寒冬中的宇非电缆(1)
引子
"电缆厂这已经是第三年亏损了！你们去调研下。如果真没救了，就启动关停遣散程序吧！"
张桦站在煤能集团总经理何超凡宽大的办公桌前。两人正在商讨年底工作部署和下一年度计划。何总"啪"的一声把宇非电缆厂的几份财务报表甩在台面上。隔着一张硕大的写字台，张桦仍着实感到一股寒意袭来。
张桦拾起那几份报表，翻开最近10月份的利润表，醒目的赤字赫然映入眼帘：至2014年10月，宇非电缆年内累计亏损已达107万元。张桦清楚，结合历年的经验估计，到年底，宇非电缆的亏损额将达150万～200万元。
"不能再这么亏下去了！"何总望着张桦，"运营部做一份报告，标题就叫作《宇非电缆处置方案》。我计划下个月向董事会提议关停清算这家厂。毕竟它占用了我们不少资金，经营又不见起色，远期看来也没什么希望和转机了。"
"这……"张桦一边翻看着报表，一边若有所思、欲言又止。
"总不能等到股东质疑时，我们才开始行动吧？！"看着张桦一脸犹豫，何总旋即又补充了一句。
煤能集团
煤能集团是一家以提供城市电力综合服务为主营业务的大型集团企业，旗下拥有一二级子公司二十余家，涉及电力建设（设计、施工、监理）、电气设备与材料制造、新能源开发、商贸物流及房地产开发等多个领域，年度平均营业收入约20亿元，净利润过亿元。
何超凡是煤能集团公司的副董事长兼总经理。20世纪90年代末，他以职业经理人的身份进入煤能集团，亲历并见证了煤能集团依靠电力行业背景，从一个几十人的小企业，通过多种经营成长为业务多元化、年上缴利税数亿元的综合发展集团。
煤能集团对旗下企业实行职能式管理。集团有四个职能部门——财务部、运营部、人力资源部和审计部。此外，集团还通过向下属企业派驻财务主管、各企业财务集中办公的模式，对下属公司实行精细化的财务管控。
运营部
运营部作为集团的重要职能部门之一，由总经理直接分管。其职责包括：对集团及各下属企业的经营管理全过程进行计划执行和监督评价，建立健全组织绩效、计划管理、流程管理等管控体系，协调各部门、各企业的工作，保证集团经营及战略目标的顺利实现；必要时出具经营调整方案，供集团领导或董事会决策参考。
运营部总监张桦，33岁，国内名牌大学工学学士，毕业后即进入煤能集团下属公司从事技术工作，九个月前通过集团内部选拔招聘程序当上了运营部总监。
张桦应聘集团运营部的主要动机，一是希望把握住这个从技术转向管理岗位的机会，二是出于对电力建设全产业链运营的好奇。他认为集团运营部总监这个职位可以帮助他在短时间内了解电力行业"设计—施工—监理—设备制造—物流装配"这条完整产业链上各个环节的营运模式。事实上，他在集团运营部的实际工作也确实包含了对集团下属所有业务公司的运营分析、业绩评价和方案设计。
张桦担任运营总监九个月以来的工作得到了包括何总在内的集团领导的广泛认可。之所以能有这样的局面，不仅是因为张桦工作细致认真负责，上任以来梳理完善了公司的运营流程，加强了职能部门与各企业间的沟通协调，建立了集团数据的收集与反馈渠道，由此产出的相关工作成果对决策参考提供了良好支持，还因为张桦与前任运营部总监和其他部门总监不同，是从下属公司提拔任用的管理干部，在工作中特别善于加强与基层的沟通，不忘倾听一线员工意见并积极换位思考，为他们多做考虑。因此，他率领运营部提出的方案既与集团整体战略方向相符，又考虑周全、操作性强。他也成为员工眼里正直亲民而少有机关戾气的年轻干部。
宇非电缆厂
宇非电缆厂是煤能集团的全资子公司，主业是生产和销售各种型号的中低压电缆和电线，年产值达12 000万元。
电缆厂有员工52人，包含一线技术工人30人，机械、电气及线缆业工程师多名。这些员工均具有丰富的电线电缆生产制造经验、严谨认真的工作作风，以及强烈的质量责任心。
自建厂伊始，电缆厂即严格按ISO质量管理体系标准的要求建立了严密、完善、有效的品控体系，坚决实行产品质量否决权，在全员中牢固树立了"质量就是企业的生命"的理念，从而确保了优良的产品质量和服务质量，始终保持了100%的产品出厂合格率。
该企业以诚信经营和质量可靠深得用户赞誉，其产品广泛应用于本地及周边地区的城乡电网项目、诸多大型建筑建设，以及居民用户的家庭装修。在2011年以前，公司运营和财务状况良好，营运规模基本保持在每年7 000万元的产值水平，年创利约230万元。常年持续稳定的经营状态下，宇非电缆逐渐形成了相对固定的客户构成：电网公司（70%）、配电安装工程企业（20%）、零售客户（10%）。其中，电网公司订单因付款条件好、销售毛利较高、回款有保障，长久以来一直是宇非电缆赖以生存和发展的最重要、最优质的客户。零售则多来自城镇居民基于家庭装修需求的采购。
行业背景
电线电缆是广泛应用于传输电力与信息、实现电磁能量转换的一大类电工产品。作为电力和通信产业的重要配套产业，电线电缆生产在国民经济中占据重要地位。
尽管从线缆行业的总量来看，中国已于2011年超过美国成为全球最大的电线电缆生产国，但是行业发展却并不成熟。在同质化与低技术水平的竞争态势下，行业整体呈现利薄、质量差等特点。这是因为：一方面该行业的进入门槛较低；另一方面地方政府主管部门缺乏对投资的合理引导，导致该行业产能严重过剩。2009年，全国大中小型的电线电缆企业已近万家。产能过剩催生了恶性价格竞争，导致整个线缆行业盈利水平进入低迷状态，利润率越来越低，市场越来越混乱。
而线缆生产是一个料重工轻的行业。随着市场上铜价和各种原材料价格大幅上涨，迫于生存压力，不少企业为谋取利益可能会选择不诚信的经营行为，甚至故意使用劣质原料进行生产，以此来降低成本。因此，行业整体呈现质量普遍较差、产品不合格率较高的特点。
一枝独秀的经营理念
"质量就是企业的生命"是宇非电缆在过去20年间一直秉承的经营理念。在2014年9月国家质检总局发布的《关于公布产品质量国家监督抽查连续合格企业名单的公告》中，连续六年抽检合格的宇非电缆榜上有名，也是本地唯一一家上榜企业。这在市场竞争异常惨烈的线缆生产行业实属不易。
与此形成强烈反差的是，几乎在同一时期，市工商行政管理局发布了《流通领域电线电缆商品质量检测提示》，提醒消费者在购买电线电缆产品时应谨防假冒伪劣产品。2014年第三季度随机质量检测结果显示，市场流通领域电缆电线产品的合格率仅为38.9%。
2012年的巨大亏损
然而，宇非电缆的好日子似乎到2012年就到头了。这一年，受全球供应短缺预期及美国实施第二次量化宽松（Quantitative Easing，QE）政策的影响，铜价剧烈波动，前所未有。伦敦金属交易所（London Metal Exchange，LME）的铜期货价格从年初的每吨3 000美元扶摇直上，到年底已飙升至大约每吨9 000美元。
电线电缆行业是一个料重、工轻、利薄的行业，铜材采购价格占电线电缆成本的80%以上。因此，对新接订单铜材采购成本的控制良好与否，将直接决定企业当年能否盈利。
恰恰在这一年3月，宇非电缆在电网公司的年度线材采购框架协议招标(2)中再次成功中标，取得了约4 000万元的销售订单。当时的沪铜价格约为每吨52 000元。由于没有预料到铜价会在后来连续上涨，也因为一时资金紧张且无法准确预判实际交货周期，宇非电缆没有在获得订单后即刻对订单所需铜材进行一系列如套期保值的锁价工作。等到下半年电网公司客户陆续要求宇非电缆生产送货时，铜价已涨至每吨70 000元。
面对电网公司这个最重要客户的框架采购协议，宇非电缆总经理权衡再三：若单方面失信违约、不继续履行框架招标协议，虽然不需要承担铜价急剧上涨带来原材料采购价格高于产品销售价格而致的巨大亏损，却会面临因不履行合同承诺，无法通过下一年电网公司供应商诚信评价，最终失去其合格供应商资格，进而失去电网公司这个长期优质客户的局面。深思熟虑之下，宇非电缆做出了"继续履约"的艰难决定。
与此同时，电网公司方面也友好表示：框架采购协议因未能预期到原材料价格剧烈波动而设置单价调整条款，协议价格虽不予调整，但如果宇非电缆能克服困难，继续履行合同，将在下一年度框架招标时酌情给予宇非电缆更大的订单配额，以弥补其2012年的亏损。
宇非电缆将客户反馈的相关情况和他们谨慎做出的重要决定呈报并请示了煤能集团，集团表示同意。于是，宇非电缆在当年剩下的七个月内硬着头皮、扛着巨大亏损的预期继续履行框架协议。宇非电缆2012年度审计报告显示，当年实现产值9 824.36万元，净亏损315.63万元。
命运多舛的2013年
进入2013年，宇非电缆因上一年度的巨大亏损，现金流受到影响，财务状况不佳。对供应商付款的延后处理，也使原材料及辅材的采购价格高于同行业的竞争对手，削弱了它在其他细分市场上的竞争优势。
然而这还不是最糟糕的。春节后，就在大家都焦急等待新一年电网公司线材框架协议招标如约到来时，却传来一个让宇非电缆、煤能集团，甚至当初给出友好承诺的当地电网公司物流采购部都始料未及的消息：因工作流程调整与变革，原由省市电网公司执行的年度线材框架协议招标停止了。
直到2013年6月，宇非电缆才得到消息：因实施阳光采购，电缆作为电网公司采购的一级物资，其采购权将由国家电网公司收回并实施统一采购，不再由省市电网公司具体执行。也就是说，上一年的承诺将无法兑现。
更糟糕的还不限于此。采购权被国家电网公司收回后，面对全国近万家线缆生产企业，基于优选供应商的考虑，国家电网公司对拟参与投标的线缆企业设置了一些门槛，其中包括"财务状况良好"这一项。宇非电缆终于痛苦地彻底领悟到：电网公司这个最重要的客户，终于还是失去了。
在2013年剩下的半年时间里，宇非电缆迅速调整营销方向和资源布局，加强了对配电安装工程企业的跟进及对终端零售客户的促销，到年底分别实现了2 400万元和900万元的销售额。尽管通过努力，对工程和零售这两个细分市场的销售额均较往年有约三到七成的增长，但全年一共仅有3 300万元的订单，无论如何也达不到宇非电缆厂的盈亏平衡点。据2013年度审计报告，宇非电缆当年实现产值3 376.37万元，净亏损97.32万元。
未见起色的2014年
面对连续两年的亏损和每况愈下的经营状况，集团以"对亏损负有一定经营责任"为由，对宇非电缆原总经理进行了降职处理，将其调派至其他下属企业。至于宇非电缆的后续经营，考虑到工程客户与集团下属安答电器（一家以生产高低压配电柜为主营业务的制造厂）的客户领域高度重合，集团做出决定：自2014年2月1日起，由安答电器经营班子接管宇非电缆，整合资源，共同拓展工程客户，以期实现扭亏为盈，争取早日重新具备参与电网公司投标的资格。
然而，10月的财务报表显示，宇非电缆年内累计亏损已达107万元。这预示着宇非电缆必将难以平静安稳地跨过新年。
张桦此前几乎从未接触过电线电缆行业，面对何总要求的《宇非电缆处置方案》，一时间感到无力与悲哀。难道一家运营了20年的企业的关停清算建议报告就要从他这个外行手上递出去吗？不管怎么样，他都决定先去宇非电缆走一趟，再决定报告怎么写。
与生产品控部经理的交谈
张桦与兼任安答电器和宇非电缆总经理的李智光通过电话，知会他自己将在晚些时候去宇非电缆调研，随后驱车30千米来到了位于城北郊的宇非电缆厂。按照李智光的指示，张桦此行由宇非电缆的总经理助理兼生产品控部经理陈舒畅负责接待。
陈舒畅今年54岁，原是一家大型电缆生产企业的车间主任，具有丰富的电缆生产与管理经验。早年宇非电缆厂的建立及生产设备引进就有他的一份功劳。从建厂之初到现在，陈舒畅兢兢业业，一直负责生产及质量控制。2014年2月安答电器总经理李智光接手后，认定他是厂里最懂电缆的人，随即任命他为宇非电缆总经理助理，还把厂里的销售事宜也授权他一并代管。于是，宇非电缆"采购—生产—销售"这条价值链就由陈舒畅掌管了2/3。基本上，如果有人说"宇非电缆实质是由陈舒畅在经营"，厂里是不会有人反对的。
陈舒畅对张桦的到来充满期待，毕竟这是集团派下来的人。如果说以前厂里遇到问题无处反映或汇报给李智光也得不到回复与解决，自己又不方便越级直接向集团汇报的话，现在张桦的到访与调研，使陈舒畅终于有机会反映情况了。
陈舒畅向张桦介绍了宇非电缆的盈利模式和发展历程，也把厂里的人力资源、生产设备及经营管理情况一一道出。与陈舒畅聊过之后，张桦了解到：
（1）陈舒畅正在着手调整销售政策和人员队伍，在销售附加值率13%的控制水平下，2014年全年有望完成4 200万元订单（工程企业客户3 100万元、终端零售客户1 100万元），2015年计划努力完成5 000万元销售指标（工程企业客户3 700万元、终端零售客户1 300万元）；
（2）电缆厂人员配置已经非常精简，没有进一步减员的空间，大部分员工都是建厂之初即入职的技术熟手，工作年限长，对宇非电缆厂既有感情又有贡献；
（3）李智光虽然兼任宇非电缆总经理，但实际对厂里的经营管理事宜鲜有过问，接管十个月来只到过厂里两次，对电缆厂的关心关注不够，进而影响了电缆厂生产经营的决策效率；
（4）厂里不具备自主研发先进技术和专利产品的实力。
张桦在陈舒畅的陪同下，绕着生产车间走了两遍。因为订单量不足前些年的一半，车间基本处于半停工状态。一线的生产工人也因而得以有空用他们独有的淳朴与热情对张桦这个年轻的"钦差大臣"的到来表示欢迎。他们向张桦反复诉说电缆厂曾经的辉煌，讲诉自己与电缆厂一起成长的过往、对现今状况的无奈与思考，以及对未来的迷茫与憧憬。
事实上，张桦在决定来宇非电缆调研之前，对电线电缆行业做过一些初步的调查，也查看了该厂历年的财务报表。如果说来之前宇非电缆对张桦而言就是一堆冰冷的数字，透着衰败的气息，那么此行之后，张桦心中油然升起一股说不清是责任感还是使命感的强烈感觉。在他印象中，宇非电缆不再是陈旧的机器设备外加醒目的赤字，而是一个个对企业怀有感情与期待的、对企业付出过青春与汗水的鲜活生命体。
调研结果
张桦和他的团队总共花了三天时间在宇非电缆厂进行调研、访谈和测算，也抽空到李智光所在的安答电器了解情况。经过周密的测算与估计，张桦心中有了基本结论：
（1）在现行费用及成本控制水平、销售毛利率水平下，宇非电缆厂的盈亏平衡点约为4 200万元，按资金周转率3.5次／年计算，维持该厂保本运营的资金需求约为1 200万元。
（2）维持现有资源投放不变，在不开发新产品且仍无法参与电网公司投标的前提下，宇非电缆厂的极限销售水平是6 000万元／年。
（3）结合线缆生产行业特征，宇非电缆注定是个资金密集型企业，经营风险受铜价波动影响较大，市场集中度差，低端市场恶性竞争手段频现，行业整体盈利能力低，难以期待企业未来能有较大的发展空间。
（4）结合陈舒畅预计2014年年底可实现4 200万元销售订单、张桦团队测算的4 200万元盈亏平衡点，再连续比对历年的财务报表，张桦还发现造成宇非电缆2014年账面依旧亏损的原因是：宇非电缆为安答电器承担了约120万元的财务费用。本年3月，安答电器迫切需要资金周转，但其自身贷款额度用尽，无奈之下李智光便借同时管理安答电器和宇非电缆的机会，用宇非电缆的名义举债2 500万元，实际投入安答电器周转使用，且一直没有归还。
与总经理的沟通
张桦将调研情况向总经理何超凡进行了初步汇报。何总认可张桦和他的团队得出的调研结果，认为张桦只需要把前三点结论写入他要的《宇非电缆处置方案报告》中，就能很好地完成他交办的任务了。关于第四点调研结论，何总特别提示没有必要写入报告，理由是：线缆生产行业资金投入大、经营风险受铜价波动影响较大，即便2014年宇非电缆没有为安答电器承担财务费用、没有出现账面亏损，也难改它在这个传统行业中作为落后产能，行将被淘汰的命运；况且李智光资金转移使用的违规操作一旦暴露给董事会，包括财务部在内的集团职能部门和相关领导都得承担监管责任。
同时何总也表示，通过此次调研看到了张桦的学习研究能力、数据分析能力及良好的团队领导力，未来会将更重要的工作职责交给他，希望他在业务上更上一层楼，不要辜负领导的期望。
张桦明白总经理何超凡的暗示：如果在报告中将全部调研结果向董事会和盘托出，可能会引致更大范围的调查和不稳定。而且此举与领导的想法背道而驰，他也担心日后会失去何总对他工作的支持。但一想到宇非电缆厂里那些淳朴的基层技术工人，他内心深处还是不愿意以"关停清算"作为本次报告的主旨，毕竟账面亏损实非电缆厂自身原因所致，何况真实的调研结果显示，电缆厂在大家的努力下经营状况已趋向好。
情怀抑或责任？
张桦清楚自己的多重角色：作为总经理何超凡的下属，理应站在对上级负责的角度，执行领导意图；作为集团运营部总监，他有义务还原事实真相，基于对股东负责任的使命，为董事会科学而客观的决策提供参考支持；而当他去下属企业调研时，他又觉得应该站在员工的角度，更多地考虑如何让员工与企业共同谋求发展。
然而，岂止于此。作为一名技术出身的电力人，张桦内心更有一种为全社会安全用电、为万家灯火安全点亮而提供基础保障的不舍情怀。
宇非电缆厂每年销售给终端零售客户的电线约为1 000万元。按照每户家庭住宅（按90平方米计）需要购买1 000元电线用于基础装修计，则每年约有一万户本地家庭向宇非电缆厂购买电线。如果按照平均一户家庭四个人来计算，则十年下来将有40万当地老百姓使用宇非电缆的产品。这在常住人口仅有160万的这个小城市，达到了25%的比例。
在混乱的电线电缆行业中，随时都有可能买到以次充好或假冒伪劣的电线。张桦希望宇非电缆的持续经营能让本地老百姓在选购电线时始终有一份确信安全保障的选择。张桦甚至觉得，这不仅是他个人的情怀，同时也应该是企业的一份社会责任。
在充斥着同质化和恶性竞争价格战的线缆行业，普通消费者要想在建材市场上购买到合格的电线，不是一件容易的事情。同型号、同品牌的产品，在同一家五金店出售时，可能会有几种不同价格，普通消费者往往弄不清这里面的门道，要么最后以价格来决定购买，要么就直接去宇非电缆厂设在建材市场的门市部直接采购宇非电缆。对当地老百姓来说，选择宇非电缆几乎就等同于选择了用电安全基本保障。
劣质电线的危害
如同张桦所忧心的那样，电缆是属于国家实施生产许可证管理和强制性产品认证目录的产品，其质量好坏直接影响消费者的生命安全、机器设备的正常使用及能源消耗。而那些价格便宜的电线往往是劣质电线，外观上看与正品几乎没有差别，但实际使用的过程中却存在极大的安全隐患。
国家对电线电缆执行《电缆国标GB5023-1997》《额定电压450/750V及以下聚氯乙烯绝缘电缆GB/T5023-2008》等标准。对不同规格的电缆电线在"标志""绝缘老化前抗张强度""护套老化前抗张强度""导体电阻"等项目上有严格要求。而劣质电线往往在以上项目中难以达标。
劣质电线一般分为两类，一类是假冒伪劣产品，一类是非标品。普通消费者纵然有火眼金睛识别出了假冒伪劣品，但对所谓的"非标线"，仍是难以鉴别。而"非标线"往往存在两类显著问题：一是使用再生料进行生产；二是电线线径偏小。这两类问题都会给安全用电带来极大的隐患。
例如，国家对线缆制造有明确规定：电线电缆的铜导线应该使用电解铜。因为铜芯导体占了电线成本的70%～80%，一些企业为了减少成本而使用再生铜或铜包铝、铜包铁、铜包钢来冒充铜。这类材料的导电性能很差，极易造成导体电阻超标，增大电流在线路上通过时的损耗，加剧电线电缆的发热，从而极易引发电气火灾。
又如，电线截面线径偏小，即线径的实际横截面积小于标识的横截面积。这主要是部分企业为了压缩成本，偷工减料造成的。线径偏小同样会引起导体电阻超标问题，长时间或同时使用电磁炉、彩电、空调、冰箱、电脑等大功率家用电器，电线会发热、发软、发烫，不仅耗电，而且容易发生短路，甚至可能引发火灾，酿成重大灾难。
据消防部门统计：近年来60%以上的火灾事故均与电线电缆老化、短路有关，而其中70%是因为电线电缆的质量存在问题。
张桦的决定
经过再三思考，张桦最终没有选择将宇非电缆厂关停清算、遣散员工作为推荐的处置方案写入报告中。
张桦选择在一个星期五邀约总经理何超凡共进晚餐。席间，张桦感谢何总对他的栽培与指导。何总笑言一切得益于张桦自身的上进与追求。两人把酒言欢、称兄道弟。终于，在一个张桦认为气氛还不错的场景下，他再次提起了宇非电缆厂的处置方案一事。
张桦认为，现代企业不应固守传统的以追求股东回报最大化为目标的运营方式，基于企业所能承担的社会责任，应逐步把关注的范围扩大到员工、客户、环境等多个方面，努力为除股东之外的更广大的利益相关方负责，以实现以人为本和可持续发展。对企业的历史经营活动进行货币计量的财务信息无法充分反映企业面临的机会和风险，也不能充分体现企业的价值，宇非电缆就是一个典型的例子。
张桦说，希望何总能够收回年底即向董事会提议关停清算宇非电缆厂的决定，给电缆厂员工们更多的时间，就企业的生存、发展或转型做更多的思考和尝试；电缆厂建厂近20年，员工也伴随着企业初创和发展慢慢成长成熟、成家立业；如今企业出现问题了，就将资金迅速撤回，对企业实行关停，支付给员工一笔补偿之后将他们推向社会，未免有些不近人情，毕竟一个员工后面就是一个家庭。
此外，煤能集团作为伴随这座城市共同成长壮大的企业，应为本地老百姓的安全用电提供基本保障，这份保障理应包括提供质量可靠的产品。因此，除非证据确凿，否则实在不应草率地让老百姓熟知的"宇非电缆"品牌消失在市场上。
推杯换盏间，何超凡也无奈地表示，股东只看报表，自己作为职业经理人也承受着来自董事会和股东的巨大压力。然而，他从张桦身上看到了自己年轻时的稚嫩、执着和热忱。最终何超凡松口同意给宇非电缆厂一年的时间做更多的调整与尝试，代价是张桦要为他隐瞒安答电器挪用宇非电缆贷款一事直至集团内部处理完毕，以及起草一份《宇非电缆2014年度运营情况报告》给董事会，表明集团经营层已重点关注这家连续三年亏损的企业，正时刻为投资人履行资产保值增值的义务。
后记
张桦于2015年1月初向集团经营层提交了《宇非电缆2014年度运营情况报告》。集团办公会议审议通过后，向公司董事会提交，用以说明宇非电缆作为连续三年亏损企业的运营状况及发展趋势。董事会对集团经营层主动报告亏损企业管理情况表示赞许，并责成集团密切关注该企业的运营情况，如下一年度持续亏损，务必不迟于2016年3月提出处置方案。
集团下文恢复了安答电器和宇非电缆两家企业的独立经营管理，任命陈舒畅为宇非电缆代理总经理，对安答电器总经理李智光降职处理，任命安答电器副总经理吴天新接替李智光主持工作。同期，集团财务部相关人员亦因资金监管不到位被行政处理。
张桦每两周都会去一次宇非电缆，时刻关注着这家正历经寒冬的企业的生存与发展。
评析：
在行业产能过剩的大背景下，宇非电缆这家仅有五十余名员工，曾经年产值过亿的电缆生产企业，却连续三年每年亏掉百万元……
甲：张桦和总经理何超凡在那晚推杯换盏之前的立场与出发点不同，因此建议也很不同。何超凡作为职业经理人，要为股东和董事会负责，因此财务报表成为他决策的重要参考。从股东和董事会的角度看，这可能是一个烧钱的窟窿。而张桦还考虑到了为企业兢兢业业工作了数十年的员工们，以及当地政府和老百姓：从当地政府的角度看，这是当地唯一一家连续六次抽检质量合格的上榜企业；从员工的角度看，他们从工厂创办时起就在这里工作，企业的存废关乎自家生计；从消费者的角度看，企业有责任为数十万的本地用户提供优质安全的产品。到底该怎么处置这家企业？
乙：职业经理人难道还需要为股东和董事会以外的利益相关方负责吗？利益相关方多了，诉求难免有冲突，能够满足所有利益相关方的解决方案不一定存在啊。
甲：可是"企业的生存和发展依赖于企业对各利益相关者利益要求回应的质量，而不仅仅取决于股东"(3)啊！如果你是掌握着建议权，足以影响母公司管理层决策的主人公，你该如何行事？你该优先从哪个立场出发？是该壮士断腕，及时止损？还是该"刀下留人"，施以援手？
乙：容我想想……
甲：读完这个案例，我想起两则故事。
故事一。暴风雨过后，沙滩上形成了许多浅水洼，里面困住了成百上千条小鱼。水洼里的水一旦干涸，小鱼就会干死。一个小男孩把水洼里的小鱼捡起，并用力扔回大海。有人问他："水洼里有几百几千条小鱼，你怎能救得过来？既然救不过来，你为何要在这里坚持？谁在乎呢？""小鱼在乎！"男孩答道。
故事二。龟岛上每年都会再现小海龟回大海的盛况。作为序幕，总有几只小海龟率先在日暮时分溜出沙窝。通常，也总会有几只海鸟发现沙滩上的美味，俯冲下来。只是这次有些特别。几个游客见状忍不住出手赶走了海鸟，并将几只小海龟成功送入海中。很快，成千上万只小海龟出现在了沙滩上，浩浩荡荡爬向大海。与此同时，大量的海鸟也趁着落日的余晖从天而降，开启了它们的饕餮盛宴……
乙：同样是救助行为，结果却相差很大！
甲：那么该如何评价？是从救助的动机出发？是看救助行为本身？是看救助对象？还是看救助行为的实际效果？
乙：我太难了……
甲：可以去读读西蒙·斯涅克的《无限的游戏》(4)这本书，也许可以从中获得一些启发。
(1) 本案例由清华大学经济管理学院工商管理硕士刘平撰写，仅供课堂讨论。其中的企业及人物均已经过掩饰处理，作者无意说明相关组织经营成败及其管理措施的对错。
(2) 框架协议招标：招标人采用集中一次组织招标，在一定时期内根据需要、分批次采购技术标准、规格和要求相同的货物或同一类型的服务。通过这种招标方式，招标人与中标人形成统一的货物或服务采购框架协议。框架协议中一般只约定协议有效期，采购货物或服务的技术标准、规格和要求，以及合同单价，不约定或大致约定采购标的数量和合同总价。
(3) https://baike.baidu.com/item/%E5%88%A9%E7%9B%8A%E7%9B%B8%E5%85%B3%E8%80%85%E7%90%86%E8%AE%BA/4556787#1。2021年1月31日访问。
