2点燃团队的激情--培养有效激励下属的能力
王先生是一个不苟言笑的人,平常很吝啬给人以赞美或掌声。
有一天,在家吃饭时,他发现烤鸭只有一条腿,于是问太太:"为什么这只鸭子只有一条腿?"太太说:"有什么好奇怪的,我们家的鸭子都只有一条腿呀。""我不信,所有鸭子都有两条腿,为什么只有我们家的鸭子比较特别?""不信,你就自己到池塘去看一下。"于是王先生拉着太太跑到池塘去看他家的鸭子。由于鸭子正好在睡午觉,因此都缩着一条腿,只用一条腿站立。因此看过去,好像所有的鸭子都只有一条腿。王先生灵机一动,朝鸭子栖息的方向很用力地鼓掌。鼓掌的声音把鸭子都惊醒了,纷纷把缩着的那条腿放了下来。
"如果你想吃有两条腿的烤鸭,也请来点掌声吧!"身后的太太说。
掌声可以使一条腿的鸭子变成两条腿。这个故事生动、形象地说明了激励所发挥的巨大作用。许多企业发展的成功案例告诉人们：
有效的激励可以使不可能变成可能！
联想集团董事、联想控股总裁柳传志曾经说过，高层领导者必须要有事业心，中层的领导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。不同层级的人都应该有这种工作的热情，都愿意努力地去做事情，领导者要有全心全意搞经营的信念。同时，优秀的领导者不仅自己的主动性很强，还要能点燃下属或团队的工作激情。一个不能够燃烧下属工作热情的人，或者说不善于激励下属的领导者，是很难跨入卓越领导者的行列的。领导者的激情既没有替代物，也很难量化，但它却是企业实现目标和完成任务的一种不可或缺的助推剂。
领导者的重要职责之一就是不停地对下属或团队成员实施有效的激励，让下属或团队一直保持良好的竞技与工作状态。领导者的激励能力能够保证部属高效地达成工作目标，使工作团队保持旺盛的活力与高昂的工作热情。简言之，就是鼓舞干劲、带动部属的工作士气。
丰田公司的创建者丰田佐吉曾经留下这样一句名言："一个人所做的事，只不过占了他所能做的百分之一而已。"虽然部属说"尽力而为"、"十分努力"，但是依严格的眼光来看"只不过占了所能做的百分之一而已"，也就是说或许还有相当多的空间可以继续努力。要求部属竭尽全力地投入到工作之中，发挥出自己的最大潜力，这就需要领导对员工实施有效的激励。
土光敏夫重建东芝时，曾有这么一段插曲。土光敏夫就任该公司的社长时是昭和四十一年，东芝正笼罩在不景气的危机中，业绩下滑，士气不振。身负重建重任的土光敏夫，首先做的事，就是到全国的工厂四处巡视，以七十岁的高龄搭乘夜行列车天四处巡视工厂，和工厂的员工们谈话。例如在姬路工厂时，土光敏夫下雨也不撑伞，就在众多员工的面前讷讷而言：
"我喜爱人，我相信人的可能性，我相信各位都会为东芝走出目前的危机而拼命努力，虽然很辛苦但请各位一定要加油。"倾听公司领导谈话的员工们，看见七十岁高龄的土光敏夫被雨水淋得湿透仍在不断地鼓励他们，心中感激之情油然而生。终于全体员工也收了伞，追随着土光敏夫前进。当全身湿透的土光敏夫要回去时，大家都以泪眼相送。
土光敏夫为了重建东芝，在工作方面严格地督促全体员工，因此在他就任社长的第二年，东芝就奇迹般地恢复了元气，重振往日雄风。士光敏夫的严格要求之所以能够被员工接受，可以说是他发自内心的为每一位员工着想，并且信任每一位员工对企业的忠诚所致。
卓越的领导者几乎都是善于点燃员工激情的激励大师。通用电气前总裁杰克·韦尔奇本人就是一位高明的激励大师，同时他也非常欣赏善于激励自己的员工。他在自传中这样写道：
每年,我们都要求每一家通用电气公司为他们所有的高层管理人员分类排序,其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出:在他们的组织中,他们认为哪些人是属于最好的20%,哪些人是属于中间大头的70%,哪些人是属于最差的10%。
如果他们的管理团队有20个人,那么我们就想知道,20%最好的四个和10%最差的两个都是谁--包括姓名、职位和薪金待遇。
表现最差的员工通常都必须走人。
按照韦尔奇的分类，通用电气把公司高管区分为A、B、C三类。A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还会使企业经营变得充满情趣。显然，通用电气这里所说的A类高管十分符合第四级领导者的标准--自己激情昂扬，同时又善于点燃下属的激情。
在管理界，通用电气关于领导能力的"4E"标准也很著名，这四个E就是：
Energy，有很旺盛的精力；Energize，善于激励，能够激励别人实现共同的目标；Edge，有决断力，也就是说,能够对是与非的问题作出坚决的回答和处理；Execute，执行力，即能坚持不懈地实施既定计划，并实现他们的承诺。
通用电气的领导者们认为，这四个E其实都是由一个P(激情，passion)联系起来的。而恰恰这种激情是比其他任何因素都更为重要的因素。在通用电气的管理理念中，正是这种激情将A类高管和B类高管区别开来。
让绝望的看到希望，让沮丧的高兴起来，让无力的充满力量，让消极的变得积极起来，这些都是激励的作用。如果领导者能让每一个员工都看到远景和希望，他们就会更有信心。而这必然会对企业的快速发展产生巨大的推力。许多人茫然的原因就是由于他们不知道明天要得到什么，未来的目标不明确。当人们对自己的未来抱有一种焦虑或者迷茫的心情时，工作效率自然就无法提高。此时，领导者必须对拥有这种心态和思想的员工作出有效的激励。
下属或员工的心态直接决定着他们的工作效率及团队整体的凝聚力。作为领导者要注意时刻观察和了解每一个下属的工作心态，以便在第一时间引导下属了解企业的远景、树立积极的心态，从而铲除不良心态的负面影响。这应该成为领导者日常管理工作的一个重要组成部分。在员工信心不足、意愿不强、内心不安的时候，管理者能否打开下属的心结，调动下属积极的心态就显得尤为重要。所以一个优秀的领导者还应该是一个合格的"心理医生"。
当然，作为领导者自己能否经常保持旺盛的激情，能否及时地调整自己的情绪以使自己经常保持一种积极的心态也是至关重要的。
帮助下属或员工建设一种良好的心态，具体方法很多，经常用的有与员工及时沟通、让员工积极参与企业的管理和重大事项的决策等方式。
领导者在运用激励时必须谨慎，因为激励运用不当，小则收不到预期效果，大则适得其反，所以领导者在使用激励时必须注意以下几个原则：
（1）强度原则
也就是投其所好，对症下药，除了激励的方式要对路，激励的程度也要足够强才能够达到预期的效果。
（2）间断原则
一种激励方法如果经常使用，员工便毫无感觉，认为理所当然。因此，除了不能长时间地连续实施同一种激励的方法之外，也要经常变换一下激励的方法和内容。
（3）竞争原则
激励不是大锅饭，来者有份儿，所以不能每个员工通通有奖，否则激励对于员工便不稀奇，无法起到激励的效果和作用。所以要通过竞争来奖励那些表现最好的人。
（4）立即原则
当员工表现良好，其取得的成绩有异于平常时，应立即给予奖励。否则等时过境迁，或第二次表现优异时才给予奖励，就会使员工感到沮丧，甚至会混淆其价值观。
（5）平衡原则
激励的效用必须与员工的付出保持基本平衡。当激励超出员工的付出时，员工会感到得来容易并不值得珍惜；当激励远远小于员工的付出时，员工就会认为自己的付出没有得到回报，自己的努力没有得到认可，就会丧失工作的积极性。
（6）对人不对事原则
激励应强调其做事的态度，而不在于事件，事件是单一的，但是态度却是永久的。
（7）可能实现原则
激励的标准不能低于员工的能力，也不能高于员工能力太多，以员工付出努力能够达成的目标最为恰当。
（8）反应原则
让员工知道自己工作的成效，了解自己付出的努力与工作成效之间的关系。
（9）创造原则
部属的需求若妥善引导，则可以从低层次的物质需求提升至自我实现需求，因此身为领导者应积极地创造部属的内部需求。
（10）公平、公正、公开原则
对于每位员工的激励标准和措施都应该是符合既定的奖惩条例和标准的，不可以法外施恩。激励不是恩惠，不是馈赠，也不是讨好员工的手段。激励一定要做到程序公开、透明，体现规则面前人人平等。
另外，领导者能否对下属及团队实施有效激励，领导者本人的工作态度也起着十分关键的作用。一个人的工作表现主要取决于他们对职业的态度。正面积极的态度，可令其完全投入到工作中去，甚至自愿地牺牲私人的宝贵时间去争取获得工作上的成就。这种献身不但能提升工作效率，为公司或团队赚取更高的利润，而且还可给周围的人带来积极正面的影响，鼓舞同事的士气。反之，领导者的消极情绪和不良的工作习惯则会使一个人的工作效能降低，使人把精力放在工作以外的活动上。如在工作时间与同事聊天，传播消极消息，进行不相关活动或处理私人的事务等。同时，领导者的这种消极情绪以及不良的工作习惯在团队中往往极具传染性，下属的士气有时直接与领导的态度相关。一只狮子领着一群羊,胜过一只羊领着一群狮子。这一古老的西方谚语说明了领导者在团队中所起到的旗帜作用的重要性。企业成功离不开团队力量，但更多层面上取决于领导者本人。领导者是团队和企业的一面精神旗帜，其一言一行都将影响团队、企业的荣辱兴衰。
因此，领导者必须时时刻刻关注自己及下属的职业态度和情绪的变化，最关键的一定是具有积极的态度。当人们走到IBM、通用电气、大众等这些知名企业的办公室，走到他们的工作区的时候，人们就会发现这里的所有人都很敬业，每一个人无论从服装、仪容，还是面部表情上，都可以看到，他们在工作中充满着一种激情，这样的企业显然是值得我们尊敬和学习的。因为这些企业能够让员工时时刻刻充满一种激情，而这种激情的背后恰恰是由于他们有积极的态度。
因此，领导者要点燃员工的激情，可以从建立积极的职业态度入手：
首先，领导者应建立积极的外表形象。形象是对一个人的事业成功与否起着重要影响和作用的一个重要因素。无论我们认为从外表衡量一个人是多么肤浅的观念，但社会上的一切人都无时无刻不在根据服装、发型、手势、声调、语言等判断着你。形象无时无刻不在影响着你的自尊和自信，影响着你的人际关系、事业成功以及幸福感，最终影响你的职业态度。假如你上班时发型整洁、面容干净、西装革履，手提皮公文包，看起来不仅精明强干，积极热情，而且体现出一种成功自信、充满力量的精神面貌，那么你自己不仅仅会在工作的时候充满热情和信心，同时也会把自己的热情和信心传递给自己周围的人。很难想象，一个拎着尼龙袋子去上班，身着不修边幅的休闲装，不在意自己的发式，连皮鞋都顾不上擦的领导者，别人怎么能看到你的自信与力量，你又怎能以积极的态度去影响他人。
所以，领导者一定要知道，积极的态度来自于一个很重要的前提：积极的外表形象。我们做事是全身心投入的，而这个投入则是从你的外在形象开始的。首先你要为自己塑造一个可信任的、有竞争力、积极向上、有时代感的形象，从外表开始来振奋自己的精神形象，然后再在内心进一步训练自己积极的工作态度。只有达到了外部良好形象和内部积极心理的有机结合，你才会塑造一个积极向上、形象阳光的自己。这样你在任何团队中都能获得公众信任并脱颖而出。
其次，营造积极的工作环境。环境对人的工作态度与效率的影响作用也不小，外在的办公环境是否良好会直接影响到在这种环境下工作的人员的职业心态。比如，当我们到一些著名大企业参观时，可以看到他们每一个员工快乐自信、积极生动的表情，这与优美的厂区、漂亮的厂房、整齐划一的工作区等外在环境是分不开的。因此对于领导者来讲，首先要有这样一个强烈的愿望，那就是要努力改善企业、团队的外在环境，以便让办公室变得漂亮起来，让你所有的员工都有一个良好的形象和积极的心态。比如，统一职业服装，解决卫生保洁问题等等。营造一个积极的办公环境，可以从另一个侧面反映出团队的规范统一、训练有素、体现出企业管理的严谨与细节。这也是一种无形的激励力量。
再次，就是善于对员工进行适度的积极的心理干预。有的人在看待事物时比较消极、悲观，往往是看到问题就是问题，压力就是压力，选择就是选择，失败就是失败，而看不到事物的另一方面。面对情绪低落的员工，领导者要通过适当的"思想工作"对其进行积极的心理干预，让他们知道"掉个头，你就是最棒的"。最重要的就是要让大家懂得，任何事物都有它的两面性。我们不要只盯着事物的负面性的特征，而是要善于从另一个角度来思考，发掘事物中蕴藏着的积极因素，要树立一种"退一步等于进一步"、"把选择当成放弃"的逆向思维，要想方设法把来自工作和上级的压力变成催人奋进的动力，千方百计把消极的转变成积极的因素。只要员工在情绪、思维方式上有所转变，他的职业态度就会积极起来，工作绩效也会改善很多。
最后，培养一种"共赢"的思维方式。很多从基层一步步上来的领导者已经习惯于"职场如同战场"的氛围，他们自身所具有的这种你赢我输、你死我活的竞争心态很容易导致人际关系的紧张与冲突，更无助于团队士气的提升。其实，世界给了每个人足够的立足空间，他人之得并非自己之失。因此，"共赢思维"应成为第四级领导者的思维习惯。运用共赢思维就是要在人际交往中不断寻求互利，以达成双方都满意并致力于合作的协议计划。在这种思维影响下，领导者会发现上级、同事以及周围的人很可爱，彼此之间都很乐于共处。同时，他们也会把领导者看成值得信赖的人，是值得大家尊重的人。
其实，具有共赢思维的人，也是懂得利人利己的人。他们把生活与工作看做一个合作的舞台，而不是角斗场。他们愿意与他人分享利益，忠于自己的感受、价值观和承诺，有勇气表达自己的想法及感觉，能以豁达体谅的心态看待他人的一些负面想法及情绪。在这种共赢理念的指导下，领导者不仅会有正直、成熟和富足心态，以及源于个人的崇高的价值观与自信的安全感，这种积极的人格魅力必然会在潜移默化中影响、感染着团队成员，也必将会激发他周围的人的积极性和工作的激情。
附录：洞察力测试
请对下列各题作出最适合你的选择。
