本文摘自《麦肯锡经验》， [美]达夫·麦克唐纳 著，李加运 译，2017年6月
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我们很难从整体上去描述咨询业或者具体地描述麦肯锡。一方面，这是因为在理想的客户与咨询顾问关系中，当工作完成、支票兑现之后，咨询顾问几乎就会立即淡出人们的视线。另一方面，这是因为很难界定麦肯锡实际上在推销什么。
总之，麦肯锡是在推销自己的启蒙思想，这是它比客户能够更清楚地洞察事物的能力。只是昙花一现算不上伟大的成就，尽管在商业或其他领域，全新的观点是解决许多问题的途径。而将近一个世纪都坚持这样做，确实是一项很高的要求。很明显，麦肯锡已经达到了这个要求。
从聘用麦肯锡那时起首席执行官们就已经明白，他们正在聘用世界上最聪明和最勤奋的人，这些人值得企业开出支票。极值分析可以体现一个人的洞察力，由此可见，世界上没有哪个分析师队伍能够胜过麦肯锡。哪里有业务，哪里就有他们的身影。2012年，中国成为麦肯锡业务增长最为迅速的市场之一。
此外，首席执行官们之所以聘用麦肯锡，也主要是看重了它的能力和影响力，因为麦肯锡已经与企业、政界或其他机构的最高决策层紧密地交织在一起。这样说来，麦肯锡前董事长顾磊杰从进入高盛集团董事会议室以后就直接负责处理内部信息，也就不足为奇了。了解一个自己认识的人并不难，难的是像麦肯锡那样了解每一个人。
不管怎样，麦肯锡也许是世界上最有影响力的精英集合体。麦肯锡如何成功获得并保持这种影响力，只是其故事的一部分。而自20世纪20年代成立以来，麦肯锡利用这种影响力做了什么，才是本书要讲的主要内容。
通用电气的问题是那个时代所有企业集团都面临的典型问题。在那之前，所有的业务部门生来都是平等的，所有的总经理都应该发展他们自己的业务，但结果却是通用电气几乎没有什么盈利可言。虽然收入增加了，但利润却基本持平。同样的情况也发生在西屋电气身上。战略实践者的伟大见解是并非所有企业都是生来平等的，首席执行官的职责就是根据企业发挥作用的等级来分配资金。这并不是一个创新的想法，但却被一直淹没在对战后经济繁荣时期企业发展和成功的狂热之中。
对复杂问题的不同解决方法都是为一个目标服务的，但它们最终却像骨折后贴上创可贴一样无济于事。举例来说，那个时代的很多首席执行官都是通过实施内部控制跨入业内顶尖行列的。通用电气首席执行官博尔奇按年度审阅所有部门的损益报告，然后告诉他们不要把钱花在这些报表上。预算和控制至少是领导能力的一部分，但这种对细节的过分关注也具有明显的局限性。如果你事无巨细，就无法看清战场。突然，你抬起头来——哎哟！敌人正向你冲来！
在麦肯锡的帮助下，通用电气创建了战略事业单位。战略事业单位的建立不是为了控制业务范围，而是围绕业务制定具有凝聚力的竞争战略。波士顿咨询公司非常注重市场占有率和增长率，而麦肯锡却把行业吸引力和竞争实力融合在一起。麦肯锡咨询顾问认为，通用电气应该把重点从内部控制转移到外部因素上来。举例来说，尽管通用电气的电视机非常畅销，但在索尼公司面前它就逊色多了。这其中的问题是通用电气的发展太内向，而且它也没有以正确的方式（外向地）考虑其事业单位，也没有分析除生产成本之外的各种因素。在麦肯锡为其进行调研前，通用电气这个庞大的集团企业共有360个部门；调研结束后，则仅保留了50个战略事业单位。这种精简部门组织思想迅速风靡全球，并帮助麦肯锡遏制住了竞争对手的汹涌攻势。
麦肯锡前咨询顾问麦克·艾伦认为，麦肯锡的工作为通用电气总裁杰克·韦尔奇备受好评的职业生涯奠定了基础。艾伦说：“没有麦肯锡，韦尔奇就不会有这么成功的组织。他本来没有行之有效的战略规划或组织结构，是我们帮助了他，让他声名大噪。从创造性的角度来看，这是我们与通用电气互动的最佳状态。
作品简介
《麦肯锡经验》， [美]达夫·麦克唐纳 著，李加运 译，2017年6月
90多年来，麦肯锡服务的客户遍布金融、能源、制造、零售、电信等各行各业，世界排名前100的公司中有70%聘用麦肯锡，其中包括AT&T公司、花旗银行、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔驰汽车公司、中国平安保险集团等。
麦肯锡在全球顶级公司中推行了哪些管理、经营、文化变革？
这些公司在商业浪潮中屹立不倒的核心竞争力在哪里？
麦肯锡如何培育出郭士纳、汤姆·彼得斯、大前研一等现代管理大师？
自成立以来，麦肯锡缔造了一个又一个神话，而麦肯锡成就全球顶级公司的内在逻辑却从未被深入地挖掘与探究。
达夫•麦克唐纳历时多年，深入这家全球最神秘、最低调的管理咨询公司，获得独家一手资料，首次公开麦肯锡近百年不曾披露的管理精髓与经营秘诀，将麦肯锡与《财富》500强企业的成功要诀淬炼成11条经营法则，从而帮助读者更直观地理解和掌握经营的本质。
