1943年，美国IBM公司（国际商业机器公司）总裁托马斯·沃森预言说：“我认为也许5台电脑就能满足全世界的需要。”
1975年，苹果联合创始人沃兹·尼亚克还在惠普工作。当时，惠普生产计算器（后来为了苹果创业，沃兹卖掉了自己的计算器，售价500美元），而个人电脑市场还没有形成。
当时，IBM是大型电脑市场的王者，但由于IBM对中小市场的忽视，让DEC（数据设备公司）获得了小型机市场，悲哀的是，DEC当时也完全忽略了个人电脑市场。于是，这一市场就被20世纪50年代出生的一群小伙子所占据。IBM尚且扳回一城，而DEC就完全不知所踪了。
为什么会这样？
在笔者看来，这完全是缺乏远见的结果。当我们站在今天，线性地去看事物的发展，我们更容易看到事物存在的问题，而非机会。因为问题和困难总是客观存在，而机会则需要经过团队和创新才能创造出来。简单地发现问题是发散的，不需要负责任的；而创造机会则是收敛的，要发现一个不可能存在于现实的点，使之成为现实。
20世纪70年代，没有人知道个人电脑（PC）有什么用。苹果电脑首先做的是取代计算器（但实际上电脑操作比计算器更复杂）。在乔布斯的回忆中，苹果曾做过一个广告：一个主妇在厨房用苹果电脑输入菜谱。这就是乔布斯对个人电脑的设想。
这里最值得一提的是苹果的天使投资人（事实上也是联合创始人）马库拉。他通过两个毛头小伙子的眼睛，就发现这个行业将最终改变世界；甚至做出苹果会用两年时间进入世界500强（实际上用了7年）的判断。
实际上，是一群功成名就的人，被乔布斯用死缠烂打的方式，围绕在两个毛头小子的身边，帮助他们开辟了个人电脑时代。这里，抛开乔布斯的现实扭曲力场以及强大的个人意志不谈，我们就来看看当时苹果的产品有哪些特色，以及它为何能够幸存下来。
AppleⅠ，通用性的解决方案
“电脑从被认为是官僚机构的统治工具而让人不屑一顾，变成了个人表达与自由解放的象征而被欣然接受。”约翰·马尔科夫说。
1975年1月，第一台个人电脑Altair（“牛郎星”）出现在《大众机械师》的封面上。实际上，这只是一堆价值495美元的零部件，需要焊接到电路板上才能使用。它没有键盘，取而代之的是8个开关；它没有显示器，取而代之的是面板上几个闪烁不停的灯泡；它的存储空间只有256B，现在一条微博的体量都会比这个更大些。
1975年3月5日，自制电脑俱乐部（The Homebrew Computer Club）成立，32个年轻人率先响应了这次号召。最终，这个俱乐部催生出超过200种个人电脑，孕育出至少22个名震一时的电脑公司。
其中除了乔布斯和沃兹的苹果，还包括亚当·奥斯伯恩和李·费尔森斯坦的奥斯伯恩公司，泰德·纳尔逊的“超文本”，鲍勃·马什、盖里·英格莱姆和李·费尔森斯坦的“所罗门一号”电脑，哈里·加兰和罗杰·梅伦创办的“克罗门克”以及李·费尔森斯坦和戈登·弗伦奇的“SOL20”。
但最终的赢家是当时名不见经传的苹果公司。据说，当费尔森斯坦看到了苹果的AppleⅠ以后，认定苹果电脑“十分平庸”。这个“十分平庸”的苹果到底哪些地方打动了市场？或者说，哪些基因让苹果最后成为活下来的赢家？
先来看看AppleⅠ。
AppleⅠ没有机箱、没有电源、没有键盘，也没有配备显示器。因为乔布斯和沃兹认为：一个完全装配好的电路板就是一台电脑了。
与此同时，当时个人电脑的新宠“所罗门”电脑有光滑的金属机箱；苹果的前辈——个人电脑先驱爱德华·罗伯茨的Altair、Commodore（康懋达）以及IMSAI（以姆赛）等电脑新秀，都比当时的AppleⅠ好看、好用甚至便宜。
在上百家PC生产企业中，苹果并非一枝独秀，但为什么苹果最后却领先了？笔者认为，以下几点值得思考：
1．让技术回归于人性：键盘的创造。
后来，苹果站在技术和人文交叉口的工作都是由乔布斯来完成的。但是最开始，让技术能够更加友好这些事都是沃兹一个人的工作。
在AppleⅠ之前，每台电脑都配有灯和按钮的仪表盘，操控电脑不仅是一件非常专业的工作，而且耗时日久。比如，如果用Altair写入程序，往往需要半小时，而用AppleⅠ不到1分钟就可以搞定。从一堆傻瓜才能懂的机器语言中解放出来，这是一项革命性的工作。通过键盘而非机器语言输入，这改变了PC行业，从此键盘成为标配。
2．可视化的价值：显示器。
此前的仪表盘不仅是为了输入，还可以输出信号。1975年6月29日，沃兹把自己编写的数据存入存储器，然后有史以来——第一次——将键盘敲打的符号，直接显示在电视屏幕上。
3．最简单成熟的工艺流程。
早在别人使用上百个零件的时候，沃兹就可以用20个零件组装出自己简陋的电脑。这种简洁使苹果的产品变得简单，也更好用。
4．程序，以及为程序而建立完善的操作系统。
沃兹从自己在惠普做计算器的工作中获得灵感，认为电脑应该和计算器一样，必须要有存储器和应用程序。当时的电脑开机后需要半小时载入程序，而AppleⅠ仅用不到1分钟。为了做到这一点，AppleⅠ有存储器，还要存储器在开机以后就自动运行存储器中的数据。此外，沃兹还为AppleⅠ编写了BASIC（初学者通用符号指令代码）程序。
5．解决电源问题。
乔布斯讨厌风扇，因此找来电气工程师霍尔特。霍尔特发明了一种全新的开关电源，每秒通断电不是传统的60次，而是上千次。由于开关速度越快，电源存储电能的时间就越少，损耗就越小，散热量就越低。现在，所有的电脑电源都采用同样设计。
现在我们再来看一下，发明了直接输入程序的键盘、接通了可视化的显示器、建立了可以直接入手的程序，同时又解决了散热和工艺流程问题，这些内容加在一起，就打造出了现代个人电脑的雏形（除了鼠标）。
没错，AppleⅠ简陋，外观上没有什么吸引人的。但是，它提出了一整套解决方案，使得电脑变得不仅可用，而且有趣，同时也有了更大发展的可能性。直到IBM个人电脑出现以前，AppleⅠ和AppleⅡ一直是盈利最多的电脑操作平台（即便是在微软的总部西雅图）。马库拉就是从中发现了未来的潜力，进而加盟苹果。
作为当下的创业者，我们通常能够发现一个切口，就好比有人利用O2O（Online to Offline，线上到线下）平台做美甲，就有人用O2O做“大保健”，在不断复制的过程中还会伴随着“微创新”。但如果没能真正为用户提供逻辑清晰的解决方案，并让用户从中受益，未来就难有继续进化的空间。
在笔者看来，将创业的初心和愿景梳理清楚，让创业运行的小逻辑融入社会运转的大逻辑，是每个创业者的必修课。只有做到这一点，才能说创业入门了。
至繁归于至简。——列奥纳多·迪·皮耶罗·达·芬奇
AppleⅡ为何能脱颖而出？
1976年早期，苹果大约销售出150台电脑。而当时李·费尔森斯坦的“SOL20”仅一个月就卖出了1000台。当乔布斯和沃兹与自制电脑俱乐部的小伙伴再次坐在一起时，这些小伙伴已经分散在各个不同的电脑公司，而且他们讨论的商业用户和缩写简称，苹果的创始人们都没有听说过。
但AppleⅡ还是一举战胜了所有电脑，让苹果脱颖而出。1977年，AppleⅡ首发，售价1298美元。到1993年11月15日，苹果停止AppleⅡ的销售时，AppleⅡ在市场上的投放时间已超过16年，发货量达到500万台。跨度之久，超乎想象。那么有哪些因素让苹果成为最后的赢家呢？
答案是远见。要在一个行业还没有诞生之前，对还不存在的需求进行准确的发现和描述，这不是一件容易的事。和当时其他的PC创业者不同，苹果在以下9个方面带来了全新的变化。
1．AppleⅡ带来了彩色显示。
它可以和所有的电视机甚至投影仪兼容，这意味着可以节省显示器的钱，而且它的彩色效果足够好。AppleⅡ有独立的彩色能力，可以在系统内存中调用、显示图文。当时它的竞争对手Commodore在了解了AppleⅡ的设计原型以后，认为自己不需要这些可爱的功能：彩色、音效、图形等等时，这种误判几乎是致命的。
2、让电脑读取指令，发出声音。
AppleⅡ在游戏控制面板支持下，就可以根据要求创造声音。
3、游戏控制面板。
AppleⅡ用软件编写了游戏程序，比用硬件完成的游戏效能更高。软件带来的可能从此改变了世界。
4、ROM（只读内存）内置BASIC语言。
这也是一个创举，启动电脑就可以使用程序，此前，电脑启动以后，需要读取磁带上存储的程序以后才可以使用。内置的BASIC是微软提供8年授权的浮点BASIC（沃兹没有听从乔布斯的劝告，没有推出浮点运算，乔布斯不得不求助于比尔·盖茨。直到很久以后，就算在微软所在地西雅图，苹果仍然是主流产品），代码为Applesoft，苹果的数万款程序都是用这一程序编写的。
5、8个扩展槽。
扩展插槽直到现在仍然是PC在使用的功能（苹果的产品已经很少支持用户自行扩展了），正是这8个扩展槽，让苹果由一个普通的玩具变成了瑞士军刀一样的高效工具。
6、独创性的软盘。
沃兹创造性地提出了5.25英寸软驱设计方案。这个软驱设计方案有一个控制卡，可以安插在AppleⅡ的8个扩展槽中。该驱动器的价格只有竞争对手的一半，考虑到当时很多计算机仍使用性能不稳定的磁带驱动器，相比之下，AppleⅡ的存储能力可以说非常领先。
7、好运气：独享的软件（程序）。
1977年，波士顿的Personal Software发布了Calculedger（VisiCalc前身），世界上第一款电子表格软件。1979年，VisiCalc与苹果捆绑销售，由于该软件只能在苹果电脑上运行，于是AppleⅡ销量进一步增加。
甚至，连马库拉也为AppleⅡ编写过几款早期的程序，并以别名Johnny Appleseed
销售这些程序。
8、营销：盛大发布的预演。
乔布斯重新设计了苹果的logo（商标）。他与麦肯纳一起确定了一直沿用至今的苹果标识（当时为六色苹果），并且设计出了人性化的塑料机箱。
1977年4月，苹果做了第一次盛大发布，这也是乔布斯式发布会的首次登场，但是已经可以看到后来的雏形（当然那时候还是在“西海岸电脑展览会”上，如今苹果已经不再参加这样的展会）。乔布斯预支了5000美元预订展厅最前端的位置，在其他人用普通桌子、用纸板做牌子时，苹果则用上了盖着黑色天鹅绒的柜台和一大块背光式的有机玻璃。这些营销都是值得的。苹果在会场就接到了300份订单，还发掘了第一个海外（日本）代理商。
9、更广泛的愿景。
你没有想到过的地方，你就无法到达。沃兹一直把电脑想象成是电脑爱好者解决工作问题或者游戏的工具。但马库拉却认为，苹果电脑可以引入普通家庭，处理家务，比如保存菜谱或者家庭财务收支。他认为苹果成为“家庭电脑”的愿景就是未来。
在AppleⅡ中，沃兹仍然是独创式的英雄。乔布斯和马库拉一起只完成了最后两项。不过笔者认为，这仍然是重要的。盛大的发布预示着对自己卓越产品的自信，而愿景就像灯塔，让苹果的道路更清晰。苹果的整个创造就是一场大型交响乐，不可能单独成篇。任何一个企业，从不同的维度了解彼此工作的重要性，互相配合，才有可能创业成功。
回到主题上来，苹果能够战胜当时其他的电脑，很大程度上在于远见。因为已经看到了“家庭电脑”出现的这一未来，所以当时苹果超前的色彩、声音（这在当时也是不务正业的）以及扩展槽，包括内置语言等等，才会让AppleⅡ长盛不衰。在AppleⅢ、Lisa和麦金塔什（Macintosh，简称Mac）都出现灾难性的问题时，是AppleⅡ维持苹果声名不坠。
不要依据过去来策划未来。——埃德蒙·伯克
乔布斯的三振出局①：AppleⅢ的教训
1980年5月19日，AppleⅢ在全国电脑大会上面世。苹果为AppleⅢ感到自豪，因为AppleⅢ创造了公司的许多个第一。但它发行不到4年时间，经历了第一个重大失败。在1984年4月24日苹果停止AppleⅢ的生产时，它的总销量是12万台。作为对比，AppleⅡ在当时的出货量已经达到了130万台。
AppleⅠ和AppleⅡ是沃兹一个人的作品，乔布斯做的只是“组乐队”的工作。而AppleⅢ是乔布斯主持的第一个项目，这时已经体现出乔布斯作为有远见的产品大师的很多特质，比如：
1、重视设计，从重新定义机箱开始。
AppleⅢ正是由于乔布斯对设计的控制而进展缓慢。在这个过程中，证明了乔布斯的设计品位高于常人，乔布斯的很多理念也在实践中得以萌芽。
2、活在未来。
乔布斯没有像其他人一样沉迷于当下，而是始终想着要创造未来。我们已经可以看到后来乔布斯的影子了：高瞻远瞩、决胜千里。
3、从美的角度来审视当下的产品。
觉得风扇不够美，于是乔布斯穷尽后面的30年去消灭风扇这个东西。
4“现实扭曲力场”。
“现实扭曲力场”（Reality Distortion Field），这个词来自于《星际迷航》，特指外星人通过精神力量建造了新世界。
安迪·赫茨菲尔德是第一个使用“现实扭曲力场”来描述乔布斯的家伙：他认为，乔布斯拥有口若悬河的表述力、过人的意志力、“扭曲事实以达到目标”的迫切愿望，这形成了他“混淆视听”的“现实扭曲力场”。乔布斯可以忽略自己不想见的东西，包括对AppleⅢ失败时自己应该承担的责任和反思视而不见；也可以说服别人相信他们原本不相信的东西，加上运营能力的体现，乔布斯的很多特质已经初具形态。
但是，AppleⅢ要成功，仅有乔布斯的这些个人特质是不够的。从配置上看，AppleⅢ的配置要高于AppleⅡ，集成了很多AppleⅡ需要扩展才能使用的功能，支持大小写字母，而且此时的苹果已远非“吴下阿蒙”。那么到底是哪些原因导致了AppleⅢ的失败呢？
首先，是价格问题。苹果定价高从来都不是问题，但前提是物超所值的高性价比。比如，AppleⅡ出售时，其他电脑公司还实行3个月保修期，乔布斯就已坚持12个月的保修期。但AppleⅢ4340美元的起售价，确实太高了。作为对照，同期发布的AppleⅡPlus市场价为1195美元，稍晚出现的IBM PC市场价为1565美元。虽然说AppleⅢ主打商务市场，但这价格也有些没有来头。
其次，是出货时间。苹果承诺当年7月推出AppleⅢ，但直到秋天才开始生产，11月底才开始出货。好在AppleⅢ价格昂贵，而且目标又是商业市场，否则后果可想而知。
再次，是硬件问题。苹果公司市场部的特里普·霍金斯认为：“乔布斯在负责AppleⅢ的开发时，事情处理得相当混乱。由于乔布斯对机箱外形尺寸设计得太小，电脑的各类部件很难安装在机箱里，导致问题频出。”例如，美国国家半导体公司生产的时钟没能达到苹果公司的技术规范，1981年2月，AppleⅢ不再包含内置时钟/日历功能。而且因为取消芯片的缘故，约20％的AppleⅢ运到目的地就坏了。再比如，乔布斯不喜欢风扇设计。但机箱内部狭小的空间使散热问题更加严重。而芯片变热时就会膨胀，然后慢慢从插槽中掉出来。
最后，是软件问题。AppleⅢ提供了成熟的操作系统（Sophisticated Operating System, SOS系统），几乎内置了AppleⅡ扩展的所有部件，另外有4个内置插槽以及机箱外两个串行端口可以添加其他设备。但是，由于AppleⅢ出货量太少，以及宣传不佳（发货延迟、产品糟糕），导致AppleⅢ缺少有用的软件支持！这让很多潜在的用户打消了购买的念头。
苹果早期工程师兰迪·威金顿说：“AppleⅢ有点儿像集体狂欢时怀上的孩子，事后大家都头痛得厉害，至于这个野孩子，人人都说不是自己的。”
事实证明，从一个很伟大的点子，变成很伟大的产品，仅有想象力是不够的；这需要远见和愿景，但更需要对现实的强大的驾驭能力。根据以上的分析来看，当时的乔布斯缺乏非常重要的三点能力：
1、建立可以落地的产品逻辑，并且建立能够持续发现产品逻辑错误的校正逻辑。
从想象到产品落地，仅有概念是不够的，必须要有可实施的步骤，而且要能不断根据现实校正已有的产品路径。从历史资料来看，乔布斯对未来有疯狂的想象，但对于这些产品如何实现，又如何统一实际上是缺乏系统的梳理的，这一点在之后10年多次出现。
2、缺乏对产品细节和如何实现的全力关注。
比如，乔布斯到死都不喜欢风扇的设计，因为那是缺乏禅意的。反对当然是可以的，但如果没有一个更好的解决方案，那么这一切就徒劳无功。笔者对创新的看法一直是：首先不要想着要有怎么样的革命性，而是要能比原有产品的基础功能好得多。iPhone先要能更好地实现手机的基础功能，才有可能被用户选择，并颠覆已有的手机；Apple Watch如果不能替代传统手表的功能（装饰、品位、时尚），就不会成功。
3、对产品和运营的整体控制力。
乔布斯当时有自己的远见，但他缺乏驾驭现实的控制力。一个人必须要依靠精准驾驭现实的能力，才能把想法变为现实。艺术家只需要驾驭自己，而企业家必须要驾驭整个企业和产品这艘船，在充满暗礁的社会中行走。
总体来看，当时他还太年轻（24岁），在看到愿景以后，还没有足够的经验和能力，从每一个细节开始搭建一条可以通往未来的道路。这以后，乔布斯还会在同一个地方跌倒很多次。关于创造未来这件事，光看到是没有用的，必须能够在现在和未来之间，完善足够的步骤和操作流程，使之能够稳步实现。否则单纯的想象就像在施乐实验室里摆设的各种创造一样，并没有什么用。当看到有些创业者单纯地模仿乔布斯去做产品，却没有早期乔布斯的品位和后期乔布斯的控制力，我就会为他们捏一把汗。
要创造未来，就必须彻底梳理清楚，整个现实和未来到底有怎样的区别与联系，然后找到一个能够行得通的解决方案，最后还要不断校正这条路线。在这一点上，应该说，正是乔布斯的这第一次教训（当时他还不会那么担当）以及以后的很多次教训造就了他。
失败也是我所需要的，它和成功对我一样有价值。只有在我知道一切做不好的方法以后，我才知道做好一件工作的方法是什么。——托马斯·阿尔瓦·爱迪生
乔布斯的三振出局②：重复着同样的错误，被赶出Lisa项目
Lisa项目存在的意义远比人们想象的要大。在图形界面方面，最大的三次跃进分别是施乐公司的PARC研究中心（施乐公司帕乐奥图研究中心）推出的“施乐之星”项目、Lisa项目和Mac项目，分别对应“概念”、“商业化落地”和“大规模普及”三个阶段。Lisa不为人所知，大概是因为乔布斯很早就被赶出了该项目，而且该项目并没有取得商业化的成功。
先来看看Lisa都能做什么吧。1982年10月10日，Lisa亮相。Lisa有1MB的RAM（内存），两个5.25英寸软盘驱动器，5MB硬盘，可分离键盘、鼠标以及内置12英寸720×364黑白显示器；外加弹出式菜单、下拉菜单、重叠式窗口、滚动条、复制粘贴以及回收站……这是不是很熟悉？
和AppleⅠ、AppleⅡ不同，Lisa是苹果公司首款面向商务人士开发的电脑，其竞争对手直接转变成了IBM和DEC。不过这次尝试以失败告终。从产品层面看，Lisa遇到的问题是：
19995美元的高昂定价。苹果缺少销售高端机的经验，而且价格实在太高了。可见，价格一定要在用户承受范围之内，后来乔布斯通过“逆使用”摩尔定律，解决了这个问题。
2捆绑了多款商业化软件，但抑制了第三方开发。更糟糕的是，它与市场上的任何计算机都不兼容。这一点，乔布斯在创造全新品类iPhone和iPad时吸取了足够的教训。确保新产品在一开始就能比以往产品好用，并逐步引导第三方丰富产品生态。
3运行速度是致命伤。当时有个硅谷的笑话——（敲门声）问：谁呀？（15秒后）答：Lisa。
1980年秋天，在Lisa上市前，乔布斯被剥夺了对Lisa项目的管理权，担任苹果董事会主席。1983年12月，Lisa并入Mac部门，更名为麦金塔什XL。1985年4月29日，该产品线正式停产。
无论乔布斯和他的传记作者怎么忽略这一部分，Lisa真实的历史地位都应该远远高于当下人们的认知。尤其是它在图形界面电脑中的意义是非常重大的。乔布斯对此做出了卓越的贡献，包括将PARC灵感付诸实施，创造现实扭曲力场，以及保密文化。他从PARC挖来超过15名以上的顶级工程师，不计一切代价想要改变世界。和苹果其他员工不同，除非你带着一枚黄色徽章，否则你就不能进入Lisa员工的办公区。在这里，乔布斯对未来的洞察力可以让他勇往直前，冲破任何阻碍和麻烦。Lisa的营销经理霍金斯认为，乔布斯通过描绘让人不可思议的宏大目标使人们为共同的事业凝聚在一起。他的一句口头禅就是：让我们引起世界轰动。我们一定会成功，让世界轰动。
但是，乔布斯的这些进步仍然不足以支撑项目的前进。实际上，大约乔布斯因为自己累积犯下的错误，在半路上就被赶出了项目组。这些错误包括但不限于以下两点：
1、越级管理。
1979年7月30日，肯·罗斯马拉启动了Lisa项目。1979年11月和12月，在霍金斯和阿特金森的坚持下，乔布斯两度造访PARC研究中心。之后就开始绕过项目经理，越级指挥。在AppleⅢ失败之后，乔布斯亟需一个证明自己产品能力的机会。但这引起了很多人的反感。最后在马库拉和总裁斯科特等人的暗箱操作下，乔布斯被剥夺了管理权。
2、缺乏驾驭能力。
如同在AppleⅢ项目中一样，乔布斯的产品控制力仍旧缺乏协调作用。他就像一个头脑中有交响乐但不知道怎么使用指挥棒的指挥家。不仅是产品控制，乔布斯在团队的内外部协调上，也缺乏掌控力。当他因为内部和外部的多种因素，被架空权力以后，他作为创始人受到的创伤，仅次于后来被赶出苹果。
在笔者看来，乔布斯的成功与失败告诉我们，没有天才，只有是否训练有素。
沃兹积累数年的成熟产品，和乔布斯的“野望”（狂野的努力和希望），让苹果有了第一次和第二次成功。但在与社会合拍的过程中，乔布斯的几次努力都失败了，他没能达到自己期望的结果（并非是他的愿景错了），这让他从一个“神童”变回一个普通的人。通过乔布斯和他的苹果，我们也可以看得更加清楚，一个创业企业，应该怎样在社会的惊涛骇浪中“顺应以求生存，叛逆以求发展”。
很多人指责苹果的革命性来源于抄袭，实事求是地说，这不太公平。PARC能够设计出概念产品，但苹果并没有从施乐公司得到蓝图，而只是得到灵感。这也正是“解决方案性质的创新”最大的价值。在没有办法对此加以知识产权保护（或者用户通过选择来加以甄别）之前，别人这样指责苹果也并没有太多不妥，就如同苹果后来指责微软抄袭了Mac和谷歌抄袭了iPhone一样。由于这些灵感最后执行一定会有雷同之处，因此，在打专利官司的时候，耗时日久以后，原创方也许会赢，但为时已晚，一个例子就是当下硅谷著名投资人马克·安德森的网景公司被微软捆绑浏览器打败，在赢得官司之前，他的公司就被AOL（American Online，美国在线服务公司）收购了。
打造可以使用的产品，和提出概念一样，都是伟大的创造。
在形成概念，和创造之间；在情感，和回应之间，落下影子。——托马斯·斯特尔那斯·艾略特
乔布斯的三振出局③：Mac的失败与乔布斯被赶走
Mac项目其实是与Lisa平行进行的，后来Mac项目以“海盗精神”为借口，全盘抄袭了Lisa，所以乔布斯自己也会说，Mac真正抄袭的是Lisa。有传闻说，当时Lisa、Mac和AppleⅢ平行进行，是苹果希望以内部竞争发现消费者更喜欢哪一款——最终消费者选择了IBM PC。
乔布斯在Lisa项目组时，曾想尽办法扼杀掉Mac项目。Mac项目由杰夫·拉斯金于1979年5月设立，基本思想是PITS（Person in the street，即人们能携带上街），最初的理想是提供500美元的廉价电脑（最终售价2495美元）。35岁的拉斯金在处理复杂的AppleⅡ时受到了打击，AppleⅡ的开放体系很好，任何东西都可以插入卡槽中，但与此同时，对于非技术人员来说，其操作非常困难。
拉斯金在选择Mac项目的指导方针和基本架构时如是表达：“它没有外围插槽，客户就不必明白机器的内部构造（但是会提供外部端口）。内存大小固定，所有的应用程序都可以在Mac上运行。屏幕、键盘和大容量存储器设备（和我们希望的打印机）都内置在电脑内，这样客户就有了真正完整的系统，我们能控制字符和图形的外观。”
拉斯金希望人们能够带上Mac成长，人们离开家也能带上它们，因此要轻便可携带。同时，内置电池可以使用两个小时。要有8位微处理器、64K ROM、一个串行口、调制解调器、实时时钟、打印机、能显示位图图形的4或5英寸屏幕，内置200K的5.25英寸软盘驱动器（诞生后改为3.5英寸软盘）。
Mac项目生来多舛。1979年时，这个项目遭到了乔布斯的激烈反对，但仍得到了苹果董事会的批准，于当年9月启动研究。1980年9月，苹果董事会想取消Mac项目以便集中力量推出AppleⅢ，拉斯金请求并争取到3个月的时间。就在这段时间里，乔布斯被赶出Lisa项目，并在1980年12月12日苹果上市前担任公司发言人。
苹果上市后，乔布斯看到拉斯金的Mac项目里有硬件工程师和软件工程师，于是就对董事会说：我喜欢这个玩具。当时的董事会很乐于看到乔布斯离开Lisa项目，而专注于一个“无关紧要”的研究项目，就纷纷同意了。“我决定离开并由自己与一个小组来设计Mac，有点像回到车库。”乔布斯说，“他们没把我们当回事。我想他们是有点迁就我。”
于是Mac项目就由乔布斯负责硬件而拉斯金负责软件。也许正是此前的恩怨，使乔布斯把Mac项目组的人变成了“海盗”，而且在以下方面，展现了乔布斯的天赋：
1、现实扭曲力场。
杰夫·拉斯金说：“乔布斯标准的做法就是从你那里获得创意，然后过了一周他回来说：‘嗨，我有一个绝好的创意！’而这个创意就是之前他听到的那个。”需要客观地说：一个点子，和一个确认可以执行的点子确实不一样。这就好比诺基亚员工建议领导层放弃安卓手机，和诺基亚CEO（首席执行官）确定要放弃安卓手机，同样的点子，但中间经历的思考和判断是不一样的。但是，确实，乔布斯从不耻于“拿走”经过他愿景认证以后、切实可行的创意。
2、字体设计。
听过乔布斯在斯坦福大学演讲的小伙伴都知道他提及的“漂亮的字体”，出处就在这里。这也是乔布斯开始把触觉从硬件（机箱形状和颜色）设计首次转移到软件上来。他让Susan Kare设计字体（是的，不是他自己设计的）。Kare创造了除了阿特金森的Venice以外所有的Mac字体，最终他把字体重新命名为世界级城市的名称。再后来，乔布斯找到拉斯金说：“我将接管软件，你可以接管技术文档。”于是拉斯金离开了。
3、领导力展现。
乔布斯天生就具有驱动别人将事情做得更好的领袖气质，只不过，早先由于太年轻，只能靠自己的野心和行动（为了达到目的赤脚跑遍世界的厚脸皮）去支撑；后来可以利用自己的创始人身份和哭闹去争取；但到了Mac时期，乔布斯就开始施展自己的影响力了。“如果它能够救人的命，你能想办法把启动时间减少10秒吗？”他问苹果的工程师凯尼恩（Kenyon），凯尼恩说有这个可能。乔布斯走到白板前说：“假如有500万人在使用Mac，而每天需要额外的10秒来启动，加起来每年就有近3亿个小时，这就相当于每年至少救了100条命。”凯尼恩被这个算法震惊了，于是后来启动时间缩短了远不止几十秒。
其实Mac团队发展一直不顺。该项目原定1981年9月投入生产；乔布斯接手后，定于1982年上半年推出，后来又改为1983年5月推出，最后在1984年1月24日亮相。如果是一般的次级项目，还屡屡拖延，早就军心涣散了。但乔布斯的现实扭曲力场，愣是将之变成了一支骄傲的海盗军团。而且挖来了最优秀的员工，同时也开始了他的“狗屎”批判风格——任何他看不过眼的东西都是“狗屎”。尽管如此，乔布斯还是说服了他们。他们“90 Hours/Week And Loving It”（每周工作90小时并享受它），相信乔布斯正带着他们改变世界。在1982年9月的集思会上，乔布斯说：“随着时间的流逝，这里的50个人所做的工作将会对整个世界产生深远影响。”为了激励这些“艺术家们”，乔布斯还让这些创作者们把自己的名字刻在了机箱内。
4、构建可以传承的创新文化。
在集思会上，乔布斯对Mac团队表达了自己对产品创新的看法：
①决不妥协。“要做完美到不可思议的产品”，哪怕错过上市日期，“也不能粗制滥造”。一般的产品经理都愿意做出妥协，但对于乔布斯而言，“直到上市，产品才能算是完工”。而且，乔布斯常常引以为傲的，恰恰是那些在临门一脚时又推倒重来的关键时刻。实际上，我希望苹果现在的产品也经常会在预定时间之后推倒重来，因为这每每就是不妥协的必然结果。当然，乔布斯能够决不妥协，是因为他有追求更完美的创造力，以及权力。一般的产品经理恐怕做不到这一点。
②过程就是奖励。乔布斯认为，Mac团队是一支带有崇高使命感的特殊队伍。正是因为过程就是奖励，所以，如果苹果员工清楚自己在做什么，乔布斯就能容忍反对的声音，甚至微笑面对、表达赞赏之情。如果必要的话，员工可以不动声色地忽略他的命令。如果事实证明他们是正确的，乔布斯就会欣赏他们的叛逆态度和敢于无视权威的意愿。
5、主持和演讲能力再度提升。
乔布斯一直有一种与生俱来的领导气质，能够把控现场。他能够把自己的激情渗透到每一个细节里。如果说他驾驭整个团队，还有些生涩，那么他驾驭一次发布会的能力却早已大放异彩，并且在驾驭听众的能力上一直有增无减。在1984年1月24日发布Mac时，乔布斯的演讲梗概如下：
“1958年，IBM拒绝购买那家羽翼未丰的年轻公司……两年后，施乐公司诞生了……
1965年，DEC等公司发明了小型电脑……IBM开始对此并不看重……
又过了10年，苹果发明了AppleⅡ……IBM认为并不重要。
1981年，AppleⅡ成为最流行的电脑，IBM也通过PC进入个人电脑市场。
今天，1984年，IBM想独吞这一市场……正在将枪指向行业控制的最后一个堡垒——苹果公司。蓝色巨人会主导整个电脑行业、整个信息时代吗？乔治·奥威尔说得对吗？”
“不！不！不！”人们开始尖叫，而乔布斯身后的屏幕开始播放苹果最著名的广告之一《1984》。最终推出了Mac。
他的演讲并没有华丽辞藻，但却可以打动人。
6、获得驾驭广告和营销的技能。
乔布斯从一开始就找到了行业里最牛的营销人员，但这还不够。高水平的产品、高超的营销团队，还必须要有老板的热情才能激发出来。
当《为什么1984不是“1984”》的广告片做成以后，乔布斯说：我对它没有任何不满意。但这个广告形式此前从来没有过——没有苹果公司介绍，没有产品说明……只有一个姑娘手拿大锤将满屏的“老大哥”砸得粉碎。整个广告只有在结尾的时候，才提及苹果和产品：“1月24日，苹果公司的Mac将投放市场，届时你就知道为何1984没能变成《1984》（乔治·奥威尔的一本书）。”
为了能让《1984》的广告片播放，乔布斯不得不联合沃兹对抗董事会，直到广告刊发后局面逆转。广告在超级碗比赛中播放了1分钟。但事后三大电视网和近50家地方电视台都铺天盖地地报道该广告，多数电视台都完整地播放了这则广告（免费），数百家报纸和杂志都写文章讨论该现象。这则广告被称为“事件营销”的首个例子。事件营销的目标就是要通过事件来制造热点，从而获得尽可能多的报道。乔布斯对营销和广告能产生的效果印象深刻，对营销和广告的驾驭能力也驾轻就熟。后来，乔布斯回归苹果的时候，也是用了一则广告就把苹果拉回一线。那个广告就是Crazy Ones（《疯狂的人们》），该广告又开辟了新的苹果时代，这是后话。
虽然乔布斯在以上几个方面都得到了成长，但他在很多方面仍有欠缺。对于苹果这种执着于软硬件一体化、提供端到端服务的企业来说，当时的乔布斯仍不具备整个局势的掌控力，而任何一点缺口，都可能让整个宏伟的构想失败。乔布斯在这个过程中存在的问题包括：
1定价过高。Mac原本是定价500美元的电脑，最终售价却是2495美元。这一价格让用户数量减少，而用户减少则意味着生产成本无法下降，形成死循环。
2赶走了拉斯金。1982年2月，拉斯金作为该项目的发起人递交了辞呈。拉斯金和乔布斯有一些不同之处：乔布斯想做高端的高价电脑，非常喜欢鼠标这个点子；而拉斯金则希望电脑尽可能便宜，而且不喜欢鼠标这个概念。但也有很多地方是一致的，如一体化的端到端控制、不提供扩展槽等等。
3流程控制能力仍然很差，Mac多次延期。为了最好的产品推倒重来是一回事，一直延期是另一回事。
4团队管理受到差评。当Mac和Lisa合并交给乔布斯管理时，乔布斯向Lisa成员说的第一句话就是：你们都是白痴。一句话就让Lisa团队的成员充满憎恨和愤怒，而让Mac团队感到羞愧。也许乔布斯的话是正确的，而且乔布斯也不曾悔改过。但是，当人们的心态开始消极时，其面对挑衅的反应与积极状态下完全不同。
5缺乏生态系统。Mac只有6种应用程序，包括当时的Lotus（制表软件Lotus 123）在内的绝大多数软件公司，都不具备为Mac开发软件系统的能力。换句话说，Mac太超前了，以至于没人能开发程序。这就让用户宁愿选择过去的DOS系统。
这也给了乔布斯以教训。后来，无论是iPhone、iPad（包括后乔布斯时代的Apple Watch），乔布斯都会准备足以满足基本需求（还要超越别人一点点）的应用。在没有App的时候，乔布斯强化了H5网页推广，以便让用户能够完整浏览网页。
1985年，乔布斯还没有足够的能力去复盘自己的经历。他对同事说：“我并不是一个普通人，为什么他们不理解我？”从Mac来看，无论概念还是产品，都是领先时代的。比尔·盖茨的微软直到Windows 95才算在模仿Mac方面找到了诀窍，那已经是10年以后的事了。但市场却不这么认为。Mac销量越来越差，乔布斯曾经想过要与其他公司进行合并，包括AT&T（American Telephone&Telegraph，美国电话电报公司）、GE（General Electric Company，通用电气公司）、可口可乐、通用汽车甚至日本爱普生。最后合作依然无望，而乔布斯也在他30岁生日之后被赶出了苹果。他遭遇了第一次重大挫折。
回到当时的情境之下，很难说当时的对错是非。但乔布斯被赶出苹果，再次证明了一件事：乔布斯是普通人（只是做了不普通的事）。这件事的另一个影响就是，后来的创业者为了避免类似乔布斯这样的创始人被赶出自己公司的事情发生，在公司股权和投票权之间做了设定，以确保任何时候创始人都能牢牢控制公司。谷歌、Facebook（脸书）等一系列的科技巨头都是这样做的。
Mac的失败，还给乔布斯带来一个教训：要专注。回顾这一段历史，笔者认为，乔布斯的成长给我们上了一堂非常牛的产品经理成长课，他告诉我们，创新不是某些人的天赋，它是一种思考方法——当然，乔布斯自己用了无数惨痛的教训来证明这一点。
苹果公司布道者盖伊·川崎说：施乐公司不能将想象转化为产品。远见不仅在于能想得到，还要有能实现的路径。而要有路径就必定要先有愿景。乔布斯有愿景也有能力，并且愿意为了创造未来而冒险。但在当时，他驾驭全局的能力还有所不足：无论定价还是产品生态，流程管理还是大规模推广都做得不够。从这一点来说，普及和创新一样伟大。发明一个东西当然很难，但若不能找到产业化的路径，成为普及的“效率资本品”，一切都没有意义。乔布斯重返苹果后，苹果所有的产品都不是同类中第一个推向市场的，但却能赢得市场。
知道最难的一点在哪里吗？乔布斯自己开始做产品以后，他的创新方法在前面的20年都没有取得成功。这个过程中，他遭遇了一次又一次失败、冷落、嘲笑，但他在被他人以及（早期失败的）事实否决以后，依然能够坚持重返起点，思考当下和未来，然后在坚持自己的创新方法的同时，剔除当时执行错误的地方，这些都需要坚定的信念和改正错误的勇气。而通常，这二者很难同时在一个人身上出现。
重返苹果后，乔布斯变得非常沉稳，产品研发坚定有序，他也不再急于证明自己。在进军任何一个领域之前，都提前做好充足的准备。
1981年2月19日，在乔布斯加入Mac项目后不久，拉斯金给苹果公司总裁斯科特发送了一封邮件，详细列举了与乔布斯共事的具体问题。
其中有一些地方包括：
应该给予信任的地方，他却不给予信任；
经常从个人偏好出发做出反应；
常打断他人的话，不会倾听别人说话；
不能恪守承诺；
武断决策，不负责任并且不顾及他人感受；
身为软件项目经理他并不称职；
乐观估计等等。
在“乐观估计”一项中，拉斯金写道：史蒂夫在研发AppleⅢ和Lisa电脑时计划失误，而且对于产品的研发成本和价格也估计失误，基于他这两次失误的经历，他在研发Mac的过程中也会出现众多失误。他还为了赢得个人荣誉，提出不切实际的研发计划，而当计划不能完成时，他又责怪研发人员。由于他对元器件价格的估计过于盲目，导致了对成本的错误估计。
预见未来的最好方式，就是创造未来。——阿伦·凯
乔布斯怎样找人才？瓦伦丁、麦肯纳、斯卡利以及其他
乔布斯是最优秀的人才。他懂得如何解决问题，能想尽一切办法去解决问题，这种不妥协的精神是很多人难以做到的。而且他总是直接找最优秀的人解决问题。不要以为最优秀的人才就是懂技术的人，或者考试满分的人。最优秀的人才，懂得如何去解决问题，并且能够解决别人认为无法解决的问题。
乔布斯12岁时就给惠普联合创始人比尔·休利特打电话索要零件，而且赢得了一份暑期工作。后来沃兹一个人搞定了AppleⅠ和 Ⅱ产品，乔布斯一个人把这个产品变成了一家公司。因此，说他们两个都是顶级的人才，恐怕不会过分。作为顶级人才，他当然喜欢顶级人才。要赢得他的尊敬并不容易，但作为一个毛头小子，乔布斯当年想要征服一流人才也同样不容易。现在，我们一起来看看乔布斯怎样赢得一流人才。
唐·瓦伦丁是白手起家的典范。20世纪70年代初，他创建了至今声名赫赫的红杉资本。乔布斯打电话给瓦伦丁，请他到苹果实地考察一下。瓦伦丁到了现场，发现乔布斯对营销一窍不通，于是就说：“如果你想要我给你投资的话，你必须找一个懂市场营销的合作伙伴。”
乔布斯说：“给我推荐三个人选吧。”
但是，瓦伦丁没有说。
此后，乔布斯每天坚持不懈地给瓦伦丁打三四遍电话，终于有一天，瓦伦丁给乔布斯推荐了三个人，其中就有后来大名鼎鼎的迈克·马库拉。乔布斯立刻给马库拉打电话，并最终留下了马库拉。马库拉对乔布斯的影响包括：定价策略、销售网络、市场营销，以及远见。马库拉告诉乔布斯苹果的营销哲学：共鸣（empathy）、专注（focus）和灌输（imput）。
1976年，乔布斯从电视广告上知道了里吉斯·麦肯纳。为此，乔布斯每天都给麦肯纳的公司打电话，最开始，接待他的是负责新客户业务的伯奇。在连续几个星期的骚扰中，伯奇去了苹果，但是没有接业务。
乔布斯没有气馁，他继续一天三四遍地给麦肯纳打电话，最终赢得了见到麦肯纳的机会。
乔布斯和沃兹一起去见麦肯纳，但沃兹不喜欢他。事情搞砸了之后，乔布斯立刻给麦肯纳打电话，希望再见一面，于是敲定了这次合作。后来他们的合作直到乔布斯生命的终点。
1983年，乔布斯对管理苹果跃跃欲试，但他知道，28岁的自己还没有足够赢得公众信服的能力。于是他们最终锁定了百事可乐部门总裁斯卡利。1983年1月，在Lisa发布会后，斯卡利和乔布斯交谈到深夜。虽然交谈愉快，斯卡利仍摆出了“你很难聘请到我，但并不是没有可能”的姿态。2月，乔布斯去拜访斯卡利。随后斯卡利又在路过库比蒂诺的时候拜访了乔布斯，但仍然没有敲定。3月，乔布斯再次拜会斯卡利，发起猛烈攻势。斯卡利在谈完价钱以后，仍然犹豫不决，这时，乔布斯在一段沉重的、不舒服的沉默之后，说出了后来一直被大家重复的话：“你是想要卖一辈子糖水呢，还是抓住机会改变世界？”
这样的例子还有很多。比如，乔布斯有名的在斯坦福大学毕业典礼上的演讲。最早乔布斯想找艾伦·索金帮忙润笔。索金一口答应，但未动笔。于是2005年的2月、4月，一直到6月，乔布斯不断地给索金发邮件、打电话，但最终不得不自己去完成它。再比如，为了完成自己的传记，乔布斯从2004年开始就联系沃尔特·艾克萨森，在艾克萨森拒绝了他以后，乔布斯不断地去说服艾克萨森，直到2009年。那时候，乔布斯癌症复发，他的妻子鲍威尔说服了艾克萨森。
我不知道中国的企业家有多少人会如此放低身段去追求把事情做完美。但从中，我想很多人都可以学到很多东西：
首先，乔布斯是那种“立即行动”的人。无论什么时候，只要他想要做，就立刻开始，绝不等待。
其次，如笔者所说，乔布斯只追求一流人才。而且乔布斯会不屈不挠，直到达成目的。
最后，乔布斯眼中只有要做的事，从来不怕“没有面子”或者在别人面前出丑。“我是那种只想着成功不在乎是非的人。”乔布斯说，“无论我原来的想法多么顽固，只要反驳的人拿出可信的事实，五分钟内我就会改变观点。我就是这样，不怕犯错。我经常承认错误，没什么大不了的。我只在乎结果。”
唯有对自己卓越的才能和独特的价值有坚定不移之确信的人才能称之为“骄傲”。——亚瑟·叔本华
乔布斯不出局会怎样？
乔布斯被苹果第一次扫地出门，这事众所周知。我们现在讨论一下，如果乔布斯没有出局，苹果今天会怎么样？先来看一下基本背景。当时，斯卡利和乔布斯蜜月结束，乔布斯酝酿夺权，最后斯卡利反击成功。
“我觉得像有人在我的肚子上猛击了一下，让我喘不过气来，我只有30岁，我希望有机会继续创造一些东西，我知道我至少能创造一种很棒的计算机。而苹果公司不再给我机会了。”1985年5月31日，约翰·斯卡利签署文件撤销乔布斯所有经营性职务。
随后，乔布斯去欧洲为苹果公司做宣传。期间，他对一位瑞典记者说：“事情的发展往往不是你想怎么样就能怎么样……这种说法还是有一定根据的。亨利·福特在20世纪20年代就遇到过几次挫折。”“我不是一个天生就喜欢追求权力的人，我只在乎苹果公司的发展。……为了苹果公司更好地发展，我宁愿奉献出我的一切。可以这么说，如果苹果公司需要我扫地，我可以扫地；需要我去清理厕所，我也可以去清理厕所。”在谈到Mac的挫折时，乔布斯说：“我的想法是好的，但却做得太过头了。”
但是等乔布斯7月份回到苹果时，他发现苹果公司已经不再需要他了。“他们叫我搬出我的办公室，他们在苹果公司大楼的街对面给我租了一幢小楼。我给它起了个绰号，叫‘西伯利亚’。”
乔布斯曾想过要从政，后来，他认为“最能发挥我特长的就是设计新型电脑产品，这也是我喜欢的工作。因为我喜欢做，所以我能够做得最好”。
1985年9月13日，乔布斯提交5名想带走的员工清单，拟离职创业；9月17日，乔布斯正式辞职。乔布斯离职时，持有苹果公司大约11.3％的股票。他最后不断减持到只剩下最后1股。乔布斯说，这是为了看到苹果的财务报表。
乔布斯被赶出苹果的经历，提醒了后来硅谷的所有创业者，如Facebook（脸书）、Google（谷歌）等，他们在吸引投资时都加上了投票权条款，以避免创始人的话语权旁落，被赶出自己亲手创建的公司。这也应该算得上是乔布斯留给世界的精神遗产（当然是被迫的）。
笔者认为，正如乔布斯2005年在斯坦福大学毕业典礼上所说的那样：离开苹果是乔布斯所有经历中最好的事。它和之后NeXT的失败一起，清空了乔布斯所有的骄傲，也留下了乔布斯认为正确的坚持，就像是经过一次又一次的淬火，乔布斯才得以重返苹果。
关于乔布斯犯的错误，我前面已经多次提及。我这里愿意再引用当时的部分说法：
“乔布斯具有远见，可以看清楚1000英里以外。但是他看不到第一小步中的细节。这是他的天赋，也是他失败的原因。”苹果公司人力资源负责人杰伊·安利特说。“史蒂夫很有激情。他傲慢、蛮横、极端和要求苛刻——完美主义者。同时，他还不成熟，脆弱、敏感和容易受伤害。他精力充沛、很有远见、魅力超凡，不过经常固执己见、态度强硬并且直率得让人无法忍受。”这是斯卡利对乔布斯的评价，不过我认为，这些大多数都是优点。但是，社会协作只要求领导人略微领先一些，如果领先太多，跟不上的人就会诅咒而非赞扬领导者。这是乔布斯当时的困境：缺乏对事态的把握和驾驭能力。
因为这些错误的存在，如果乔布斯继续留在苹果，而不是提前脱离后来频繁濒临破产的处境，他也许很难在如此多的痛苦折磨中思考自己真正要的是什么。那样，这些已经存在的问题，可能会被庞大的苹果的其他优势所掩盖——就好比微软利用垄断资源推销IE浏览器，或者腾讯利用已有资源去推广旗下的某款产品，可能它并不成功，但是由于资源的强大，这些产品还是会得以生存下去，这会降低一个人的创造力和敏感度。
“从苹果公司被炒是我这辈子发生的最棒的事情。因为，作为一个成功者的极乐感觉被作为一个创业者的轻松感觉所重新代替：对任何事情都不那么特别看重。这让我觉得如此自由，进入了我生命中最有创造力的一个阶段。我可以非常肯定，如果我不被苹果开除的话，这其中一件事情也不会发生的。”2005年在斯坦福大学的毕业演讲中，乔布斯自己解释说，“这个良药的味道实在是太苦了，但是我想病人需要这个药。”
后来，在乔布斯病逝前，他问苹果公司早期的人力资源总监、英特尔联合创始人鲍勃·诺伊斯的遗孀安·鲍尔斯：“告诉我，我年轻的时候是什么样子？”
“你那时非常冲动，非常难以相处，但是你的视野让人折服。你告诉我们，‘过程就是奖励。’事实证明你说得没错。”
过程就是奖励。——史蒂夫·乔布斯
NeXT的教训和收获
失去在苹果的权力后的某一天，乔布斯拿出一张纸写下自己最关心的事情。首先当然是苹果公司和苹果电脑，然后是想促成苹果教育基金。根据这个想法，乔布斯创建了“The Kids Can't Wait”（孩子们不能等）项目，想办法给美国的每一所学校都赠送一台电脑。
1985年9月，乔布斯告诉《新闻周刊》：“我最擅长的事情就是召集一群天才般的人，和他们一起设计产品。……我想设计出更多的产品。如果苹果公司容不下我设计的产品，我就会和以前一样自己单干。……当时苹果公司创业的时候，就是从车库里开始的……我们当时可利用的资源真是少得可怜。但我们都有一种创见性。”
乔布斯的新公司NeXT启动了。乔布斯雇用了最出色、最富有创新精神的员工。但是从一开始，NeXT的情况就相当不妙：没有什么具体计划，乔布斯没能吸取以前在苹果失败的教训，也没有吸取自己被赶下台的教训。或者说，每个人其实在自己的内心都要重新经历一次淬火，才能认真地反省失败：第一次，会把失败的原因归咎于外人；直到再一次失败，我们才会认识到是自己出现了问题。
在NeXT，我们会看到乔布斯过往所有经历的复刻：现实扭曲力场、招募伟大的人才、最优秀的说服能力、日臻化境的发布会……以及再一次的失败。而这些内容再次告诉我们，乔布斯并非一往无前地只有成功。没错，万维网是在NeXT上写出来的；没错，NeXT的设计进入了博物馆……但实际上，直到iPad取得成功以后，屡屡质疑乔布斯的声音才沉寂下去。而直到今天，苹果可能会完蛋的判断声浪仍是一浪高过一浪：就好比预测走高的股市会崩盘一样，谁都想成为一个有先见之明的家伙。
我们逐一来看当时乔布斯重复做过的那些事，以及乔布斯在其中仍旧再犯的错误，我们会发现，为何乔布斯无法把NeXT变成另外一个苹果。
1、找最优秀的人。
这一点是乔布斯一贯坚持并且被证实了的成功秘诀。为了做出最好的标识，乔布斯找到了企业标识设计大师保罗·兰德。兰德给乔布斯设计出了NeXT的商标，只有e是小写的，兰德的说明书里解释：e=mc2。于是乔布斯的公司名字就变成了NeXT（原来乔布斯的公司名字是Next）。为了能够得到最好的设计师团队，乔布斯希望得到原苹果的签约工业设计师——青蛙设计公司的艾斯林格。艾斯林格正是乔布斯在苹果时亲自与之签约的，但乔布斯才不在乎这一点。他用尽各种手段最终得到了艾斯林格。艾斯林格做出了乔布斯认为最好的NeXT机箱设计——每条边都是1英尺的完美立方体。
2、做出最好的设计。
在乔布斯看来，做每一件事都要有极其完美的审美观，这种完美的审美观要比事物本身更加重要。为了做出完美的东西，乔布斯放任自己的天性。为了能做到最好，乔布斯选择了价格65万美元的模具。当模具在机箱底部留下微小细纹时，他飞到芝加哥说服铸模工人重铸，直到完美。乔布斯坚持要让显示器有俯仰角度调整功能（现在都一样了）。他坚持机器内部的螺丝一定要有昂贵的镀层，坚持机箱内部涂成亚光黑色。NeXT没有现成的芯片，乔布斯让工程师自己设计。他还坚持建设自己的全自动化和未来感的工厂，而且在工厂里有2万美元的黑色皮座椅、一节定制的楼梯、重新配置了的装配线。
设计是灵魂。它并不仅仅是外观，虽然早期看起来是违反包豪斯的形式追随内容的原则，但最终产品是为人服务的，如果确定了人的需求，最终一切会向内容靠拢。如果内容偏离完美，形式再去追随就只会错得更远。
3、无畏的推销员。
销售NeXT电脑意味着要有销售渠道，于是他“卷起袖子”开始行动。当时美国几乎所有的CEO都接到过乔布斯的电话。为了销售产品，乔布斯不断亲自展示产品。比如，为了说服迪士尼，乔布斯鼓舞性地对他们说：“世界将会因为有了电脑而出现一次伟大的变革，迪士尼公司作为大型公司的领头羊，应该站在这场变革的最前沿。NeXT所做的努力针对的也是这场伟大的变革。”但是，现场出现了状况。迪士尼的杰弗瑞·卡曾伯格（后来迪士尼和乔布斯的另一个公司皮克斯闹翻时，他出走迪士尼，成立了梦工厂继续与之对抗）在乔布斯的演讲中打断了他。他冷酷无情地说：“如果有人要和我的女儿约会，我的手里会准备一把手枪；假如有人要占有我的动画，我会让他彻底完蛋。”
任何普通人在这样的时候都可能被吓坏，但是，乔布斯在停了一会儿以后，继续推销他的电脑，就像没有任何人在现场说过任何话一样。
4、伟大的发布会和半成熟的产品。
1988年10月12日，在NeXT电脑全球首发会上，乔布斯完美地掌控了发布会的每一个细节，他采用了庄重而极为简单的舞台外观。当然，21世纪初，这种发布会成了主流。
NeXT电脑有很多伟大的创新。除了得到莲花公司支持的电子表格程序，NeXT还有牛津版莎士比亚作品集、一部字典、一部百科汇编和一部《牛津引语字典》。NeXT电脑做出了第一批真正的电子书。它还有录音和播放功能，有调制解调器、传真和加密功能，配备了光驱，以及面向对象的操作系统等等。《Mac用户》的编辑路易斯·科尔（Louise Kohl）预言：这种机器将替代你的性生活。（对了，后来媒体经常让用户在iPhone和性生活中间选择）。
5、有现实扭曲力场，但依然对现实的驾驭能力不足。
正如乔布斯在Mac等一系列的研发小组所做的那样，生产出真正的电脑比口头说的要困难得多。
1985年年底，乔布斯说18个月后电脑就可以出货。一位工程师说这不可能，最好把时间改成1988年。当然不可能。“世界不会静止不动。如果我们这样做，领先的技术就会把我们甩下，而我们做出来的东西不得不扔进垃圾桶。”乔布斯说。但NeXT电脑全球首发后，直到1989年年中，NeXT电脑才开始销售。原本预计每月销售10000台，但实际销量每月只有约400台，严重低于预期。这一挫折不能仅仅用完美主义来解释，它或多或少还因为乔布斯没有深究市场需求。这一课乔布斯还没上完，而其他人可能至今还没上。但乔布斯并没有如大家所想的那样继续挫折不断，或者就此止步不前。
如果让我对此进行分析，我认为乔布斯是没有时间去回顾过去然后沮丧的。他只有不断地吹着行军号自己向前寻找方向，无论过去经历了什么挫折和失败，都不能停下来。因为你要创造未来，那么哀叹过去是没有用的，觉得没面子丢脸是没有用的。因为你的尊严系于你的产品，为了创造伟大的产品，你必须不怕丢脸。实际上，你必须一次次地丢脸，不断地丢脸和反省。这样穷尽一切可能，才可能创造未来。
6、乔布斯的远见与盖茨的实用主义。
1989年的一个论坛上，乔布斯和盖茨先后现身。乔布斯说：每隔几年，电脑行业就会出现新浪潮。Mac借图形界面推出了革命性的新方法，现在NeXT通过“面向对象的编程方法”与采用光盘为存储介质的功能结合起来，正在引导新的革命。
等到盖茨上场后，他重申：乔布斯控制软件和硬件端到端一体化的系统终究会失败，就像苹果系统与微软Windows操作系统竞争一样。“硬件市场和软件市场是分开的。”当被问及乔布斯的方法是否可能产生伟大作品时，盖茨看着NeXT样机，嘲笑道：“如果你想要黑色，我可以给你一罐黑色油漆。”当然，盖茨拒绝给乔布斯的远见变现：“这款机器就是垃圾，光驱太慢机箱太贵。为它开发？我会在它上面撒尿。”
1993年1月，硬件副总裁佩奇离开公司，乔布斯意识到NeXT不可能成为“第二个苹果”，于是他裁掉280名员工，将硬件业务卖给佳能公司，只保留软件业务，试图复制“第二个微软”。但随后模拟工程副总裁科奥于1993年4月辞职。1996年，NeXT将开发重点转向互联网开发工具WebObjects（收费软件）。
笔者认为，看完这些内容，我们应该清楚地看到乔布斯的成长轨迹。乔布斯在这段时间里仍然在犯错误，仍然没有为未来的发展提供最好的解决方案。NeXT有很多不利因素，但也并非没有成功的机会，只是都被乔布斯在不断的试错中浪费掉了。其实这段时间对于乔布斯来讲并不容易。他连续的失败，让当年的神奇小子蒙上了污点。人们开始怀疑他的不切实际，他成为硅谷的笑料。但他留了下来继续去创造，继续验证自己的理论、坚持自己的道路，并且不断修正。
乔布斯说沃兹非常善于自我反省，其实他自己也是这样。所以，一系列的错误，没有让他改变他认定的正确方向，而是不断地让他修正自己过去错误的认知和实现的方法，最终让人们一直质疑的理论成为现实——就像莱特兄弟让飞机飞上了天空一样，空气动力学的发展让一个荒谬的神话变成了现实。
除了上述提及的乔布斯的成长和教训之外，还有一个值得关注的点：没有掌控力、没能设定好解决问题的优先级和顺序步骤。
当失去了硬件业务以后，乔布斯就不可能再继续他的软硬件一体之梦了。市场是残酷的，而乔布斯要求验证的创新模式又过于复杂，市场不可能给一个要求完美的、软硬件一体化的初创企业这样好的机会。而乔布斯因为再次尝试失败而更加被人轻视，1991年，Mac部门前财务主管都公开评价他：“有许多人曾经一度做过惊人的事，然后就再也听不到有关他们的消息。杰罗姆·大卫·塞林格（J．D．Salinger）写了《麦田守望者》后，不就再也没写过其他著作了吗？”
市场上能再次执行和验证乔布斯理论的只有一个苹果了。虽然在没落，但苹果具有端到端的全部构架，以及在整个生态系统的完整对接。就像一艘先进到没有人会驾驶的海盗船，因为年久失修而漏洞百出，但懂行的人会修理好它的。
等到乔布斯继续思考和改正他过去的错误，准备好再次验证他的理论时，他很幸运，能够再次获得这样的机会。
失败可能是变相的胜利，最低潮就是高潮的开始。——亨利·沃兹沃斯·费朗罗
收购皮克斯：远见是为了看清未来，而不是看清楚每一笔投资
越到金字塔的上端，圈子越小。
1984年，还在苹果的乔布斯被阿伦·凯（阿伦·凯和史密斯曾是PARC同事，后来他到了苹果公司）拉着，去参观了皮克斯。乔布斯一眼就看到了皮克斯的未来（当然，那时候他只看到技术层面，他曾希望每个普通用户都使用3D技术），于是他说服苹果买下来，但苹果没有这么做。
1985年，离开了苹果的乔布斯，用变卖苹果股票的钱投资了皮克斯，500万美元用于购买技术、500万美元用于投资获得70％的股份。在接下来长达10年的时间里，皮克斯都没有再融资，而是依靠乔布斯个人不断地砸钱进去支撑。当然乔布斯也精明地要求持股员工不断放弃他们的股权（实际上那时候股权也没有什么用）。最终乔布斯累计投资超过5000万美元，截至1995年9月30日，公司赤字4690万美元。
“如果1986年我知道维持皮克斯公司的经营需要多少资金，我都怀疑自己是否会购买该公司。”乔布斯说。
乔布斯也告诉艾克萨森，如果回到过去可以知道更多，他会更专注于动画，而不会费心去推动硬件和软件；但如果很早就知道硬件和软件不会盈利，他也不会接受皮克斯。
“命运似乎诱骗我去做这件事，而这也许是为了把它做得更好。”乔布斯说。
这段时间，乔布斯依然在犯错误中成长，我们来看看他在皮克斯学到的事。
1、懂得定价的重要性，但又败在软件上。
乔布斯进入以后，致力于推动皮克斯生产计算机、销售软件，并为此做出了巨大的努力。乔布斯依然让青蛙设计的艾斯林格设计机箱，依然完善端到端的控制，然而，这种高端而且价值12.5万美元（再加上6万美元的软件和外设）的机器怪兽依然销售不动——这是自然的，连电影公司都没有意识到动画电影的重要性。
乔布斯这时候已经开始研究定价和用户的关系了。他建议生产3万美元的图像电脑。他认为，有创意的人很快会想到使用这款电脑的各种方法。“我认为，人是创造性动物。面对工具，他们能想出发明者未曾想过的各种聪明的使用方法。”但是，皮克斯电脑从未真正进入普通消费者市场。对于普通用户而言，它们售价太高，而专门编写的应用程序又太少。
如果仔细观察，你就会发现，这句话是乔布斯和苹果一直一以贯之的原则。无论是乔布斯发明的iPhone、iPad，还是乔纳森·艾夫主导设计，并最新发售的Apple Watch，他们都表达过类似的想法：我们来看看用户对这个工具还有什么奇思妙想。
但不同的地方在于：后来乔布斯吸取了经验教训，在操作系统和应用工具上总给予最大限度的满足，不会让整个产品因为缺乏应用而被用户遗弃。
2、认识到一件事情有价值，和向用户正确传达价值不是一回事。
乔布斯曾认为普通用户会喜欢用皮克斯的软件来制作3D图形，但后来他发现人们只是喜欢看3D电影。实际上直到现在，普通用户也不会喜欢3D软件，使用美图秀秀比使用PhotoShop（图像处理软件）更让大家有成就感。这也应该让乔布斯意识到，任何产品都有特定价值，但要找到最好的呈现方式。
伟大的产品不是提供给专业人士使用的，伟大的产品是让每个普通人都变得“伟大”一点，达到专业级的效果。
显然，向普通用户销售3D软件是错误的。皮克斯不是硬件也不是软件，皮克斯存在的目的就是电影，只有电影能够彻底释放他们的才能。——而最初，他们不得不打着宣传软件的方式，才能推出自己的动画短片。
乔布斯在此之前并没有想到这一点，这也不是乔布斯制定的公司发展方向。但是乔布斯改正得非常快。
实际上，乔布斯从来不惮于犯错误，更不惮于改正错误。虽然他并不会常常告诉对方说“我错了”，但他会一直做最好的选择。这也是后来苹果员工发现，只要可以做得好，就可以挑战他的权威。
3、乔布斯开始聆听。
当时，NeXT和皮克斯都进展不顺。和NeXT一样，皮克斯公司也一直没能形成欣欣向荣的景象。
我们现在可以来想象一下：1988年，皮克斯奄奄一息，资金流出的速度非常快，而流入的资金又少得可怜。乔布斯投入的资金早已花完，然后高管需要不断地告诉乔布斯，你一定要支持我们，一定要信任我们的做法。
我们再想象一下：彼时，乔布斯收购皮克斯已经3年时间，而且还要7年才能完成第一部电影。
我们继续想象一下：皮克斯的人有技术，也有拉塞特这样的未来大牛。但是皮克斯想做电影？！恐怕除了一个愿望之外什么都没有了。怎样接入电影院线？谁来发行？巨额资金从何而来？他们连专业电影的完整流程都没有走过！如果这样下去，最多也就是个技术外包工。要知道在此期间，皮克斯只能靠接广告获得一点小收入。这时候，乔布斯说，皮克斯必须裁员。为了削减数十万美元的预算，乔布斯宣布裁员。裁员之后，在乔布斯离开之前，皮克斯公司的比尔·亚当斯请求乔布斯再拿出数十万美元，帮助皮克斯完成一部动画片。
多么荒谬的说法！乔布斯原本是打算削减预算的。而且乔布斯当时和好莱坞的关系仅限于NeXT推销电脑（带着他电脑神童的光环），他根本不知道怎么去做电影，怎么打入电影的生态圈。
但是他不仅听完了，而且还被感动了。乔布斯不知道未来怎样开始，但他还是决定“搜遍口袋”为动画制作提供支持。——当然，拉塞特和皮克斯团队也确实称得上是顶级团队。这部动画就是后来获得奥斯卡最佳动画短片的《锡铁小兵》。
乔布斯高瞻远瞩，但聆听也让乔布斯脚踏实地。
4、创造伟大产品前，要先创造伟大的公司和品牌。乔布斯先做到了这一点。
乔布斯对电影制作一窍不通。这和他推销电脑不同。但当机会来临时，乔布斯敢于吃亏，当然也敢于撕毁协议。否则以皮克斯当时已经濒临破产境地的状态，最好的结局也不过是成为好莱坞的技术外包团队。
我们来看看乔布斯怎么做的。当《锡铁小兵》的成功让迪士尼找上门来谈判时，乔布斯的谈判从会议桌开始，他坚持坐在长会议桌的一头。在另一次会谈时，某位CFO为了表现自己的重要性故意晚到几分钟，你猜怎么着？乔布斯已经坐在主位上主持会议开起来了。
但这只是乔布斯的虚张声势。
迪士尼的卡曾伯格制定了规则：皮克斯可以得到纯利润的12.5％等等。由于这些是好莱坞内部掌握的秘密，任何书本都找不到范例，所以这个比例怎么样对他们来说是一头雾水。
此外音乐创作各项变动需要多少资金？著名演员录音需要多少报酬？履约保证金又需要多少？乔布斯都不知道。当时，乔布斯还坚持“不涉及皮克斯对外出售任何技术的权利”，实际上根本没人关心。
此外还有两个补充协议：拉塞特必须签订长期合同，以及销售和动画相关产品的权利归迪士尼所有。
这是一个一边倒的协议，但是它把乔布斯和皮克斯都带入了电影圈。而一旦接入整个系统，而你又能取得成功，那么下一步就顺其自然了。如果没有迪士尼，就算乔布斯愿意再投5000万美元，恐怕也难以迅速取得成功。
当生存问题解决以后，乔布斯也了解到电影的整个流程和秘密——更重要的是，皮克斯的成功立足给了乔布斯以谈判砝码。于是乔布斯开始撕毁原有协议，要求重新签订协议。
显然之前的是不平等协议，乔布斯也没有耐心遵守。于是乔布斯要求：
①自主制作电影；
②皮克斯成为独立品牌，在所有电影相关产品中，皮克斯的logo应该和迪士尼的一样大小；
③皮克斯参与投资，同时电影票房五五分成。
借助拉塞特和卡曾伯格出走的绝佳时机，乔布斯以电影莽汉的架势闯进来，并且捕捉时间点，在撕毁旧合同的同时，还击败好莱坞最有权势的人成功立足。这些没有强大的内心是做不到的。
皮克斯市场部主管帕姆·克尔温说，在乔布斯的运作下，我们能够和迪士尼平等地谈判了。这主要得益于乔布斯的“头脑清醒、精力充沛以及不怕丢脸”。
其中我认为，“不怕丢脸”是伟大企业家的本质，这是一种勇气、一种无畏的精神。
这里告诉大家推销的一个核心原则：先要想清楚未来，以及彼此成就的关系。
推销自己，不是推销现在的你，而是推销将来的你。所以必须要有勇气说，有勇气去说服别人帮你做，更要有勇气在任何人都不理你的时候自己去做。如果你确信你能做得到，那么你不仅在争取别人的帮助，你也会在将来帮助别人。
5、找到问题在哪儿。
乔布斯最早是天才导向型的人。他依靠直觉就能感觉到未来是怎样的。但仅有这种感觉还不够，要想驾驭这种感觉，就必须要有解决方案；而要有解决方案，就必须先想清楚核心的问题是什么。
这就是笔者一直强调的：核心是发现问题。因为只要找出问题以及导致问题的原因，一切就都会迎刃而解。
乔布斯正是这样做的。当迪士尼半途叫停双方的合约时，乔布斯握着双方签订的合同，无法理解这种情形为何会发生：迪士尼已经支付了数百万美元。
后来，他慢慢了解到，电影制作组有时会中止一些在制作过程中出现问题的电影制作（而不是带着问题，只为了完成它）。但如果这些问题解决了，中止制作的电影就可能继续运转。对乔布斯而言，只要找到原因，就不是问题：迪士尼公司不是不满意他们创作的剧本吗？那好办，就回来解决剧本问题。
于是在无畏的乔布斯的带领下，他们又去了迪士尼见卡曾伯格，这一次果然如乔布斯所料。解决了问题，《玩具总动员》开始继续制作。
6、这些经历让乔布斯能够进一步专注到核心内容上去，这也是产品创新的方法论。
笔者认为，好莱坞给乔布斯的影响远远被低估。实际上，好莱坞模式的精髓已经渗透到乔布斯乃至苹果的血脉里。
乔布斯一直不无得意地告诉别人，他的每个伟大作品都有在接近完成时不得不回炉再造的经历。在他看来，这是一种荣耀。这也是好莱坞精神的体现。
在好莱坞，制片人以电影产品为核心，聚集起来一群最优秀的人，他们每个人都渴望成为更优秀的人，并且为了达到这一点、为了获得这样的机会而不顾一切。在这里，管理变得非常简单：因为围绕作品来进行，所以一切都以作品的利益最大化为目标。凡做不到的，就必须清理出场，否则所有人的利益都会受到威胁。
与此同时，好莱坞的模式还有另外一个层面，那就是每部作品（电影）都是孤注一掷：几千万甚至上亿美元砸进去，然后期待所有人的协作能够赚回票房。在好莱坞以外的“正常企业管理模式”中，这种状态风险是很高的，因为一旦作品完蛋，所有的成本就都付诸东流。
但在我看来，情况却截然相反。
问题的关键在于你能不能找到最优秀的人：你自己是不是最优秀的制片人，你能不能找到同样优秀的联合制片人，能不能找到最优秀的剧本、最优秀的导演、最优秀的演员……如果这些要素组合得当，那么这种状态下，其实会最大限度激发每个人的状态，挖掘他们的潜能，看似风险最大的操作方式，带来的风险却是最小的。
传统企业那种为了降低风险而不断僵化的制度，与其说是为了降低企业风险，不如说是为了降低职业经理人的风险。最后每个人都不会犯错，但也意味着企业平淡无奇。
我认为，乔布斯后来的产品策略，从好莱坞借鉴良多。
7、敢于想象：上市改变了很多。
1995年11月，《玩具总动员》上映，并取得了空前的成功。电影上映一周后，皮克斯正式IPO（首次公开募股），乔布斯再次成为亿万富翁。
乔布斯为了让皮克斯上市，又遭遇了华尔街的冷嘲热讽——在那个时候，华尔街和几年前的中国资本市场没什么两样：平庸、短视、喜欢看得到的利润。他们告诉乔布斯，他们只想把钱投到很快就能赚钱的公司。
在被华尔街巨头鄙视之后，乔布斯把目光锁定在小型投资公司身上。在询问了投资公司一些负责人对小型投资公司牵头是否有兴趣之后，乔布斯与旧金山的罗伯逊·斯蒂芬斯投资公司联系，由该公司主持上市。（该公司在2002年因为互联网泡沫关闭；2013年，该公司转型为资产管理公司重新开业。）
由于资本市场静默期的要求，皮克斯不能在上市前做额外的宣传，但乔布斯聪明地利用《玩具总动员》作为背书，把上市时间安排在《玩具总动员》放映一周之后，他赌对了。
在众人的嘲笑中，他抓住了机会。在验证了成功以后就立刻更进一步，不要等，机会稍纵即逝。如果是一个驾驭能力强的人，就知道说话是有时机的。驾驭能力很重要，错过一秒可能话就对不上了。
每一次，乔布斯都在非常脆弱的链条中成功驾驭着自己，不过和以往的屡战屡败不同，他的驾驭能力越来越强了。
8、学会授权和信任。
在这期间，乔布斯主要为NeXT的发展焦头烂额，直到皮克斯上市前，乔布斯都是挂名的老板。
但实际上，皮克斯发展得非常不错。虽然可能是被动地给予了全权信任，但显然这些最优秀的艺术家们对得起乔布斯的信任，他们用小金人赢得了业界的尊敬。
当无法诱惑拉塞特再度加盟时，迪士尼与皮克斯签约，从此使皮克斯成功。
拉塞特选择留下来，最终他们彼此成就。伟大的人才是彼此成就，伟大的工作是彼此成就，伟大的合作也是彼此成就。衡量一个企业是否伟大，要抛开世俗的成功去看（人人都会羡慕欣赏成功的企业家，可成功并不一定代表着伟大。在20世纪80年代，乔布斯羡慕比尔·盖茨的财富，而比尔·盖茨羡慕乔布斯的名声，但这都是虚名）：它有没有让每个人的工作都有意义？有没有让它的合作伙伴都增值？有没有让它的产品拿出去被人赞誉？
乔布斯应该是从这个时候，对于授权和信任有了更充分的了解，而且也更放手去做。
实际上，和媒体描述的暴君不同，乔布斯在苹果确实是船长，但他并不是一个微观管理者；相反，种种迹象表明，他是一个充分授权者，只不过他自己承担产品创新的全部责任，而且也要求他的高管这么做：承担100％责任的同时，充分授权。
其他公司高管可不会这么做。
这当然得益于乔布斯对艺术家（一流人才）的尊敬。乔布斯认为，一流人才会喜欢一流人才。但需要有足够的能力发现他们，找到他们，然后挑战他们，激励他们做到最好，那么你就有能力实现预期的未来。
但一流人才中也有人鱼目混珠，因此，即便是艺术家，乔布斯也会认为其中有一部分是愚不可及的。
9、卖掉它、拥抱它，都是一个乔布斯。
和在NeXT时相比，皮克斯时期的乔布斯因为决策不多，没有那么多可以讲的故事。皮克斯更像是在教给乔布斯很多东西：关于创意、关于协作、关于产品和未来的故事。
卖掉皮克斯：对于任何一个投资人来说，投资10年，没有看到任何收入的可能性，打算卖掉是正常的。相反，投资人因为公司亏损而持续投资的，倒不多见。
另外，网景的例子也可以作为一个反例。克拉克投资网景公司最终换得20亿美元的投资回报，而且从投资到上市只用了18个月，投资只有500万美元。而此时，乔布斯已经花了5000万美元。
乔布斯后来也感慨地说：《玩具总动员》火爆以后，大家都形容皮克斯“一夜成名”，没人留意此前10多年皮克斯的沉寂和濒临破产。
拥抱皮克斯：该说说乔布斯的好朋友拉里·埃里森了。这个比乔布斯大11岁的“甲骨文”创始人、CEO一直把乔布斯视为知己，每年度假都是乔布斯带着他的夫人，埃里森带着当年的女友（就是一年换一个的那个“当年的女友”）一起在埃里森的邮轮上出海。因此，埃里森被乔布斯的儿子称之为“我们的大款朋友”。
乔布斯曾跟很多企业谈过出售皮克斯，但看到胡迪和巴斯光年（《玩具总动员》主人公）的诞生，他知道改变终于来了。
当电影一幕幕完成后，他会反复观看，并邀请朋友到他家分享他的新爱好。“我都没法儿跟你说我在《玩具总动员》出品前总共看了多少个版本，”埃里森说，“到最后，这便成了一种折磨（而乔布斯依然乐此不疲）。史蒂夫执迷于把一切做好——无论是细节还是技术，任何不完美的东西他都不会满意。”于是埃里森告诉乔布斯：你再这样让我看《玩具总动员》，我就不去找你玩儿了。
如果这是你的作品，你能从头看多少次？我见到一些老板，根本没有耐心听员工把话讲完，更不用提如何做得更好了。他们的原则是“把握大方向”。
事实上，大方向也无时无刻不被一些小细节影响着。元帅和将军都必须随时关注一切细节，不断地复盘推演，任何一点疏忽都可能是致命的。很多创始人对很多问题都置若罔闻，他们认为那不是他们应该关心的大事，他们不应该微观管理。但实际上，战略是由微观细节构成的。你确实不需要微观干预，但必须确保微观是正确的，而且战略得到正确的执行。
另外一个层面，是我从练习吉他中学到的。我人到中年学吉他，目的就是能顺利弹完一首歌。但我发现，如果每次到某处犯错就调整，最终将无法完成一首歌的演奏。正确的做法是：每次犯错就返回原点重新开始，周而复始。最终你身体的所有感官都会集中精力，完成任务。
重复自有其力量。所有的事都是在不断的重复中精进。有句英文谚语说：Practice makes perfect（熟能生巧）。非常有道理。
从中我们也可以改变对乔布斯的刻板印象。我认为乔布斯是一个专注于思考和创造的勤奋的家伙。他不善交际，也没有多少朋友，他一遍遍地揣摩和在脑海中复盘企业战略和产品创新范式。这一点很让我着迷。乔布斯遗孀回忆乔布斯时，说他是“学习机器”。我想这是信实的。
说话是最容易的事。我见过太多的“专家”和“企业家”信口开河，还被媒体奉为经典。但要说一句能经过时间和环境考验的话，这就需要智慧了。现在大家常常去回顾乔布斯，并不仅仅因为他的作品，还因为他的思想和言论经受住了时间的考验。
我觉得，是我发现，那些成天研究数字的人总是在算秋后账。他们没有未来意识，老是纠缠于“过去的事情”。——沃尔特·迪士尼
玩具总动员：艺术团队的成功教会乔布斯的8件事
从1980年皮克斯的原始团队组建，到1985年乔布斯入主皮克斯，到1991年皮克斯与迪士尼达成合作电影的协议，到1995年感恩节《玩具总动员》诞生，再到2006年皮克斯被迪士尼收购，在皮克斯，乔布斯学到了更多。
笔者认为，乔布斯一直的远见和野望，通过皮克斯落地，变得优雅和清晰。
乔布斯着迷于电影制作的趣味性，以及一群天才艺术家们聚集在一起时绽放的伟大创造力。在皮克斯，乔布斯总是懂得给创意人员天马行空的自由空间。
1、艺术推进下的技术演化。
在放弃硬件、软件之后，皮克斯的核心就是电影。但是，在电影制作中，皮克斯技术和艺术互相促进、渐进迭代的过程让人着迷。
世界上第一部电脑动画长片《玩具总动员》用了4年时间才制作完成，由于技术限制，该片选择了玩具作为主题。
当技术稍微成熟一点之后，他们就准备挑战自己的极限，《虫虫危机》选择了以昆虫作为主角。为了拍摄蚂蚁眼中的世界，他们用微型摄像机拍下一组又一组的青草下的世界。对于光线和更复杂的史诗般的动画场景的运用使艺术和技术得到完美结合。
《怪物公司》挑战毛发，每一根毛发都非常逼真，在电影里栩栩如生；《海底总动员》挑战水流……
皮克斯把每一个过程都进行分解，然后用艺术进行推进和表达。这种推进的方式，像不像苹果产品每次一小步的清晰的升级模式？
2、吸引敢于挑战自己的独特人才。
埃德·卡特穆尔说：“就是想寻找比我们更加优秀的人才，他能够做我们不能做的事情。我们要找的人，绝不是那种只能重复我们‘声音’的人。”
在《海底总动员》片尾的片花中，皮克斯的每个人都在“比丑”，最终让每个人在皮克斯都更自由、更奔放。需要说明的是，皮克斯并没有完全采用好莱坞的电影模式（每部电影都是临时招募一群人来），而是采用长期雇佣制。如果不是一群不断追求极致的人，这样的制度很难成就一部好的电影。
其实，我们看到，皮克斯的管理风格和乔布斯完全不同，库克也和他们迥异。但是只要有优秀的人才，只要懂得解决问题的这一套方法论，最终都是可行的。
现在，很多人希望得到一套类似管理教科书一样的东西，以便去验证乔布斯的经验是否可行，这是荒谬的。如果你能吸引和留住顶级人才，或许可以考虑这一点。
说到这里，我想说两句。一是其实这本书更像是在教授屠龙之术。乔布斯为了练成“独孤九剑”，花费了30年时间，这对于很多同样想要独霸武林却又缺乏创造力和毅力的人来说，可能最终半途而废，还会懊恼浪费了时间。如果乔布斯在2001年就不幸罹难，恐怕就更没有人会相信这样的做法是可行的。
二是这本书中对问题的思考方式和解决方式，似乎只适合创业者看，其他人看了以后也没有机会实践。而正在实践的人，又恐怕自己放弃了“剑宗”的本事，又学不会“气宗”的博深，为稻粱谋就放弃了。知易行难，天下事莫过于此。
3、站在技术与人文交叉口。
在此之前，乔布斯就是一个艺术家了。1985年乔布斯30岁时，他对《花花公子》说：“如果你想有创造性地过自己的生活，像艺术家一样，就不能常常回顾过去。不管你做过什么，以前是怎么样，你都必须心甘情愿地接受一切，并将一切抛诸脑后。”
“外界越是试图强化你的形象，你就越难继续做一名艺术家，这也是为什么很多艺术家要说：‘再见，我得走了，我要疯了，我要离开这里。’然后他们就离开了，在某处休隐。也许之后他们又会重新出现，变得有些不同。”
但皮克斯的大规模艺术协作，显然让乔布斯印象更为深刻。为什么艺术家值得乔布斯尊重？为什么艺术值得我们尊重？我有我的见解：
艺术家是活在未来的人。他们从逻辑上建立和完善了未来生活可能的形态。他们在不断地打碎正在僵化的社会生态，把人们带到未来去。艺术家们是生活在未来的现代人，因此，相信有品位的艺术家，他们的超前会把你带到很远。
但艺术家也因此良莠不齐。任何人都可以虚张声势，艺术家里没有价值的骗子和真正的艺术大师很难区别。
皮克斯是技术和艺术完美协作的典范。而且它还证明了，只要是大美之物，就可以与各个行业最顶尖的人物一起共鸣。
4、艺术不仅仅是激情，还有训练有素。
我想每一个经历艺术创作的人，都不会认为艺术仅仅凭借灵感。这中间包含着无数头脑中的寻找和创造，以及无比多的实践才使之日臻完美。
艺术家的艺术也是严格的理性训练和艺术思维的产物。当严格专业的训练加上活在未来的想象力和创造力，共同作用于一个人的时候，奇迹才会发生。
没有想象力和创造力，没有未来视野，那么就只能活在当下，执行过去已经有的东西。这种人，我们称之为匠人。与艺术家相比，他们功力相仿，但缺乏思想。
而没有严格专业的训练，就无法表达出自己的想象力和创造力。那种“我能感觉到，但我做不出来”的感觉，相信每个人都有过。
乔布斯早年间就已经是一个艺术家了，而且他具有大师的天赋。但是，和纯粹的艺术创作不同，商业的艺术创作，还必须以商业可行性和可持续发展为目标。生产出来的伟大产品，必须要有普及性的大规模销售和step by step（步步为营）的进化。
这就要求乔布斯不仅能做出来伟大产品，而且要确保能够推进销售。
对此，乔布斯必须要站在普通人和艺术家中间，去实现这一目的——完全的超前无法建立商业的普及，迎合大众又没有任何后续存在的价值。引领潮流，这很重要。而且，乔布斯做到了。
5、用户体验时代来临。
与皮克斯结缘，是乔布斯转变的一部分。乔布斯致力于将商业、人文和科技结合在一起，创造既方便实用又能为用户制造欢乐的伟大产品。在这里，他补齐了他原有逻辑里不足的部分，并且形成了自己的“闭环”。
用户体验、感觉从此替代单纯生硬的技术和解决能力，成为乔布斯创新逻辑的新核心。
我们再回头看苹果创造的每个产品，其核心目标都是为人所用。就像皮克斯的《玩具总动员》或者短片《锡铁小兵》那样，想着产品如何为人所用。乔布斯深入挖掘人性，使产品成为人的一部分——而非像其他企业一样，用自认为“高级”的产品挑战人的智商。有史以来，人们终于可以拿着一款产品告诉企业：不要说我不会用是因为我没看懂说明书！
在我看来，这一认识至关重要。如果说此前乔布斯在AppleⅠ、AppleⅡ以及Mac上的创造，仍然属于自我意识张扬发散的结果；那么这以后的产品，不仅要领先时代，还要熨帖每个人内心的柔软之处。我认为，正是皮克斯对艺术和科技的理解，帮助乔布斯重新敲定了产品创新的核心理念。
伟大的公司、伟大的品牌、伟大的产品，这是乔布斯的使命，但它们只是服务于每个人的“工具”。确定了它们不是宣扬自己成功的玩具，或者张扬自己野心的招牌，苹果更加特立独行，也更加善解人意。
6、清零和学习。
乔布斯会一遍遍地清零，然后重新来过。想想看，这是一个在家里连续半个月讨论用美国洗衣机还是欧洲洗衣机的家伙，他会不断地思考洗衣机的本质是什么，当我们使用它时，我们最在乎的是什么，是洗衣时间长度呢，还是耗水量，还是对衣服的损害最小呢？想想看，他原本不需要想这些事情，但他喜欢生活在普通人的世界里。
他还会用8年的时间去思考，家里为什么需要沙发，沙发的本质是什么。
我敢担保，如此勤于思考的人，在世界范围内也屈指可数。把生活里的哲学想清楚，在很多人看来有些无聊。但正是这些琐碎的细节，让乔布斯领悟了更深层次的生活。
学习已经很不易，清零就更难。乔布斯说过，人的想法会在自己的头脑中创建出模式，就像脚手架一样。大脑中的化学反应蚀刻出思维的模式。在大多数情况下，人们会陷入这些模式，就像唱片上的针槽，并且再也出不来了。
但乔布斯做到了清零。他内化了知识，留下了逻辑体系，但没有固守行为模式。他永远在寻找未来，然后根据自己的初心和锚定的愿景，一次次重绘逻辑线。为此，他可以抛却任何已有的东西：无论是经验还是荣誉。
乔布斯没有背负任何包袱。他愿意花费最大力气去研究产品，能够听得进去任何批判。他要克服自己的惯性，然后去经历业界普遍的、最严厉的质疑。陪伴他的，只有他的战友，以及他日臻完善的产品和日益想透彻的产品路径。
让每个成熟的人承认自己需要学习，让每个人先放下一切偏见聆听市场的声音，让每个人先吸收各种知识然后再逐一思考甄别对错，这是视野和境界。就像四维空间里的人看三维空间一样：你可能更聪明、反应更快、记忆更好，但你也比不过机器。创造力需要伟大的想象和坚定的毅力，以及无知无畏的尝试。任何过去的假定及衍生都可能是错误的，放弃所有的成见，才可能会取得成功。
我有个理论，我们需要外在的一些支撑才能构建我们自己。就像脚手架支撑着现浇混凝土，一旦浇筑成型，那些脚手架就必须撤掉，否则就会影响下一步的发展。那些建成后还停留在原地的脚手架，就是成见。
再进一步讲，我们要有自我修订更正的能力。
7、简洁和专注，总能战胜强大。
作为硅谷早年间的神童，几次失败让乔布斯颜面尽失，乔布斯已经成为硅谷的笑柄。乔布斯自己也曾想过逃离硅谷。但他反复思考自己想要的到底是什么，是逃离吗？还是继续自己热爱的事业，哪怕丢脸？
在皮克斯陷入进退维谷境地的时候，也有人认为，之所以乔布斯还没有关闭皮克斯，是因为如果关掉皮克斯承认失败，会让乔布斯颜面扫地。我早先曾经相信这个说法，但我现在认为，这不大可能。乔布斯早就颜面扫地了。被苹果赶出门，NeXT复制苹果的梦想失败等等因素，让乔布斯已经丢弃了各种虚荣，洗尽铅华。
如果乔布斯在乎颜面，他就不会继续去自己做事，他完全可以做个投资人或者干脆退休。同样，如果他在乎颜面，就不会不要薪水做苹果CEO，拯救苹果于水火（这也带动了硅谷创始人1美元年薪的潮流）。
我更倾向于认为，乔布斯当时已经在总结自己的创新方法上，接近成熟。但是否成功，则要看毅力、坚持和运气。
在这期间，乔布斯当然也犯过错误。比如想过卖掉皮克斯，或者各种拯救方法，乔布斯分心过。这是错误，也是宝贵的经验。
皮克斯推出过一款软件Showplace，用户能够用它改变3D物体的阴影。在当时如此神奇的软件，用户觉得可有可无。原因是：该软件拥有如此多神奇的功能，但却缺乏乔布斯后来一贯的简单性。皮克斯无法与Adobe（奥多比）竞争：后者的软件并不高级，但更简单、更便宜。
