为什么强势企业和挑战者之间会存在优先级不对称局势呢？
首先，优先级不对称同认知不对称密切相关。认知不对称往往导致优先级不对称。如果强势企业看不清一个新的市场机会的吸引力，对一个市场领域的潜力和客户的需求做出错误的判断，或对竞争对手的行动看不透或不认可，那么一般也不会真正重视，认真对待。
比如施乐公司曾一心捍卫其面向大型复印中心客户的高速复印机市场，却没有看到低速小型桌面复印机的价值，认知不对称局势让佳能得以在中小企业和家庭用户的全新市场立足。由于新的市场开始规模小、利润不高，还没有对施乐的核心业务构成威胁，在优先级不对称局势的保护下，佳能在全新的市场中快速成长。
又比如在20世纪70年代，美国RCA和通用电气公司都认为家用电器行业都已经进入成熟阶段，分心把资源转向计算机行业，却让日本企业在录放相机、摄像机等领域独占鳌头。
当东方希望和新希望两家公司认为国内饲料行业竞争惨烈，发展已经遇到“天花板”，从而把资金转移到铝电、金融等其他产业投资时，一些区域性的民营饲料公司迅猛成长，在规模上增速惊人。其中最大的黑马六和集团在山东一省就铺建了50多家饲料厂，几年来年产量以平均40%~50%的速度增长，仅2004年的销售收入就达75亿元。
索尼公司在液晶电视市场上的挫折，就是源于没有对消费者的需求做出正确的判断，和对手之间的认知不对称局势进一步发展成优先级不对称局势。虽然索尼的电视机业务是公司重要的收入来源，但是在1998年，索尼CEO出井伸之判断说：“在网络时代，硬件将失去其一贯的价值。电视屏幕是否明亮或是否有美丽的分辨率，已无关紧要，重要的是内容，谁控制了它，谁就控制了发行内容的网络。”于是1998年，索尼开始转型，把重点放在对游戏、娱乐市场的内容开发上。在这一战略框架的指导下，索尼的电视机业务也在其内部沦为低优先级业务。索尼再没有对平板电视投入太大精力，研发投资停滞不前。当液晶电视潮流席卷而来时，索尼这个消费电子产品的巨人不得不独自品尝失败的苦果，让韩国的三星、现代以及我国台湾的企业追赶上来。
其次，对利润最大化的追求以及企业在规模大小上的差别也会导致优先级不对称局势。任何企业，无论规模大小，都存在资源有限性的问题。这就要求企业在面临众多机会时，必须要对所有的机会排定优先级，以实现对现有资源的充分利用，以有限的资源取得最大化的收益。
但是，由于企业之间在规模上的差异，对于同一市场机会，不同的企业很可能给予不同的优先顺序：小企业认为是西瓜，而大企业则认为是芝麻。以对新业务的评价为例，决定其新业务的优先级的主要因素一般有两个，一是市场规模和成长性，二是业务的盈利性。
越是大公司，如果它想开展一项新业务，对市场规模的要求越高。比如一家目前年销售额在100亿元的公司，如果它想要未来每年保持10%的成长率，就需要新增10亿元的业务收入。这种要求的规模增长，要通过一项新业务来实现的话，那么这项新业务的规模至少应该大于10亿元，还要具有一定的成长性。这就是企业对新业务的硬性指标。而对于收入规模达到10亿元的公司来说，同样是10%的增长要求，新业务的规模只要高于1亿元就可以。为了满足10%的公司成长要求，对于一个1亿元收入规模的市场机会，前者可能放弃，而后者则会仔细评估。
当一个全新的市场刚刚形成时，规模往往不大，一般不能满足追求成长的大公司的发展需求。在这种情况下，挑战者就可以选择主要对手的非重点业务甚至看不上的市场或业务领域，作为切入点。
花旗银行在上世纪60年代打入德国市场，就抓住了德国银行不愿意服务的平民客户。对于德国银行来说，为平民服务既无利可图，也有损大银行的身份，因此它们更愿为企业或富人服务。美国花旗银行看准这个缺口可以利用，开设“家庭银行”，推出一系列服务项目，专门满足个人消费者的需要，并使消费者很容易同银行打交道。尽管德国银行实力雄厚，各商业区的几乎每条大街上都有分行，要挤走花旗银行易如反掌，但它没有采取什么行动。
因花旗银行服务的平民客户正是德国银行想摆脱的，德国银行觉得对自己主要的经营活动不构成威胁，因此没有采取行动去抵抗，甚至没有给予密切关注。于是，花旗银行在几乎没有阻力的情况下，用了短短５年时间，就控制了当时西德的普通消费者的财源。
在业务的盈利性上道理也是如此。规模大的企业其管理费用必然会高，而小企业的各项费用成本会较低。因此不同规模的企业，对新业务的利润率要求是不同的。同样是15%的净利润率，由于费用的差别，大企业需要的新业务毛利率可能是40%，小公司可能仅需25%。
因此，对于大公司没有吸引力的业务，如市场规模小、成长性不高、毛利率低的新业务，到了小企业那里就成了香饽饽。在全球和中国都有很多隐形冠军企业，他们做的产品很小、很不起眼，但是却能在这些窄门、冷门、偏门行业中取得很高的份额，赚取很高的利润，原因就在于他们选择强大对手的低优先级业务。
