花旗集团的诞生(1)

  ——天时地利人和

  花旗集团是花旗公司和旅行者集团合并的产物。合并后仍沿用花旗响亮的名字,但商标是沿用旅行者的红伞。

  花旗公司旗下的主力军是花旗银行,是美国前三大商业银行,在全世界100多个国家有2亿多客户,在册的信用卡账户也多达4200万个,足迹遍布全球。旅行者集团同样也是金融巨子,它属下的旅行者公司提供全方位的保险业务服务,是美国第三大为商业机构服务的保险公司、第二大房屋汽车保险公司。另一投资银行SSB是美国第三大证券公司,历史悠久,声名卓著。所有这些重量级公司的集合,势必对美国、对全球的金融业造成震撼冲击,迫使人们意识到或更清楚地意识到金融界革命的到来,意识到大银行业务经营的全能化与综合化已是必然趋势,锐不可当。

  其实,金融界的变革已经进行了几十年,不但是兼并购买,更是彼此渗透,瓜分市场。但花旗集团效应如此汹涌磅礴,让人不得不深刻反思,追究一下为什么。

  概括来说,这是金融界激烈竞争的结果,有来自于国际的竞争压力,也有来自于国内不同金融机构的竞争压力。为了在险恶的竞争环境下,求生存,求发展,金融公司只能想方设法提高效率,降低成本,扩大经营规模,用最少的人力、物力、财力来达到最多的客户、项目和产品。而大型金融公司有规模效益(economyofscale)的优势,即通过各公司、部门通力合作,分享资源,分享顾客,用同一个平台来推销更多产品,实现所谓“交叉销售”,最大限度地满足客户需要,以期最后使自己立于不败之地。

  美国金融业在20世纪大部分年代里,都拘泥于分业经营、分行经营,及分地区经营。这种局面,主要是由1933年制定的《格拉斯—斯蒂哥尔法》和1956年制定的《银行控股公司法》所造成的。这些法案订立了很多行政规则,诸如商业银行和投资银行不能混业经营、商业银行不能从事股票市场投资活动、银行不能加入保险业务、银行控股公司不能拥有多个银行、银行不能跨州经营,等等。这些法规势必造成美国银行业的分散、独立、地区性、经营面狭隘的特点,即所谓的“unitbanking”(单一银行)。这些特点在通讯交通、数据处理、计算机操作不发达的时代,尚显示不出强烈制约性,但在信息技术发达的今天,加上欧洲和日本银行不受类似法律约束,在世界各地畅行无阻,利用金融“一体化”、“一条龙”服务(universalbanking)来扩张其势力范围,美国银行在规模效益上的竞争弱势便暴露无遗。客户与其在美国银行里得到有限几项产品的选择,还不如去外国银行享用一站式服务(one-stopshopping),免去了同多个金融机构打交道的必要。鉴于美国银行的局限性,当时世界银行排名,美国能挤进前十名就不错了。

  金融一体化的概念可以同零售业的超级市场作比较。几十年前,一位顾客若要配药,得去药房;若要买衣服,得去百货店或时装店;若要买吃的,则要去食品店。还有化妆首饰、文体用品、家具装饰等,由各种专卖店经销。而现在,很多超级市场都同时提供这些产品,达到了一站购物的目的。像沃尔玛(Wal-Mart)和Target都属这类性质的巨型超级市场,盈利丰厚,不断扩张。同样,一位客户会有多种金融需要:储蓄、取款、支票、转账、投资、借贷、汽车保险、房屋保险、人寿保险等,如果这些服务项目都是分开的话,这位顾客就得去不同机构或找不同代理来得以落实,不胜其烦。而超级金融服务公司,可以交叉销售这类产品,让顾客只跑一个地方,便满足所有金融需求,即所谓的一站式服务。这种一站式服务的理念,对公司企业客户也同样适用。银行不仅可以为公司客户提供各类中短期贷款、管理现金、重组资产负债结构,也可以同时提供兼并收购咨询、发行股票、发行债券,等等。

  另一大竞争压力来源于美国金融机构彼此间的渗透倾轧、蚕食鲸吞。20世纪七八十年代,各类非银行金融机构开始涉足传统银行领域,提供本质上类似的产品,来拆墙脚、挖客户。例如,货币市场基金(moneymarketfund)和现金管理账户(cashmanagementaccount),客户把钱存入后,都可以写支票,且存入取出有很高流动性,与传统银行支票账户相差无几。更胜一筹的是,它还支付利息,为客户提供额外利息收入,而商业银行的支票账户,按规定是不能支付利息的。所以,货币市场基金和现金管理账户吸引了大批“弃暗投明”者,对商业银行就像是釜底抽薪,将它最宝贵、最稳定的资金来源短路。美林证券公司在这方面挖商业银行的墙脚,可谓是“肆无忌惮”、“穷凶极恶”。

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