以弱胜强、以小搏大是绝大多数中国企业都必然面临的一个战略困境。
由于实行市场经济较晚以及经济发展相对落后的原因，我们的企业多数都是某个行业的后进入者，即属于后发型企业。有专家对发展中国家的后发型企业有这样的定义：第一，他们是行业的迟到者。这种迟到，不是企业主动的战略选择，不是一般战略管理理论中所提到的企业有意的跟随模仿，而是源于经济发展落后的现实。第二，他们实力弱小，缺少资源。这主要表现在技术能力、管理能力、市场资源和资金实力方面。第三，后发型企业的首要战略目标是实现对领先者的追赶，缩小资源和能力上的差距。
后发型企业在内部资源实力和外部市场地位方面都明显处于弱势，而领先者已经在行业中雄霸多年，这就是多数中国企业面临的客观现实。
即使是那些在中国市场上已经取得领先地位的中国企业，从全球范围来看，他们的规模、实力与全球的跨国公司相比，相对的弱势地位依旧十分明显。以海尔为例，海尔从成立至今只有二十多年的时间，但是主要跨国公司对手都有差不多几十年甚至上百年的发展历史。海尔在全球白色家电领域已经进入四强，但在强大的对手面前，海尔集团CEO张瑞敏仍然感觉海尔只不过是一个刚毕业的小学生，而跨国公司已经是大学生、研究生的水平。
还有一些中国企业，经过多年的发展，具有了一定的资源积累，为了谋求更大的发展，寻求新的成长平台，他们需要进入其他的行业。这样的企业与那些已经占据市场主导地位企业相比，仍然可能面临着技术能力、品牌资源、渠道资源、客户资源和人才资源等方面的相对弱势。
在本书中，我们将这些内部资源实力和外部市场地位都处相对弱势的后发型企业，以及计划进入其他行业的后进入者，统一称之为挑战者。因为这些企业最终目标就是不断提升在行业中的市场地位，挑战和改变现有的市场格局，最终实现从弱到强的转变。
然而，在强弱差距明显的客观条件下，挑战者如何实现对领先者的赶超，以弱敌强甚至以弱胜强，是所有中国企业都必然面临的一个问题。
挑战者如何才能打破领先者的垄断？
挑战者如何才能实现对领先者的赶超甚至领先？
处于相对弱势状态下的中国企业如何才能战胜跨国巨头？
行业的后进入者怎么才能找到生存的立足点，进而不断壮大发展？
