本文摘自《哈佛商学院谈判课》，（美）迪帕克·马哈拉（Deepak Malhotra） 著，湖南文艺出版社，2017年6月
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改变交往规则：谈判之《老友记》
2002年2月，美国全国广播公司（NBC）和华纳兄弟影业（Warner Brothers）签下了30分钟情景喜剧播放权的协议，也是电视历史上最贵的协议，这立刻成了头版头条。这部情景喜剧就是《老友记》，讲述6个朋友在纽约市的生活故事。该剧获得超过60项黄金档艾美奖提名（获奖共6项），第一季就跻身电视节目五强。第10季已经开播了，它也是这部长跑了10年的剧集的最终季。毫无疑问，这是一部佳作，但还是不足以解释在这最终季里，6位主角的演员薪酬是如何确定的。
许多喜剧都只有一个主角，多个配角。想想看，像是NBC近20年以来最火的节目都会引起薪酬谈判：《考斯比一家》（The Cosby Show）、《亲情纽带》（Family Ties）、《欢乐一家亲》（Frasier）、《人人都爱雷蒙德》（Everybody Loves Raymond）、《宋飞正传》（Seinfeld）。但《老友记》比较特别，因为有6名主演，且每一位的出镜率都差不多。这就意味着他们每一位都同等重要，而从谈判的角度来看，他们每一位都可以被砍掉。制作公司或电视网认为，如果某位主演在议价的时候太咄咄逼人，那就不请他出演，反正也不耽误剧集。这并不是理想情况，但是原班人马全员回归，或者缺一两个，公司有这个筹码在，就是有了和演员谈判的手段。[如果谈判的剧是《宋飞正传》或《人人都爱雷蒙德》，而且恰巧是杰瑞·宋飞（Jerry Seinfeld）和罗马诺·雷蒙德（Raymond Romano），这种手段就不奏效了。]
一切已经尘埃落定，NBC和华纳兄弟达成协议，给《老友记》6位主演每位每集100万美元的片酬。最终季计划拍摄22集，那么每位演员进账2200万美元。从这个角度来看，思考一下：也就是前几年，在《宋飞正传》（艾美奖奖项和收视率均超过《老友记》）的最终季，演员杰瑞·宋飞每集的片酬就是100万美元，另外3位演员的片酬仅次于他，每集有60万美元。那么，6位“老友”的片酬是如何同时拿到这么高呢？
◎不伤财，不劳神
2002年成功的种子，在前几年就已经埋下了，也就是《老友记》第3季的片酬谈判。第3季之前，6位演员谈片酬的方式很标准，也就是说他们在经纪人的帮助下分别谈判。第一年之后，他们每集片酬是标准的22 500美元，而日后的片酬则看节目成功与否、角色重要性以及外界对演员的评价而定。第2季参考了这些因素，6位演员每集片酬相差了2万到4万美元不等。
第3季片酬谈判之前，演员大卫·修蒙（David Schwimmer，片中罗斯的扮演者）是6位演员当中片酬最高的，他却剑走偏锋，找到了剧组的伙伴们，说制作公司和电视网有的是筹码来制衡他们，因为从演员个人角度来说，每一位都是可以替换掉的。如果他们在将来的谈判中作为一个整体，并要求公司给每个人相同的片酬，才能共同享有这部剧的成功。修蒙“不走寻常路”，要求其他演员在谈判中应立足于集体贡献，不要在乎个人给节目带来的价值。如果他们能团结起来，不在乎谁“客观上”片酬拿得多或少，那么他们手上就多了谈判的筹码。接下来，修蒙亮出了王牌。他为了表示自己的承诺，首先做出了牺牲：他要求制作单位降低他第3季的片酬，这样的话6位主演的片酬就都一样了。詹妮弗·安妮斯顿（Jennifer Aniston，片中瑞琪儿的扮演者）同意这样做——而且确实这么做了。结果呢，片酬合同中，每个人的片酬和最低片酬的演员平齐：第3季每集75 000美元，第6季则涨到了125 000美元。他们每个人再也没有以个体的形式去谈判片酬了。
大卫·修蒙在《名利场》杂志的采访中回忆道：
我对团队说：“这样，他们建议我多要点片酬，但我觉得，与其这样，不如我们团结起来。他们期待我能多拿点钱，但我觉得我们应该利用这个机会说明白，咱们6个应该拿相同的钱。我不想每天拍戏都觉得别人会对我有意见。我并不想站在他们的立场。”——然后我说了那个片酬最低的演员名字——“每天来拍戏，干同样多的活，别人却可以拿比自己多一倍的钱。这太可笑了。要么咱们现在就做个决定。咱们所有人都拿同样的钱，干同样多的活。”我当时觉得，大家成立一个小联盟是很重要的。因为在宣传方面，都需要团队来做许多决定。这是意外出现的结果，源自我们团结一致的想法。这些都归因于我的剧团演出经历。我们都有报酬。我们所有人都要做“侍应生”，也要干其他工作，但是我们所有人的报酬都是一样的。所以，这种想法对我来说真的很重要。
除了涨片酬，主演们还可以谈联合版税（syndication royalties）的分成——当时对演员团体来说并不常见——节目重播带来的收入，所有演员会得到分成。《老友记》第6季之后，主演们谈下来的片酬是每人每集75万美元。那次著名的“每集100万”片酬谈判，所有人都清楚6个演员要么一起签，要么一起走人。这个棋局里，修蒙在开局让了棋——自己本来能拿到可观的薪酬，却首先做了牺牲——但是牺牲的回报是翻了不知几倍的片酬。
◎安排好未来合作——如果这么做代价不大的话
即便是最重要的关系，通常还是以沟通开场，因为这样风险会小一些。战争一般起源于小规模冲突。和平进程一般都以停火协议为开始。收购成功的可能性，通常都是在有限范围内以共同行动来衡量的。婚姻的种子，通常都是在第一次约会就种下了。几位朋友或同事坐在一起交流有趣的想法，结果促成了成功的商业合作。
第一印象的重要性已经说了很多了，有的逸事和格言赞扬待人之品德——甚至是对待陌生人的品德——并没有什么缺点，因为你没法知道结果会是什么。这次的教训与之前不同：在关系早期，不仅要树立积极良好的形象，而且要构架好合作的条款。修蒙正巧是一个很好说话的人，我确定这并没有什么害处。但是他所提出的建议，和他的风度或受欢迎程度没有太多干系：提议的实质是投资于当下，6位演员有机会重塑谈判流程，这样对他们长期来说都有好处。
早期阶段的互动，能够让你以相对较低的成本重塑未来合作的条款。
◎代价高昂的投入能显示出你遵照流程的承诺
关于如何重塑流程，提出好的建议是一回事。强调自己对提议的承诺，就是另外一回事了。特别是修蒙的提议并非没有代价；在偶然情况下，演员的待遇可能会因为这样的安排而变得更加糟糕。修蒙相信这样的代价值得自己承担，这样做显示出了自己的可靠性，所以他首先承担风险。当投资回报不能得到保证的时候，他还愿意承担早期风险，这就非常有力地显示出对新进程的承诺。
政府或武装组织承担政治成本，抑或接受先决条件来启动和平进程，这就表示其承诺遵照新进程。如果交易没能实现，潜在的交易者约定好可观的“终止协议费用”或者专有谈判期，其间可能延迟或排除其他选项，这样同样表示其在初期遵照流程的承诺。雇员在谈判详细条款之前就接受工作邀请，也显示出早期承诺。我认识一位早期公司的CEO，他的公司正在水深火热之中，急需追加资本。公司的员工都深陷焦虑，担心在接下来的几个月没办法谈成新一轮投资，因此他们想赶紧找到下家，但这也得花上好几个月。于是，这位CEO找到了公司的关键员工，让他们先别做这样的打算，说自己致力于公司并关照所有员工，同样希望他们决定寻求下家之前，再委身于公司几个月。为了强调自己的承诺，他向关键员工们保证，必要的话会用自己的钱给他们付薪水（比如投资失败），这样确保关键员工在危急时刻不会跳槽。
在某些条件下，所有这些决策都可能糟糕透顶，而且就规律而言，以上决策我一个都不推荐。重点是：正因为这些决策风险较大，才可以展现遵照流程的承诺。
你拥护流程，所以愿意承担其带来的先期成本，这显示了你的承诺的可靠性。
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作品简介
《哈佛商学院谈判课》，（美）迪帕克·马哈拉（Deepak Malhotra） 著，湖南文艺出版社，2017年6月
书中提出了打破僵局、化解冲突的三大关键法则：架构之力、流程之力、同理心之力。用20多个引人入胜的经典真实案例，讲述最基础但也是最关键的谈判方法，引导读者应对一切艰难的谈判局势，且这些方法对于日常生活中的人际交往也同样具有借鉴意义。
正如马哈拉提醒读者的，无论摆在桌面上的是什么议题，从根本上说，谈判始终是人的互动。无论风险有多大，纠纷有多持久，谈判的目的都是通过与他人互动，达成理解和认同。无论你处于何种情境之下，本书介绍的原则和策略都能帮你有效地做到这一点。
迪帕克?马哈拉（Deepak Malhotra），哈佛商学院教授，谈判专家，在哈佛大学MBA课程和众多企业高管培训项目中讲授谈判学，在牛津大学布拉瓦尼克政府学院（Blavatnik School of Government）担任客座教授，还是美国CNBC频道知名节目《大创意》（The Big Idea）的长期嘉宾。他与人合著有《哈佛经典谈判术》（Negotiation Genius）等书，他的作品《我动了你的奶酪》（I Moved Your Cheese）曾登上《华尔街日报》畅销书排行榜。在本书中，哈佛商学院教授、谈判专家迪帕克?马哈拉（Deepak Malhotra）展示了如何解决最艰难的谈判问题，在看似不可能的情况下获得成功。
