随着公司的发展，成本节约的革新在不断地被实现。在北卡罗来纳的温斯顿－塞勒姆，麦克莱恩卡车运输公司开设了业内最早的一座自动化货运站，可以用传送带把货物从一辆卡车转移到另一辆上，从而节约劳动力。当大多数的卡车都在使用汽油发动机时，麦克莱恩卡车运输公司是第一家给牵引车安装柴油发动机的大企业。当司机们普遍都是靠自己买汽油时，马尔科姆·麦克莱恩却在公司运输路线沿途的一些加油站安排好了公司折扣，并吩咐公司的司机们只在这些指定的加油站加油。他们公司的卡车拖车，车厢的壁板不是光滑的，而是垛口状的；马尔科姆·麦克莱恩声称，北卡罗来纳大学的专家告诉他，垛口形状能减小风的阻力，进而可以降低燃料成本。到了20世纪50年代早期，麦克莱恩卡车运输公司开始雇用年轻的大学毕业生，并让他们完成了一项美国商业史上最早的正式管理培训计划。这些刚出校门的年轻人要前往温斯顿－塞勒姆，在那里他们的第一项任务是学会开卡车。在运了6个月的货物之后，这些接受培训的年轻人被送到了一个货运站，并在那里卸上几个月的卡车。之后，他们还要在办公室里完成一项任务，学习麦克莱恩卡车运输公司向潜在客户投标的方法，这需要精细的成本分析。在这之后，他们才会被分派到各自的第一个工作岗位上去，通常是在罗利、波士顿或费城推销货运。
作为一家充满活力的企业，麦克莱恩卡车运输公司很快就在这个非常沉闷的行业里出了名。到了1954年，该公司已经成为了美国最大的卡车运输企业之一，其营业收入排在第八位，税后利润排在第三位。随着麦克莱恩车队发展到了617辆自有卡车，公司的资产也从1946年的728 197美元增长到了1954年的1 140万美元。要想如此迅速地增长，唯一的办法就是借钱。麦克莱恩卡车运输公司的长期债务，在1946年是20万美元，而随着他们订购的卡车越来越多，到了1951年他们的长期债务已经达到了620万美元，增长了30倍。“他是一个非常善于举债经营的家伙；他懂现金流。如果你到一家铁路公司去，跟他们谈现金流，他们根本听不懂你在说什么。”从1954年开始代表国家城市银行（National City Bank）向麦克莱恩放贷的沃尔特·里斯顿（Walter Wriston）回忆说。后来，当国家城市银行变成了全球最大的花旗银行时，沃尔特·里斯顿成为了该银行的总裁。
当然，高负债是非常冒险的。收入增长的减速可能会让他们难以支付债务的利息。一家高负债的企业必然要专注于效率，而这恰恰是马尔科姆·麦克莱恩和他负责日常运营的兄弟吉姆所热衷的。他们对公司的业务了如指掌，因此也知道该怎样压缩成本。一位公司的前员工回忆说：“当你报到上班的时候，你开着卡车通过大门，接受称重，然后卡车会被封起来。他们启动测速仪，而你会得到具体的指示：‘你将沿着3A公路到达塞孔蒂的加油站，然后你将继续前往……’你根本没有任何的行动自由。”但是在经过了多年的亲自控制之后，麦克莱恩家族认识到，要控制成本，最简单的方法就是让员工参与进来。例如，要缩减保险费和维修费，就意味着要雇用有安全意识的司机。新手要接受训练，在他们从温斯顿－塞勒姆开车前往亚特兰大的途中，会有老司机随行指导。如果新司机在第一年的运输工作中没有出任何事故，那么辅导他的老司机会得到一笔奖金，数额是一个月的工资。这些奖励是非常有效的：老司机想拿到丰厚的奖金，更有动力把新手培训好；新司机心里清楚，如果他想留下来，他最好非常小心地驾驶。
马尔科姆·麦克莱恩不是一个坐下来享受成功的人。对成功的商业人士来说，参与社会和慈善活动是少不了的，但他却不感兴趣。他是一个不安分的人，喜欢竞争和盘算，时刻想着经营。“你想让他安静地呆上五分钟都不可能，”一位老同事在麦克莱恩去世前回忆说，“你要么陪他玩儿金拉米，要么就得跟他讨论经营。如果你想和他一起去打鹌鹑，你就得同他打赌，看谁第一个打到，或者看谁打到的最多或最大。”他那有创造力的大脑会一个接一个地想出赚钱的点子。
一次这样的突发灵感是在1953年。当时，麦克莱恩既为高速公路上日益严重的交通堵塞而烦恼，同时又担心国内的轮船公司可能会抢走他的生意，因为这些轮船公司能以非常便宜的价格从政府购买战后剩余的货船。既然沿海的高速公路如此拥挤，为什么不直接把卡车的拖车装到能够在沿海地区运载它们的轮船上去呢？到了1953年的年底，麦克莱恩提出要建造码头区货运站场，让卡车能够沿着斜道开上专门设计的轮船并卸下拖车。这些轮船会在北卡罗来纳、纽约市以及罗德岛之间运送拖车，从而避开当时日益恶化的交通堵塞。在达到港，其他的卡车会去接走拖车，并把它们拉到目的地。
在20世纪50年代的背景下，麦克莱恩的计划是革命性的。法律和管制确保卡车和轮船互不相干：卡车运输公司使用卡车，而轮船运输公司使用轮船。在麦克莱恩有了这个计划的时候，的确也有一些轮船公司和驳船公司在船上运载卡车，但他们只是简单地向任何付钱的卡车司机提供水上运输。一家卡车运输公司用自家的卡车把自家的拖车拉到自家的船上，沿着海岸运送拖车，然后在达到港仍然使用自家的卡车把拖车拉到目的地，这种打算违反了州际商务委员会的基本规则。卡车和轮船联运的计划之所以令人吃惊，还因为当时近海航运被普遍看成是一个垂死的行业。在20世纪50年代早期，纽约港的码头所处理的国内货物量仅为经济萧条的30年代的一半。在其间的大约30年里，没有人对近海航运做过重大的投资。麦克莱恩的兴趣完全在于成本的问题。州际商务委员会拥有国内航运的管理权；他们允许轮船的运价大大地低于火车和卡车，以补偿更加不景气的航运服务。通过水路运送自家的卡车，这能让麦克莱恩以更低的运价同北卡罗来纳与东北部地区之间的其他卡车运输公司竞争。
在1953年晚期，一家为麦克莱恩卡车运输公司服务的地产公司开始给货运站场选址。他们所选的时机实在是好得不能再好了—当时，由纽约州和新泽西州共同成立的纽约港务局正渴望扩展其立足未稳的港口业务。该机构在1947年接管了新泽西州纽华克港的亏损码头，他们渴望给这个死气沉沉的木材港口拉来新的业务。果然，坐落在纽约城对面的纽华克港成了唯一一个被麦克莱恩卡车运输公司相中的地方。这里有充足的空间可供卡车集结，而且前往1951年通车的新泽西收费高速公路也很方便。从麦克莱恩的角度来说，甚至更为有利的是，港务局有权发行收益债券；他们可以建造这个货运站场，然后再把它租借给麦克莱恩卡车运输公司，这样一来，麦克莱恩的公司就不用再去筹集那么多的资金了。纽约港务局非常喜欢麦克莱恩的设想，他们的常务董事奥斯汀·托宾和航运站场主管莱尔·金，都变成了用火车和轮船来运载拖车这一想法的重要倡导者。
在纽约港务局为麦克莱恩卡车运输公司准备新货运站场的同时，马尔科姆·麦克莱恩又有了新点子。他在1953年提出的计划包括了收购一家小的驳船经营者SC洛夫兰公司，借此获得沿海的经营权。现在，他有了更大的设想。在1954年，尽管仍旧在寻求收购洛夫兰公司，但他又在一本《穆迪财务指南》（Moody誷）上偶然发现了沃特曼轮船公司。沃特曼公司设在亚拉巴马州的墨比尔，是一家根基稳固的大型航运经营者，经营着开往欧洲和亚洲的航线。它们有一家很小的子公司—泛大西洋轮船公司，在波士顿与休斯敦之间的海岸沿线经营着4艘轮船。麦克莱恩立刻就发现了这两家公司的诱人之处。1954年发生在纽约的码头工人大罢工给泛大西洋轮船公司造成了沉重的打击，以至于它们全年只完成了64次航行；不过，它们仍旧拥有服务于16个港口的宝贵的经营权。它们的母公司沃特曼轮船公司没有债务，其资产包括37艘轮船和2 000万美元的现金。麦克莱恩预先做了些调查和试探，然后得知了沃特曼公司可以用4 200万美元买下。
接下来发生的就是一次史无前例的财务和法律运作。首先，为了避开“一家卡车公司拥有一家轮船公司需要获得州际商务委员会批准”的规定，在1955年1月，麦克莱恩创建了一家全新的公司—麦克莱恩工业公司。尽管麦克莱恩工业公司有公开上市交易的股票，但它显然是一个家族控制的企业：马尔科姆·麦克莱恩是总裁，他的弟弟詹姆斯·麦克莱恩是副总裁，他的妹妹克拉拉·麦克莱恩是秘书兼财务助理。然后，马尔科姆、詹姆斯和克拉拉把卡车运输公司的控制权交给了一家信托机构，而他们都是这笔信托的受益人。马尔科姆·麦克莱恩保留了价值500万美元的股份，而信托机构得到授权，可以出售其余的股份。这些信托文件刚刚签署完，麦克莱恩三兄妹就立刻辞去了卡车运输公司董事的职务，然后在一个小时之内，麦克莱恩工业公司就接管了泛大西洋轮船公司。就这样，这个全国最著名的卡车运输巨头离开了他所营建的企业，为的就是重新建立一个，尽管后者的基础只是一些未经检验的航运设想。
有几家铁路公司对这笔交易提出了抗议，他们声称，麦克莱恩家族事实上正在控制着麦克莱恩卡车运输公司和泛大西洋轮船公司，已经违反了法律。州际商务委员会最终同意了这种说法，但他们又强调说：“麦克莱恩所遵循的程序是根据法律顾问的建议，并不是故意违反法令。”不管怎么说，信托机构在1955年9月卖掉了麦克莱恩卡车运输公司的股份，这让那些法律上的争论变得没什么实际意义了。对马尔科姆·麦克莱恩而言，整个过程进行得还算顺利，卡车运输公司的出售让他净得1 400万美元。在1955年，他的个人资产净值是2 500万美元—相当于2004年的1.8亿美元。后来每当有人问他是否考虑过怎样让自己的部分个人财富避开进入航运业的风险时，他总是毫不含糊地回答说：“没有。”麦克莱恩解释说：“你必须完全彻底地投入进去。”
泛大西洋轮船公司仅仅是道开胃菜。在1955年5月，麦克莱恩工业公司开始出价购买沃特曼轮船公司。麦克莱恩和他的银行家们策划了一桩非常复杂的财务交易。麦克莱恩工业公司会支付7.5万美元，让沃特曼公司停止所有国内业务并交还州际商务委员会发放的营业执照；他们这样做的意图是要消除州际商务委员会对这桩收购的管辖权。然后，麦克莱恩工业公司会向国家城市银行贷款4 200万美元—这个数额已经接近了该银行单笔贷款的法定上限。麦克莱恩工业公司还会通过发行价值700万美元的优先股来筹集另外的资金。当这桩交易敲定时，沃特曼公司的2 000万美元现金以及其他的各项资产会被用来偿还一半的贷款。然而，一想到银行还有2 200万美元的贷款会有收不回来的风险，沃尔特·里斯顿在国家城市银行的上司们就大为光火。谁知道会不会有人使用麦克莱恩的卡车轮船联运服务呢？谁会出钱给他购置那些设备呢？船上装载的拖车会不会被风暴刮到海里去呢？在最后一刻，这些银行家们下令取消了交易。当时，麦克莱恩正在他在纽约开的艾塞克斯旅馆中，里斯顿赶紧给他打电话，告诉他说：“你最好亲自来一趟，这事儿要够呛。”当麦克莱恩赶到国家城市银行设在华尔街的总部时，里斯顿建议他必须亲自去说服银行的最高借贷主管批准这笔贷款。银行的两个主管对麦克莱恩说，这笔贷款风险太大了，里斯顿太缺乏经验了。“他还是一个新手。”他们当中的一个说。“他可能的确还是个新手，但他肯定很快就会成为你们两个的上司。”麦克莱恩反击说。正如麦克莱恩后来所回忆的，“他们说：‘或许，我们应该再考虑考虑。’”最后，这笔贷款被批准了。
但是这笔交易还没完：另一个同样由国家城市银行提供资金的买家对沃特曼公司的兴趣越来越大。为了避免任何失手的可能性，律师们决定要让整桩交易同时完成。在5月6日，沃特曼的董事会以及麦克莱恩的银行家和律师们在墨比尔的一间会议室里聚到了一起。到这时他们才意识到，沃特曼的董事会竟然不够法定人数。一个华尔街的律师迅速地坐电梯下楼，叫住一个路人，问他想不想赚一笔50美元的外快。那个人立刻就被选为了沃特曼公司的董事，于是董事会就达到了法定人数。然后，沃特曼的董事会成员一个接一个地辞职，而每次接替他们的都是麦克莱恩提名的人。新成立的董事会立刻就投票表决，向麦克莱恩工业公司支付2 500万美元的补偿金，然后一个电话，这笔钱就被划给了国家城市银行。就在他们要散会的时候，代表竞标对手的律师们赶来向董事会出示了法律文件，想要阻止补偿金的过户，但是国家城市银行已经拿到了那笔钱，麦克莱恩也已经拥有了沃特曼轮船公司。通过后来被人们称为“融资收购”的方式，麦克莱恩自己只掏了1万美元就取得了一家全国最大的轮船公司的控制权；这充分地体现了他敏锐的财务触觉。“从某种意义上来说，沃特曼公司是第一例融资收购。”里斯顿回忆说。
