三、步入第三级领导者的四个台阶
第二级领导者要超越现状而进入第三级领导者的层级，至少需要弥补四个方面的不足：即组织领导力、资源整合力、决策力、计划力。第二级领导者可以针对这四块"短板"，开展有针对性的培养和培训。
1让别人为你打工--组织领导力的培养
当一个人从"自己给自己打工"转变为"让别人为自己打工"时，不仅说明他的事业又上了一个台阶，也说明他突破了以往自我的局限而获得了自我的超越，而在自我的超越中也获得了自我价值的增值。
自己给自己打工需要能力，而让别人为自己做事则需要更大的能力，即组织领导力。
三国时的刘备在政治上的成功可以给领导者不少启示。论智慧谋略，刘备逊于诸葛亮；论武艺，显然不如关羽；论勇猛，又不如张飞。但是，他却能使一帮当时的精英分子心甘情愿地为他服务。这其实与企业管理的道理是相通的，刘备之所以成功，与他具备超强的组织领导力有关。有了组织领导力，就能让优秀的人为你所用，甚至不妨外行领导内行。
培养组织领导力，可以从以下两方面入手：
（1）身先士卒
领导者身先士卒、以身作则对组织计划的贯彻与落实、团队目标的实现具有不可替代的作用。反之，如果领导者将自己超脱于组织的工作流程和执行体系之外，只是在办公室指指点点、发号施令，却不按照既定规则、制度办事，那么，这并不表明领导者具备组织领导力，而正好相反。
举几个简单的例子。如果企业倡导节约，那么企业领导者就必须率先做到这一点：别的企业领导坐豪华车，你只能坐中档商务车了。如果企业倡导"客户导向"，那么团队领导者就必须经常性地走访客户、与客户交流。如果领导者做不到这一点，那么企业实现"客户导向"几乎是不可能的。
春秋时，晋国有一名叫李离的狱官,他在审理一件案子时,由于听从了下属的一面之词,致使一个人蒙冤而死。真相大白之后,李离准备以死赎罪。
晋文公很器重他，便劝说道："官有贵贱,罚有轻重,况且这件案子主要错误在下面的办事人员，又不是你的罪过。"李离说:"我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官,拿的俸禄也没有和下面的人一起分享。现在犯了错误,如果将责任推到下面的办事人员身上,我又怎么做得出来呢？"于是，他拒绝听从晋文公的劝说,伏剑而死。
正人先正己,做事先做人。作为领导者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。领导者不但要像先人李离那样勇于替下属承担责任,而且要事事为先、严格要求自己,做到"己所不欲,勿施于人"。领导者一旦通过表率行为树立起在员工中的威望，将会形成一种上下同心的局面，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下,做下属敬佩的领导者将使管理事半功倍。
（2）信任下属
人与人之间本来是很难建立信任感的，然而，如果领导者信任下属，这种信任将会产生巨大的力量。领导者对下属的信任是一种无形的力量。战争年代，当某一级指挥员牺牲时，上级马上指定代理人，有时甚至指定一名士兵代理排长、连长或更高级的职位，这些受命于危难之中的军官或士兵，往往能出色地完成任务，甚至取得骄人的战绩。之所以这样，主要是由于领导者及其团队对他们高度的信任，由信任必然产生巨大的精神力量。惠普之所以能够以卓越的业绩跨入世界500强，就是因为其对人的重视、尊重与信任。而惠普之道的核心就是："相信惠普员工能把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。"当一个人得到完全信任时，就会以其全部的智慧和力量，去完成上级交给的任务。
领导者一定要建立起上下级之间的信任感。在具体工作中，既然你相信某人能够担当重任，就应该大胆地授权给他，放手让他处理各种事务。比较忌讳的是，口头上信任，实际不放心，反而处处设防；上午授权给下属，下午又借故把权力收回去，使得下属无所适从。这样做肯定会引起下属的反感，久而久之，下属也会对上级产生一种不信任感。
日本的"经营之神"松下幸之助说过这样的话："如果一个管理者认为他的职务权力只能由他个人行使，那就没有一个人有能力胜任其工作。授权不只是在职责上分散权力,而且要让他人代替自己去执行具体任务。在现实生活中，没有一个管理者能够不通过别人的帮助而获得成功的。"授权与分权是领导者的一项重要工作。只可惜，许多领导者并没有悟出授权的真义。他们总是放心不下，凡事都想亲自去做，认为只有自己做才放心；或者别人做时他在旁边指指点点，以示自己在履行领导者的职责。须知这种在具体操作上把自己凌驾于下属之上的做法,不仅会破坏下属工作时的情绪和积极性，甚至还可能因为不信任下属的能力而招来下属的不满。
领导者，尤其是第三级领导者凡事必躬亲是不可取的。事必躬亲在一定意义上就是剥夺下属工作的权利，也相当于剥夺他们的成长权、成就权，实际上就是不信任下属的能力或者品格。同时，对下属的不信任也会让领导者失去下属的信任感，而且在无法获得下属信任的情况下，领导者要想成就大事就变得十分困难。况且，在一个团队中领导者随意介入下属分管的事务，一方面容易招致下属的反感，另一方面领导者过多地插手一线工作，会养成下属的依赖心理，甚至导致下属的懒惰，最终形成一种下属大事小情都汇报请示，领导者陷入琐碎事务的泥潭而不能自拔的局面。
（3）协调能力
"善于沟通,具有良好的组织协调能力和人际交往能力;个人形象大方得体，工作耐心细致、富有热情,勇于接受挑战并……"以上这段文字是一家公司招聘职业经理人的招聘广告，其中把"组织协调能力"放在了相当重要的位置上。很多企业的管理案例都表明，即使是在各有关方面包括下属全体成员都有积极性的条件下，如果领导者的组织协调工作没能及时跟上，则整个工作必然会呈现出紊乱、低效的局面。相反，领导者的组织协调工作开展得准确、到位，就可以起到"黏合"、"润滑"和"凝聚"的作用，就可以在同心协力、井然有序的工作节奏中把工作搞得有声有色。
人类科研史上有一个著名的"曼哈顿工程"，这个工程的成功说明了这样一个道理：只要有高超的组织协调能力，二流科学家也能成功地领导世界一流科学家顺利实现目标。
1942年，美国开始组织实施研制原子弹的"曼哈顿工程"，工程经理的选任是个令人头疼的问题。参加该工程的科学家和工程技术人员共15万余人，其中有诺贝尔奖获得者世界一流物理学家爱因斯坦、康普顿、费米等。这些人都是"专才"，不适宜担任领导工作。经过反复考虑，美国总统罗斯福选中了奥本海默为这项工程的经理。与爱因斯坦等著名科学家相比，奥本海默只能算是个二流的物理学家，罗斯福为什么要选择他呢？原因在于他不仅是科学家，而且知识面广、有组织管理能力，善于协调科学家们共同工作。事实证明，罗斯福的选择是英明的。
一个团队或组织中，最尖锐最实质性的冲突一般都是利益上的冲突，比如员工与员工之间、员工与团队之间不可避免地会存在利益上的冲突。每个员工的利益要求都会有或多或少的差异，当团队成员之间出现利益上的分歧或冲突时，领导者鼓励员工共同参与，寻求利益冲突的解决之道，加强对话和沟通，协调员工或部属间不同的利益要求，以达成利益关系上的平衡，这些都是领导者的责任所在。
领导者在协调利益矛盾时，有三条原则是需要遵循的：
一是领导者必须非常尊重每一位团队成员的利益，比如不轻易对员工作出扣薪、降薪等方面的惩罚等；二是能让每一位成员都分享团队整个的成功，利益成果能得到共享，利益上的分配坚持"公平优先"的原则，让每一个成员都能享受到与自己的努力相对称的利益成果；三是必须清楚、明确地说明，让每一个人都知道自己的目标何在，以及实现目标将带来何种程度的利益方面的好处。
