券风"在国内愈演愈烈。而对于消费者来说，为了得到优惠，就必须花完返券。这在不知不觉中就陷入了商家循环购物的"埋伏"中。黄光裕认为：
"返券"游戏有许多坑骗消费者的成分存在，国美应该带头取消"返券"，不宜再用"返券"的方式搞促销了。
在消费者为返券所苦恼的时候，一直在寻找机会提升国美"美誉度"的黄光裕，立即感觉到了这个机会的重要性，果断决定：向返券宣战！一场由国美电器率先发起的"反券战"，就这样在2003年的"十一"黄金周前打响。在准备打"反券战"的动员会上，黄光裕这样说：
如果我们率先揭露返券陷阱，再打一场"反返券战"，你们说会出现什么状况？第一，肯定是让整个行业都为之震惊，并可能出现一定的慌乱；第二，媒体无疑会蜂拥而至，大肆炒作这个新闻点，利于提升国美品牌；第三，消费者获益。这些就足够了，为人民服务！一举三得，何乐而不为？
黄光裕明确指出：
做买卖就必须要讲诚信。我们既然公开承诺要给消费者更多的优惠，那就多来一点实在的，少玩一些虚伪的。我们为何不把那些实际的让利和优惠直接送到消费者的手中？何必要玩那些华而不实的坑人把戏呢？
2003年9月27日，国美在全国各大媒体发布了"国美2003第101号"文件，文件名是《国庆节促销降价的白皮书--关于取消返券的紧急通知》。从当月开始，所有国美电器都将停止在促销活动中返券，已印制的返券全部销毁。接着，国美又在媒体自曝返券八大黑幕。
对于"反券"活动，黄光裕总结道：
我们的目标是要把国美做大、做强，将来可以走出中国，能与国外的那些零售业大鳄们一拼高下，这就要求我们自身必须得成熟起来，这样才能经得起市场风浪的考验。返券带来的高额利润是一时的，而我们的企业发展却是长远的。
取消返券是国美第一次制定江湖规矩。此后，国美不断地致力于改善家电市场的诚信环境。
黄光裕在总结国美优于竞争对手的诀窍时说道：
对"国美"而言，能够优于竞争者，也没什么诀窍。我们就是把最简单的一件事，20年如一日，一遍一遍地做下去，做到大家都信任，甚至成为一种习惯，到现在做成一种行规。也就是说，我们把最简单的事情做成了一个最深、最中心的东西，成为我们企业的一个灵魂。另外，我们的目标是始终如一的，到今天不仅是受到消费者的认可，还受到供应商、同行的认可。
2005年4月5日，全国的家电巨头会聚上海，出席由国美华东区举办的国美电器"价格变革"新闻发布会。会上，国美电器华东大区总经理黄秀虹第一个发言："上海国美以最透明、最真实、最实惠的实际销售价格，彻底颠覆目前上海市场普遍采用的'可议价价签'的模糊销售手法，在大上海区域掀起一场家电销售全透明的价格'变革'。"这个消息一经发布，便得到了在场100多名厂家代表的支持与肯定，并现场与国美签订大额订单，金额高达569亿元。
有人认为，这是继国美在全国范围内取消返券诚信举措后，诚信经营的又一次绝佳表现。
很多人其实抗拒不了各种诱惑。一件3000元的商品，商家多卖几十元你可能感受不到，因此很多商人觉得你感受不到就多赚你几十元，可要是做长远买卖的话，这样做就没有诚信可言了。如果你有诚信，大家会慢慢感觉到的。
对"君子爱财，取之有道"，黄光裕有着深刻的理解：
（"君子爱财，取之有道"）这句话对生意人来讲尤为重要。尽量地给对方让利，让人家对你更有好感，回头继续和你做买卖；给消费者让利，让他们多买你提供的产品，都算是良好的生财之道。企业做到这个程度，"诚信"二字是基本的风格，等于做人的品质。如果你要玩坑蒙拐骗，可能还是有（赚钱的）机会，但是如果你要做一个长久的事业，你就不能这样做，而去做一些更可为人所接受的事情。
今天我们开会的时候还在说：什么是"做对的事"？讨论的结果就是为更多人所接受的事：给人好的结果，或者照顾他，甚至只是满足他内心的感觉。也许你生意上成功了，但更多的人不接受你（的做法），那还是不成功，最终会导致失败--这也算是做生意的"道"吧！
敢做，敢于打破常规
心理学界的研究结果表明，我们所使用的能力，只有我们所具备能力的2%～5%。可见，有必要提倡打破常规的创造性思维。在一般情况下，按常规办事并不错。但是，在常规已经不适应变化时，就应解放思想，打破常规，善于创新，另辟蹊径。只有这样，才可能化缺点为优点，化弊端为有利，在似乎绝望的困境中寻找希望，创造出新的生机，取得出人意料的胜利。
大将军田忌和齐威王赛马时，就是因为田忌的参谋孙膑善于观察，勇于打破常规，用田忌的下等马和对方的上等马比赛，用上等马和对方的中等马比赛，用中等马和对方的下等马比赛，这样三局两胜，从而在竞争中获得胜利。最终，田忌反败为胜。
敢做，敢于打破常规，也是黄光裕做事的一大特点。黄光裕承认他做事的习惯是大胆果断，他曾说过：
有三分把握，我就敢去做。
黄光裕的大妹黄秀虹认为，二哥属于胆大敢为的人。她说："只有打破常规的人，才会成功。不敢打破常规的人，不能说会失败吧，也只能在随波逐流中，去寻找自己的目标。"国美的竞争对手，北京大中电器的创始人张大中也承认："每个企业发展都有自己的特点，他（黄光裕）比我年轻些，拼搏冲闯的劲头更大一些。"在创业的过程中，经历过各种困难和磨砺，黄光裕练就了敢于打破常规的胆量。黄光裕认为事情应该从多方面去探讨，办法可能只有一个，要找到真理、找到办法是非常不容易的。
但是你要有勇气去尝试，有勇气改变你的错误，在这个过程中不断创造价值。
黄光裕的这种敢于打破常规既有他个性使然的原因，也有被环境逼迫的原因。作为这么一个平凡的人，没有各方面的社会资源，没有背景，所有东西只能是靠自己，这样肯定会被逼出成就来。人被逼得有冒险精神了，就敢去打破常规。
黄光裕敢想敢做、打破常规的性格已经融入到国美的血液之中，国美通过种种新颖的销售手腕成功地吸引了消费者，并很快形成自己的网络实力。这种实力甚至让一些人觉得国美在电器零售领域有着"霸道"、"苛刻"的作风，比如每扩张到一个新地方，国美都会无视周围商圈的反抗，使用各种独特的招数压低价格，吸引顾客，挤压上游制造商。
一位业内人士说："国美先卖货几个月后再付货款，定制产品分享生产商的制造利润等，对这些你可以不满，但是对大多数生产厂家而言，他们无法忽略国美这一超级销售势力。"2005年7月23日，国美南京店开业。位于南京新街口国美"第一南京店"出人意料地把开业时间定在了南京商家早已打烊的午夜12点！国美南京店开业三天的营业额超过11亿元，创国美成立以来分店开业销售额新高。黄光裕说：
做事情只要你认为有道理，就应该具有万事敢为天下先的魄力和勇气。
国美能取得如此快的发展速度，应该说除了诚信、价格、服务之外，更关键的就是敢想敢做的勇气。黄光裕打破常规的事情是一件接一件，令人目眩。
黄光裕曾将自己的成功秘诀归结为三个词：敢想、敢做、坚持。他这样解释这三个词：
敢想，就是要树立目标。一个人要想做出点成绩，必须要有理想，要有宽阔的视野和远见。没有远大理想的人一生将一事无成；敢做，就是要能将想法付诸实际，取得实效；坚持，就是要持之以恒。只有坚持才能捕捉到机会。
互相支持但不必合作
黄光裕的家乡是距汕头市八十多公里的一个贫困山村，名叫凤壶村。黄光裕小时候，家里几乎是一贫如洗，一家六口人仅靠不到二亩的坡地薄田过日子。为了分担家里沉重的负担，兄弟俩一到节假日，便到附近的乡镇街巷去捡拾一些塑料瓶子和旧书报，然后卖给废品收购站，运气好时一天可以赚个两三块钱。
穷人的孩子早当家。在黄家常见的情景是：哥哥喂猪，弟弟打扫卫生，把家收拾得干干净净。等母亲回到家中时，家里的事情已经被打理得很好，哥哥黄俊钦还要跟着母亲去看猪喂得饱不饱。吃完饭没事了，孩子们还会说："妈你坐着休息吧，你累了，我们去收拾。"黄氏兄弟俩从来不分年纪大小，任何事情都商量，谁的主意好就听谁的，爱好电子的哥哥在组装电视机或小音箱时，弟弟会过去给哥哥做帮手。
黄光裕虽然学习成绩优秀，但因为家里承担不起学费的负担，而不得不在初中还未毕业时就辍学回家。为使家人过得好一点，黄光裕随哥哥黄俊钦怀揣借来的4000元钱，离家"倒腾"点电子表之类的小生意。那年他们分别是19岁和16岁。在全国南下广东的经商、打工浪潮中，他们逆流而上，一直向北，直达内蒙。
在分家以前，国美电器由兄弟俩合作经营，黄俊钦主要负责全面的管理，黄光裕则侧重于市场业务方面。黄光裕常常骑着自行车走街串巷去调查市场行情，有时还推着三轮车将货物扛回来。
凭借着坚韧个性与商业天分，哥俩儿在北京真的落地生根，他们的国美得以迅猛发展，到1992年，其销售额便达到了近2亿元。1993年，哥哥黄俊钦想改行做房地产，提出分家，黄光裕没有抱怨，反而很支持地说：
他的想法很不错，他现在做IT、房地产、资本运营三块。我们纯粹是两家公司了，没有什么捆在一起的东西，从各自的经营方法包括市场的定位、发展的方向，应该说都是两个趋势，两种截然不同的概念。
在不争不吵、不打不闹的气氛中，兄弟俩就心平气和地把家业给分了：哥哥黄俊钦分得了与房地产业务相关的全部资产，即"新恒基地产"；弟弟黄光裕则分得了全部的电器商店，几十万元现金和"国美"这个品牌。
对于分家的原因，黄光裕坦承有两个方面：
企业不容有两个领导。虽然我们哥俩从不为钱，为权去争，因为他不想出名我也不想出名。我们没什么可争的，但必然会有一些漏洞让人钻空子。比如下属找我来说问题，我说不行我不通过，我们哥俩还没沟通呢，他又找我哥说去了，他换个角度，也许我哥就答应了。可能我哥知道的是80%，而我在主管那一块，知道的却是100%，最后出了问题也不能赖在员工身上，遇到这种事就很麻烦。再一个，1+1>2，能形成互补互助，事实证明我们的策略非常对，从1993年分家之后，两家企业不但没受任何影响，而且现在都比较大，发展方向、规模也各有千秋。
对于黄氏兄弟分家，国美元老李俊涛给出的解释："树大要分杈，这样树才能长得更茂盛一点，这些都是很正常的，兄弟俩还都做一块儿的话，那就不好了。鸡蛋不能放在一个篮子里嘛。1993年以后，兄弟俩一个侧重于电器，一个侧重于房地产，呈现一个多元化的趋势。"妹妹黄秀虹认为，20世纪90年代初期北京的房地产正是方兴未艾的时候，两个人都用主要精力做电器，对家族企业各方面的发展来说会比较单一。"这也是两个哥哥的高明之处吧，一个人做一个产业。"分家之后，兄弟俩的事业做得都非常好。他们都排在中国富人排行榜前列（在2006年胡润的"中国百富榜"上，黄俊钦已经以65亿的资产蹿升至第20位）。兄弟俩到底谁更有钱？黄光裕回答道："他比我有钱，只不过他没有上市罢了，他产业的价值是难以估量的。"一直有传言，说黄俊钦、黄光裕的关系曾经闹得很僵，他们甚至一度叫自己手下的保安互相对峙。黄光裕对此传闻进行了澄清："那是手下人不懂事。"他解释道：
大哥黄俊钦比较内向，比我稳健。我们思维不同、性格不同，做的产业也不同。大家各自都有一个独立的企业，但有时会互相帮忙。至于矛盾，那是很正常的事情，该争的时候就争嘛，但不存在伤害感情的问题，我们是两个不同的企业。大家平时都很忙，但在春节、中秋节，大家都希望聚在一起。
"即使一度矛盾激化，在对外交流层次上，（黄氏兄弟）哥俩仍旧互相支持，比如弟弟这边某个很重要的人才要走，哥哥也一定努力帮助挽留，尽力做到'肥水不流外人田'。"曾经供职国美4年且与黄光裕经常密切接触的某前国美集团员工说。
1993年后，兄弟俩之间的合作很少。黄光裕说：
哥俩之间，互相支持，不需要合作，合作是利益上的问题，实际上资产也都够用，互相支持一下就行了。合作可能产生矛盾，而支持不会产生矛盾。
在外界看来一直不和的兄弟俩，其实一直联手在做一些大事情。2005年元旦，国美置业房地产公司开盘销售的"国美第一城"，其实一直是由黄光裕与哥哥共同操盘。尽管黄俊钦在其中并没有股份，但据说国美的房地产开发业务均在黄俊钦的指导下进行。
国美的总部所在地--鹏润大厦，即新恒基大厦的二期工程，也为黄俊钦所开发，后来他将此楼卖给弟弟黄光裕。黄光裕兄弟二人的企业总部都位于北京中央商务区，黄俊钦的总部新恒基大厦，与鹏润大厦并排在一起、风格近似，相同的蓝色玻璃幕墙。这两栋雄伟的建筑也象征着他们在北京树立起的商业雄心。
这也许和黄光裕从小受到的教育有不可分割的联系，即：不能在外面闯祸，不能欺负别人，对人要有礼貌，兄弟姐妹之间要互相关心。黄光裕的母亲经常对朋友讲起黄光裕年幼时的一件事情：那时她抱着黄光裕去镇里的杂食店，用一分钱给他买了两块饼干。黄光裕自己吃了一块，留下一块。只有一岁的黄光裕说"我要留给哥哥吃"。
对于黄光裕来说，黄俊钦不仅是大哥，更是他走上从商生涯的"领路人"。互相支持但不必合作的这种"亲兄弟明算账"的做事方式，使得黄俊钦、黄光裕兄弟避免了那些数也数不清的关于兄弟反目成仇、兄弟关系处理不当而使家族企业走向衰败的故事的发生。
学会忘记，学会一切向前
看学会忘记，扔下包袱，一切向前看齐。过去的积淀只是未来的阶石，不能忘记过去，只能耗费登高望远的良机。要走向明天，第一件事就是跳出昨天的圈子。
说起国美电器珠市口那家小店，黄光裕说过去的事，记忆都淡化了。
我也想不出该说些什么。不可能一点感情都没有，好歹也花了好几年时间，在那里辛辛苦苦的。不过那个房子现在不在了，路面拓宽了，要找得到马路中间去找了。我已经没什么激情去回顾往事了，那里又不是我的精神支柱。
黄光裕并没有留恋过去，始终向前看，向着更远大的目标靠近。国美高层人员在评价黄光裕时曾说过，黄总的想法超前，想象力很丰富，胆子也很大。国美元老李俊涛说："我们还没有谱的事，他则一定要把事情做到。他先有一个决心，有一个很超越的想法，然后他再慢慢充实它、完善它。"事实上，国美的成功，也是前瞻性战略的成功。国美坚持的低价连锁模式，现在看起来已不稀奇。然而，在别人还没有把这种模式当做趋势时，黄光裕就已经这么做了，并且在这之后形成了一种潮流。
国美原采销中心总经理华天就曾这样评价国美低价连锁模式："就像原始社会第一个用火烤食物吃的那个人，他可能不知道这是一个必然规律，以后人人都会如此，但当他这么做时，在那个时代，他已经在创新。国美这方面的例子太多了。在事情走到那一天大家发现是普遍现象的时候，实际上我们已经有了很长时期的准备。"在电器零售业以外又经营房地产，黄光裕也有其战略考虑，这两个产业之间的相融互补使黄光裕的事业蒸蒸日上。在国美电器以外，房地产已经成为助黄光裕腾飞的另一只翅膀。
国美电器新闻发言人何阳青在接受记者采访时表示，国美在香港开店最大的收获是意识到"前瞻性"的重要性。当别人还在做区域连锁的时候，我们就开始做全国连锁，当大家都开始尝试全国连锁时，我们又第一个到香港开店、上市，并着手准备走向国际。也正是这样的"前瞻性"让国美走到了今天，而国美香港店即是其"前瞻"最好的论证。
现在回顾起20多年来的商业生涯，黄光裕感到平心静气，他觉得自己从小到大基本上是顺利的，没什么太大的挫折。
对别人来说可能是挫折的东西，对我已没什么印象了。什么是挫折？当时外地人到北京做买卖，北京人会认为你是外地人，有这种受排挤感觉，也不算挫折吧。开店时别人来捣乱，没事砸块玻璃，扔块砖头就跑，这算挫折吗？都是同行干的，都是个体户，你做得好，他便不服气。要说挫折，我十几万进一批服装到北京来卖，卖不动，最后让别人代销，卖到1987年还有服装，最后发给员工当工作服。这算是挫折吗？
黄光裕的妹妹曾经对一个记者说："他要不是在这么多年的时间里遇到很多事，他也不会成长得这么好、这么快。困难跨过去了就是自信，跨不过去就是挫折。"黄光裕把他的集团公司取名为鹏润集团，公司徽标就是一只展翅傲立的大鹏，可见他对鹏的喜爱程度，同时也体现了黄光裕有着鹏一样的远大理想，渴望展翅高飞。
学会忘记成绩，成绩属于过去的拼搏与努力，成绩的光环在时空的魔力下正在悄然退色，变得黯淡无光。成绩已是即将枯萎的明日黄花，怎样也抵不过明朝玫瑰绽放的诱人与美丽。
回忆起当年和哥哥一起卖电器，黄光裕说道：
卖服装的日子是事业的一段过渡期，一闪而过。所谓目标和理想，也是时刻在调整。当时的理想，就是力求做得更好，至于到底做成什么样，心里也没有明确的概念。退一步说，我已经实现了理想，进一步说还差得很远。但我对自己还是满意的，因为我想就算出去打工，我也能养活自己。如果说我还有什么遗憾的话，那就是我从来没有打过工，人生应该多些经历才好，我就没这经历。
谈到经营目标时，他只是轻描淡写地说："我就是希望公司明天比今天更好。"
