第3辑 光环下的陷阱
从1992年开始，“巨人”已赫然成为中国电脑行业的“领头羊”，史玉柱也被冠以“中国十大改革风云人物”的头衔。这一年，权威媒体对北京、上海、广州等十大城市的万名青年进行了问卷调查，其中“你最崇拜的青年人物”结果再次令人称奇：比尔·盖茨位列第一，史玉柱则名列第二……
1．巨人的转移——珠海
1980年，珠海与深圳、汕头、厦门被批准设立为经济特区。
1984年，邓小平首次亲临珠海视察，并欣然题词：“珠海经济特区好”。这也成为推动珠海经济特区发展的强大动力。
1992年，88岁高龄的邓小平南方视察，来到珠海视察，他的“科学技术是第一生产力”的英明论断也正是此时在珠海首次提出的。
在当时来看，在受下海者欢迎程度方面，发展速度并不理想的珠海与同为经济特区却发展迅速的深圳是不能相比的。但是自从1992年邓小平在珠海提出“科学技术是第一生产力”的论断后，不甘“屈居二线”的珠海似乎找到了“科技兴市”的发展依据，对科技的重视程度进一步加深，力争建设成为高新科技产业基地，而“高科技城市”就是珠海给自己的新定位。1992年3月9日，在邓小平离开珠海一个多月后，在当时的珠海影剧院广场上召开了一场由珠海政府举办的大会，重奖了有突出贡献的科技人员。
“一石激起千层浪”，这在全国范围内引起了极大的轰动，人们都在议论：科技的春天到来了。珠海一时成为当时受众人瞩目的“明星城市”。
科技兴市战略、科技重奖旋风，都折射出珠海的“大城市之梦”，而这也就意味着珠海需要一个具有传奇创业经历的企业家作为“高科技城市”的代言人。而一向对商机非常敏锐的史玉柱自然也没有放过珠海“科技兴市”这个难得的机会，他也希望可以借助珠海这一“明星城市”的明星效应，进一步打响巨人的品牌。而且他也看到了珠海未来非常广阔的发展前景。于是作为巨人集团总裁的史玉柱先来了一招“投石问路”，他通过珠海当地的新闻媒体公布了巨人集团近两年的经营业绩、纳税记录等，此举立即引起了珠海政府的高度重视，经过商谈后，双方一拍即合。
1992年7月，史玉柱果断地将销售额以“亿元”为单位的巨人公司总部迁至珠海，并说：“特区是干事业的地方，珠海能干大事业。”事实也确实如此，史玉柱风光无限的创业之旅在珠海开启了。或许最初离开深圳，史玉柱是有着一些遗憾与失落的，但这看似迫不得已的选择，却让史玉柱“喜出望外”，巨人的华丽篇章便由此展开。
1992年7月21日，史玉柱和巨人公司由深圳转战珠海之际，特意在当时的《深圳特区报》上用整个版面做了一个广告，画面中充斥的只有一只巨大的皮鞋。《巨人报》，这一创办于1992年的巨人集团内刊曾对这则巨大皮鞋的广告做出如下解读：“这是一只巨人的脚，凡看过这则广告的人，都会对巨人公司刮目相看。‘别出心裁地做广告’是巨人公司与众不同的地方之一。”
1992年9月，巨人公司迁至珠海两个月之际，将公司的注册名称正式修改为“珠海巨人高科技集团公司”，仅仅一年多的时间，注册资金就由最初的200万元飙升至1.19亿元，史玉柱出任总裁，公司员工数量也由15人增至100人。下设8个分公司的巨人集团，已经密集推出了M-6405汉卡、手写电脑等多款产品。
此时的史玉柱和巨人集团，豪情万丈、意气风发。1992年9月2日，巨人集团在《巨人的报告》这篇文章中豪迈宣告：
仿佛是横空出世，当百家争雄的计算机产业你砍我杀，争得不可开交的时候，“半路上蹦出一个程咬金”，中国又有了一个巨人公司。没有伸手向国家要一分钱，没有任何后台老板撑腰，在竞争异常激烈的市场上，巨人公司赤膊上阵，一招一式完全不同于传统套路，而更使对手退避三舍的是它那“初生牛犊不怕虎”的气势。
“哇！”——计算机同行愣了，全社会震惊了，各路敏感的记者纷纷把新闻的长镜头对准巨人公司，他们把这一切称为“巨人现象”。一时间巨人公司曝光率空前。
……
巨人公司是由年轻人创办的，它的脉搏里流动的是青春的热血。由最初单枪匹马的创业者到现在的一百多名员工的大家庭，巨人的活力来自于它的年轻，他们用青春的激情与高亢同科技相撞。远离家乡，远离亲人，但从此更贴近了自己的理想，这种智慧与年龄和事业与情感上的反差，形成了前景的恢宏。
……
巨人就这样诞生了，巨人就这样成长着。这样诞生并成长着的巨人，必定是气宇轩昂、威风凛凛的英雄。作为英雄主义和理想主义崇尚者的巨人，正以凛凛的姿态，大步走向明天的太阳。
巨人公司的目标，是要在两三年内全面赶超四通，成为中国最大的计算机公司，要在不远的将来成为中国最大的企业，最终成为世界巨型企业——东方的IBM！
2．荣誉——怪才的双刃剑
第一次连锁会议的现场订货模式让史玉柱的巨人公司大尝甜头，于是1992年10月，他们又在珠海度假村召开了第二届电脑连锁会。作为当时全国规模最大的电脑盛会，巨人汉卡的销量也借此而直接跃升至同类产品之首。
到1992年12月底，M－6403汉卡的年销售量高达28万套，销售产值共1.6亿元，一路领跑电脑软件行业。巨人公司实现纯获利3500万元，年发展速度达到了惊人的500％。而这样的业绩，则是由一个员工平均年龄只有20多岁且97％是大学生和研究生的年轻公司创造的。这样的巨人公司朝气蓬勃，充满希望，豪情万丈。
面对如此优秀的业绩，对于史玉柱和巨人公司“中国的IBM，东方的巨人”这样的豪言壮语，没有人会怀疑，大家都相信那是最终会实现的理想和目标。
曾经担任巨人集团副总裁的王建在反思巨人时，在《谁为晚餐买单：沉浮中的史玉柱和巨人集团》一书中说：“细想一下，一个100多人的公司（当时），研发一种并不太高科技的汉卡——实际上是做英文软件的汉语转化工作，值得这么吹捧、这么大惊小怪吗？巨人在做自己的广告宣传时，除了汉卡，对电脑主机的宣传在每一种机型下面都注明‘黄金标牌，美国本土主机’的字样，这已表明在硬件上巨人只是代理商的地位。但高科技的宣传和附应，不但使社会误解了，也使巨人公司内部的人错觉了，以为自己真是一个高科技公司了。”
正因为这样的错觉，再加上蒸蒸日上的业绩，不管是史玉柱个人，还是巨人集团，都是名声日隆。“盛名之下，其实难副”，当时的史玉柱和他的巨人集团，对自己的能力难免估计过高却不自知。而随着时间的推移，这种错误的高估也必然会成为巨人集团发展的掣肘。
珠海对于史玉柱和巨人集团来说，却有着非同一般的意义。当巨人集团发展壮大的时候，史玉柱也常常感慨：“巨人集团总部由深圳搬到珠海，是因为珠海市是全国最重视高科技的城市。因此，我们也得到很多政府的优惠。而且，珠海市长梁广大的确有吸引力，他除了是全国最好的市长外，还有一种伟大的气魄。”英雄惜英雄之感，溢于言表。
珠海不仅让史玉柱的“巨人”公司成功注册，而且给史玉柱和巨人集团提供了很多支持和优惠条件，解决了巨人集团的很多发展困扰，比如户口调动、税收减免、破例审批出国等。就拿史玉柱本人来说，受当时的政策所限制，安徽不让史玉柱迁户口，珠海政府就开风气之先的为他重新办了一个户口。可以说，珠海政府对史玉柱和巨人集团表现出了最大的诚心。而时任珠海市长的梁广大亦可以说是史玉柱的伯乐与贵人，珠海、梁广大、史玉柱、巨人，从此有了千丝万缕的联系。以至于很多年后，当人们回顾珠海的发展历程时，梁广大和史玉柱成为了必须提到的两个人。
个人的名字与一座城市的发展联系在一起，这对史玉柱来说，自然是一种荣耀。但凡事都有两面性，有利必有弊，对当初的巨人集团来说，这种荣耀也是一把双刃剑。而这一点，在巨人大厦上会有更明显的体现。
珠海不遗余力地想将史玉柱和巨人集团打造成高科技的“城市名片”和形象代言，巨人集团所在的香洲区领导频繁造访视察，当时的珠海市长梁广大也开始定期到巨人进行现场办公。而珠海给巨人集团最重要的一份“厚礼”，自然就是后来建造巨人大厦的那块土地——半价，先使用、后交款、分期分批付款。这种“天上掉馅饼”的好事砸到了史玉柱和巨人集团的头上。这块土地位于珠海市香洲区，总规划面积达到1万平方米，是一块地理位置极为优越的“风水宝地”。史玉柱和巨人集团几乎占尽了天时地利人和，所以他们更是喜出望外地兴奋感叹：“巨人迁到珠海，真是太明智了！”
寸土寸金的政府拨地，在感激不尽之余，尽管史玉柱对此还有些迷糊，也没有非常明确的概念，但他却深知这是一块价值极高的土地，绝对不能轻易地白白浪费。追逐财富、追求利益最大化，是商人的本质，史玉柱也不例外。怎样规划和最大限度地开发利用这块宝地并让它为巨人带来最大的价值，成为史玉柱考虑的首要问题。单纯的科研大楼？配套设施完善、集生活工作于一体的员工公寓？经过深思熟虑，史玉柱最终决定在这块土地上建造以自用为主的巨人大厦，包含开发中心、行政中心、员工食堂、员工公寓等。
但是巨人集团同珠海的城市形象关系太密切了，而巨人大厦的楼高如同数字游戏般的层层加码与此也有很大关联。作为回报珠海厚礼的一种方式，史玉柱本人多次提到要通过建巨人大厦的方式为珠海市争光，一定要将巨人大厦建成珠海市的地标性建筑，并在楼层上超过全国其他城市。巨人公司在后来的宣传广告中甚至直接宣称“由梁广大市长亲自选定模型的巨人大厦”。情势所迫也好，头脑发热也罢，史玉柱对巨人大厦的初衷最后都被改变了。
“我后来发现，定很高的目标是很可怕的，必然会违背经济规律，会让自己浮躁，让企业大跃进。回过头想想，巨人那几年确实乱得很。现在就没有那么大的口号了，目标就是把能够影响结果的每件事情做到最扎实、最透，把最下面的事情做到最好。”史玉柱复出后曾对媒体这样强调。
为把巨人大厦建成当时中国第一高楼，需要资金12亿元，而史玉柱手上现金却只有1亿元。但是，一方面珠海当时的房地产确实很热，另一方面由于土地成本低，巨人承担的风险也就相对小一些。于是史玉柱使尽浑身解数地通过集资和卖楼花这两种方式筹款。最终巨人大厦打下了平均深度68米的牢固根基，最花钱的地下打桩部分就花掉了史玉柱1亿多。
然而，这一切依然无法保证巨人大厦的坚固和稳定。
3．年轻的“大家庭”
或者是因为曾经的婚姻失败，让史玉柱对家庭的温暖有更为深切的体会，而他对企业文化和员工待遇的重视程度也是令人折服的：“我们一直很重视员工待遇问题，一直在改善，我认为，民营企业家应该努力爱护员工。”在史玉柱看来，提高员工待遇才是降低企业成本最有效的方式，“这是因为，提高员工待遇后，企业的效益会更好。”因此，在巨人集团，有一个非常温馨的词语：“巨人大家庭”。家，温暖的大家庭，这是史玉柱最希望给员工展现的企业形象，而他本人，就是这个大家庭的家长。
由于行业的特殊性，巨人集团的员工基本上是年轻的团体，并且受教育程度普遍较高，有97％都是大学生和研究生，平均年龄还不到30岁，年轻、欢快、活跃、温暖、和谐、充满朝气的气氛总是让很多人羡慕不已。不过，遗憾的是，到巨人后期的时候，这种气氛就没有了。
随着企业的发展，巨人也逐渐形成了自己的企业文化，其核心便是“尊重知识，尊重人才，用人之长，记人之功，容人之过，待人以诚”。温馨感与归属感，也正是巨人集团吸引优秀青年人才的奥秘。
在重视人才、重视知识的巨人集团，没有失落与颓废，员工们都是年轻又充满朝气的，彼此之间都很真挚，和睦又团结。人际关系简单，没有高高在上的领导，大家平等互敬，可以互相调侃，没有所谓的“办公室争斗”，即便工作再累，心也不会疲惫。“我曾经是特区规模宏大的‘打工部落’中的一员，有一种‘望断天涯路’式的漂泊感，但是在巨人，我找到了自己的归宿。”这或许也代表了所有巨人员工的心声。
很多南下闯一闯的有志青年，都在巨人集团的招募广告前驻足，并且义无反顾地投入到巨人的大家庭中。当时很多为巨人集团效力的年轻人，也是在史玉柱的“名人效应”影响之下慕名而来的，他们愿意为自己的崇拜者贡献出自己的力量，为巨人集团奉献出自己的青春。而这些人才的引进，更是促进了巨人集团的业务发展，巨人集团的凝聚力也随着史玉柱的“名人效应”达到空前。正如打仗需要以“元帅”为核心一样，史玉柱的“巨人大军”在他这个“元帅”的率领下，在行业内树立了一个楷模，并且大有无坚不摧的势头。
开发部，是巨人当时工资最高也是最神圣的部门，首先他们有可以吸烟的特权，别的部门是不能吸烟的；其次，他们穿着统一的蓝色西装制服，在宽敞明亮的落地玻璃房子里办公，那里整齐摆放着一排排的电脑。这里也成为所有人到巨人必定会参观的一个地方。
史玉柱对员工的生活细节问题也表现出了很多其他企业领导人所做不到的关心。他坚信一个好的企业所提供的不单单只是良好的工作环境，一个良好的生活环境也是十分有必要的。巨人免费为员工提供一日三餐，饭菜优质可口，作为大家长的史玉柱，也会到公司食堂排队就餐。巨人为员工提供的住宿条件也非常优越，两人一间的房间舒适宽松，热水器、电扇、办公桌椅等都是必备设施。员工能够休息好，工作起来自然更加精神饱满。只要成为巨人的一员，公司就会在半个小时之内为你解决食宿问题，这让新员工感动不已。
除了食宿方面，巨人的福利待遇也好到让人羡慕嫉妒恨。人身保险、医疗保险和养老保险，是每个巨人员工都有的，还有一年组织一次集体旅游，欢度节日的大型联欢会等。或许繁忙的工作让你甚至忘记了自己的生日，不用担心，一盒精美的蛋糕、一张总裁签名的生日贺卡会在这一天由行政部门的同事拿到你面前。每年元旦，巨人公司都会给员工的家长赠送一本制作精美的挂历，还会附带一封慰问信，开头第一句话就是：“感谢您的理解和支持！感谢您为巨人贡献了最优秀的儿女！”联欢会、节日庆祝等丰富多彩的活动，也让员工在消除疲劳的同时压力得到了释放。一名员工的妻子在临近分娩的时候，巨人就为他们送去了两大套婴儿用品。这样的惊喜与感动，每一个巨人员工都会遇到，这也深深攫住了他们的心。
巨人公司的年轻员工们抛弃了知识分子的清高与虚荣，不矜持、不懦弱，不自命不凡、不优柔寡断，他们勇往直前，为实现自身价值与梦想而执着努力！在这种共同的追求与奋斗中，巨人的凝聚力就这样产生了。集科研开发、生产销售于一体的新机制，让所有巨人员工都倍感光荣与自豪。
这样年轻的群体，有着豪情万丈的优势，却也存在一些非常致命的缺点。在这个大家庭中，大家已经习惯于听从“大家长”史玉柱，哪怕他的有些决定是错误的。当史玉柱提出“中国最大的计算机公司”、“中国最大的企业”、“世界巨型企业”这些严重脱离现实基础的口号与目标时我们感受得到，虽然这样的豪气与霸气成就了巨人的辉煌，但这样的不务实却也让后来的巨人一败涂地。
4．怪才：做东方的巨人
珠海给巨人提供的诸多支持与帮助，毫无疑问地证明了史玉柱当初离开深圳来到珠海这一战略转移的正确性。两个月后，史玉柱和巨人集团就更为真切地体会到了珠海这一“明星城市”的好处。
1992年9月27日，在巨人集团的发展历程中，这是一个值得纪念的日子。当时的国务院副总理朱镕基在珠海市长梁广大的陪同下来到巨人集团参观，原巨人集团副总裁王建在《谁为晚餐买单》一书中记载了当时的情形：
朱镕基：哦，这么多技术人员，你们的人才是从哪里来的？
史玉柱：是从人才市场招来的，都是刚毕业一两年的大学生和研究生。特区的人才很多是从内地来的，他们一般都带来了自己研究出的成果、项目，而我们是一边开发项目，一边培养人才。
朱镕基：他们都结婚了没有？他们都住在哪里？
史玉柱：少数人结了婚，家也不在珠海，大部分人是单身。公司给开发人员租了招待所，两人一间，现在公司人多，已开始自由组合租房子，等下一步公司再统一盖房子，盖公寓。
朱镕基：很好！很好！
（朱副总理走到已准备好的题词台前，他只签了一个名，他用手势表示不题词，但很专注看了墙边的巨人项目简介）
朱镕基：这项目是谁下达的？
史玉柱：自选的，根据市场需要选的。
朱镕基：风险由谁承担？
史玉柱：由自己承担。
朱镕基：好！好！
（朱副总理环顾这100多平方米的布置紧凑的开发办公区域，梁广大市长看出心意，介绍说巨人在珠海买了地，要盖一座38层的大楼。朱副总理有点惊讶）
朱镕基：他们自己用不完这么多吧，准备搞些房地产？
梁广大：让他们搞房地产。我们政府准备用一些政策支持企业发展。
朱镕基：高科技企业搞房地产？要注意发挥优势呀！
史玉柱：我们搞智能化的大楼。
……
参观完毕之后，朱镕基在上车之前，还对巨人集团的员工说：“你们汇集了很多人才，你们都是精英。”他特别对站得稍远的史玉柱用着朱式的平拉上扬的手势说：“你也是精英。”
朱镕基对巨人的参观，不仅极大提升了巨人公司的知名度，还在客观上帮助巨人解决了一场非常重要的官司的庭外和解。《谁为晚餐买单：沉浮中的史玉柱和巨人集团》一书中就有着这样的记述：“巨人出名之后，北京一家以‘巨人’冠名的电脑公司诉巨人侵犯名称权，一纸状书递到法院，称他的公司注册在先，按同行业不重复的原则，要求远在珠海的珠海巨人更名并赔偿损失。这事很棘手，史玉柱肯定不愿放弃已作为汉卡商标和已有知名度的巨人名称，此事纠缠了几个月还不知如何解决。但中央领导一来，巨人名称更重要，法院那时对巨人很有好感，于是主张和解，巨人集团以大局为重，赔了一些钱，对方撤诉并自改公司名，巨人集团才得以延续使用这个逐渐被叫得响的名称。”
朱镕基是第一位参观巨人的中央领导人，史玉柱接待中央领导人之后的感受，我们无从得知，但如果是在深圳，成为国家领导人参观的对象，这恐怕是想都不敢想的。但在珠海，这一切就变成了现实。而且，这还只是一个开始，据《史玉柱传奇》一书披露，自朱镕基之后，几乎所有到过珠海的中央领导都参观过巨人集团。而在1993年1月，参观的密集程度更是达到了顶峰。短短一个月内，先后有当时的国家主席杨尚昆、国务院总理李鹏、副总理田纪云、国务委员李铁映等参观巨人。
1993年1月5日，梁广大对正在珠海视察工作的国务院总理李鹏提起了白手起家、艰苦创业的巨人集团，这让李鹏极为感兴趣，并临时决定1月6日亲自到巨人集团进行考察。
走进巨人集团，李鹏首先看到的就是清一色的年轻员工。从史玉柱口中得知公司现有员工“平均年龄24岁，其中领导层平均年龄26岁”之后，李鹏非常高兴地说：“好哇，真是一个年轻人的世界！”
听史玉柱讲述了巨人集团的创业过程和销售业绩之后，李鹏极为赞赏：“时间这么短你们就取得这么好的效益，真是了不起！”此时，陪同参观考察的广东省委书记谢非问史玉柱，为什么把公司的名字叫作“巨人”？史玉柱非常自豪地回答道：“我们想在开发计算机软件方面成为东方的巨人！”这一回答被谢非连连称赞有雄心壮志。
在亲自尝试过巨人正在开发的手写识别电脑后，李鹏总理的评价是：“现在看来还不太灵敏，如果能把这个软件开发出来，使各种手写体汉字都能输入，那是一个突破。”李鹏还握着史玉柱的手，鼓励道：“什么时候手写识别软件开发成功了，来个电报。”这让史玉柱信心倍增，并保证道：“总理请放心，我们一定办到！”
临行前，李鹏还给巨人集团欣然题词予以勉励：“青年科技人才是国家的希望。”这无疑是对巨人集团青年科技人员的极大鼓励，更是对全国科技青年的殷切希望。
从一个小故事，我们也可以看出巨人引发的“参观效应”。有一天，珠海联防队员入户查暂住证，当时负责巨人集团企划的宋军既没有暂住证，还满脸络腮胡子，差点被联防队员当成嫌疑人抓走。此时，他拿出了一张令联防队员大吃一惊的照片：江泽民总书记在参观巨人，陪在一旁的就有宋军。
珠海政府对巨人的大力支持、国家领导对巨人的密集参观，这一切都使史玉柱和巨人集团的知名度得到了极大的提升。人们对巨人集团的信任度也明显增强，在大家看来，从中央到地方都对巨人集团大力支持。正是在这样的信任下，才有了后来抢购巨人大厦楼花的情况，因为大家都相信国家领导参观的企业，其偿债能力是毋庸置疑的。
但实际上巨人集团并没有政府背景。“现在正是中国一百年来发展经济最好的时候，因为国内正由计划经济迈向市场经济。这个时候，旧体制并不能适应经济新形势的发展，而新体制又还未形成，这正好促进了巨人的成长。”史玉柱当时接受媒体采访时这样说道。在史玉柱看来，巨人之所以能够取得如此令人骄傲的成绩，主要是因为准确地抓住了市场机会，并且自身产品也符合国家当时发展高科技产业的政策。
自1992年掀起科技重奖的旋风以来，珠海就开始严格限制附加值很低的劳动密集型产业，不少加工型工业企业也因此被珠海拒之门外。珠海市长梁广大更需要向世人证明，高科技产业做出的贡献要远远超过劳动密集型产业。而巨人集团的业绩增长，无疑是最有说服力的武器。因此，对于巨人同珠海、史玉柱、梁广大之间的关系，我们可以作如下解读：珠海给自己的定位是“高科技城市”，梁广大需要史玉柱这样的创业传奇为珠海代言，而史玉柱和巨人集团也正是在珠海实现了从珠海到广东再到全国的名声“三级跳”。
“下海失败就跳海”的破釜沉舟，没钱就赊电脑的大胆尝试，精准把握商机的敏锐视角，毋庸置疑，史玉柱是一个很有领导魅力的人。1992年，某权威媒体曾对北京、上海、广州等十大城市的万名青年进行了封闭式的问卷调查，其中“你最崇拜的青年人物”的调查结果再次令人称奇：创立微软的世界首富比尔·盖茨位列第一，史玉柱则名列第二……也正因为这种对比，同样靠软件起家的史玉柱被人们称为中国的“比尔·盖茨”。
1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、香港等8座城市都设立了全资子公司。1993年6月，珠海市召开第二届科技进步特殊贡献重奖大会，年仅31岁的史玉柱获得了特等奖；作为珠海市第二批重奖的知识分子，史玉柱获得了一辆白色奥迪、一套三室一厅总计100平方米的住房和一笔奖金。面对如此重奖，史玉柱并没有怎么放在心上，他更关心的是公司如何进一步发展。史玉柱用自己的亲身经历，有力地反击了“百无一用是书生”这一古话，勇于创新、通过知识获得回报的史玉柱更一跃成为知识型企业家的卓越代表。从此，年轻新贵史玉柱开始被各种光环所环绕。
1993年8月，巨人集团开发出的M-6405排版系统、财务软件、中文手写电脑、中文笔记本电脑等13个系列的新产品，均在市场中得到了良好的反响。1993年9月，巨人集团总裁史玉柱当选“广东省第三届十位优秀科技企业家”之一。随着企业的发展壮大，到1993年12月，巨人集团下属的全资子公司已经由8家增加到38家，增长速度惊人，他们俨然成为中国计算机行业的“领头羊”。
1994年，史玉柱当选“中国十大改革风云人物”后，总结道：“这个评选结果说明巨人集团在公众心目中有相当的地位，也说明我们这几年的追求和奋斗得到了社会各界的承认，同时说明巨人的无形资产有了不俗的价值。”史玉柱从一颗商业新星，一跃成为大红大紫的“领袖级”风云人物。
1995年，年仅33岁的史玉柱被列为《福布斯》大陆富豪榜第8位。从1989年的白手起家深圳创业，到排行第8的新兴富豪，史玉柱仅用了7年时间，这绝对是一个令人惊叹的奇迹。从放弃铁饭碗开始艰难创业，到年纪轻轻的新晋富豪，正是这样的辉煌，让史玉柱成为了当时所有青年人心目中仅次于比尔·盖茨的第二大偶像。的确，史玉柱的创业故事，被那个年代充满幻想的人们所认同，人们都对这个只身一人来到大城市中凭借自己的一身本事开拓出一片天空的创业者很是佩服。
5．巨人“精神领袖”计划
“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”，名声大噪、意气风发的史玉柱，很快就遇到了令他苦恼又忧心的事情，巨人集团潜伏多年的矛盾开始激化。
其实，对于任何一家企业来说，员工的合理流动都是极为正常的。但如果流失比例过高的话，企业的商业秘密、技术秘密、客户资源也会相应流失，人员重置、工作连续性、在职员工的稳定性等都会受到非常大的影响，从而给企业带来直接的经济损失，影响企业的持续发展，削弱企业的竞争实力。
作为具有较大经营自主权的民营企业，巨人集团自创立以来，在员工招聘辞退、工资体系等方面都比较灵活，相对更容易获得比较优质的人力资源。而且，在前一章中我们已经知道，巨人集团是一个年轻、充满激情的团队，但即便如此，却也有一些问题隐而未发，它们终有一天会爆发。
在创业初期和巨人集团早期的时候，员工人数不太多而且大家又都是充满激情的年轻人，只要有合适的研发项目，公司就可以做起来。但随着巨人集团越做越大，尤其是在各地设立子公司之后，员工人数也越来越多，管理问题也开始越发突出。
阿里巴巴集团、淘宝网、支付宝创始人、中国著名企业家马云曾经说过：员工的离职原因只有两点最真实：（1）钱，没给到位；（2）心，委屈了。1993年，就在史玉柱获得珠海市第二届科技重奖并得到一些物质奖励的几天后，巨人集团的一批技术骨干非常巧合地先后离职。最初史玉柱对人才流失这个问题并不十分在意，因为在他的观念中，“团队核心成员有人要提出辞职时，不要挽留，既然提出了，他迟早是要走的”。当时的史玉柱根本没有意识到，这将给巨人集团带来一场重大的灾难。
在这批辞职的技术骨干中，有一些人对巨人和史玉柱产生了怨恨等复杂情绪，于是其中一人竟将巨人集团所开发的技术私自转让给深圳的某电脑公司，致使巨人集团不得不对巨人汉卡进行降价销售，损失极其严重。虽然史玉柱成为这起计算机软件雇员侵权案件的获胜方，但巨人集团因此而遭受的损失与伤痛却无法弥补。这次事件给了史玉柱一个非常沉痛的教训，深受其害的他不能再忍受巨人汉卡的利益被侵害。在此之后，巨人集团采用了签订文字保证书的方式，员工在巨人集团参与研发的技术产品，归公司所有，不得私自侵占隐瞒或转让给他人；而且在离职后一年内不得从事与此相同或相关的产品开发。这虽然具有一定的约束力，但更多地还是依赖于员工自己的职业道德操守。
这个年轻的团队，曾经是史玉柱和巨人集团最大的资本与骄傲之一，他们有冲劲、有闯劲、有活力，但其中却有很多人无法抵御各种各样的利益诱惑。始料不及的人才大量流失打了史玉柱一个措手不及。不过人都是在不断的挫折与打击中成长的，虽然这给了史玉柱很大的打击，但却也让他开始思考企业管理和未来发展。毕竟史玉柱最初只是一个搞技术研发的，企业管理、人才培养等关系着企业长远发展的问题，对当时的他来说，真可以说是一门“新学问”。为了提升自己的企业管理能力，史玉柱非常恭敬、谦虚地请教了很多著名的经济学家。找准问题的核心后，为了避免人才流失，史玉柱的“精神领袖”计划也被他提上日程。因为在他看来，巨人的企业文化暂时还未形成，而“精神领袖”则可以非常有效地提升企业员工的凝聚力。
所谓“精神领袖”，简单来说，就是具有超凡的人格魅力和超强的执行力的领导人才，他可以通过自己的人格魅力影响凝聚人心，毕竟“得人心者得天下”。同时执行力本身就是企业竞争力的核心，而“精神领袖”正是通过其超强的执行力来创造并提升企业价值。在实施“精神领袖”的计划时，史玉柱选定了气质好、人缘好、头脑灵活的巨人足球队队长张凯，还让他担任巨人的总工程师。巨人在1993年曾出现了两次开发人员集体离职的情况，第一次是在3月份，一批开发人员脱离巨人自立门户；第二次是在7、8月份，很多年轻员工出现了情绪化的跳槽离职。而张凯也确实不负期望地发挥了良好的带动作用，史玉柱也开始在开发部进行项目股份制改造，大家机会均等，这时巨人的人才流动现象才得到了非常有效的缓解，史玉柱也趁此机会将更多的精力放到了市场上。
1992年的《巨人报》曾这样描述史玉柱：
“说到巨人公司就不能不说到史玉柱，巨人的出生和成长与史玉柱有着紧密的联系，那么史玉柱究竟是一个怎样的人呢？仅从外表上看，他瘦削精干，眼角布满血丝，书生气十足，一副学究的样子。但就是这么一个躯体，用他演算数学公式的脑袋和敲击计算机键盘的手创建并管理着这么庞大的公司，史玉柱与‘巨人’之间，究竟有什么必然的因果关联？看一下发表于《中国青年报》和《人民日报·海外版》上的两篇通讯吧，进入到史玉柱的内心里去，这样，你才会真正知道巨人的产生需要怎样的气质、胆识、毅力、智慧和风骨。”
作为营销大师，史玉柱对广告宣传向来非常重视，《巨人报》的上述描述，或者也正是史玉柱希望员工们看到的形象。
俗话说“民以食为天”，所以史玉柱对公司的员工食堂非常重视，而这最为普通的一日三餐却更能体现出史玉柱在企业管理上的“人情味”。首先，保证员工一日三餐的免费供应，不管多困难，这项开支都没有减免。其次，按照每人每天15元的标准（1992年的15元钱含金量显然很高），每餐的菜式品种必须在四种以上，史玉柱本人也丝毫没有架子地跟员工们一起吃食堂；一旦饭菜质量不好或者有任何员工没有吃上饭，史玉柱就会大发脾气。
此外，史玉柱没有自恃身份，他基本上一直穿的都是跟员工一样的普通制服。巨人公司最初只有一辆白色的夏利车，不管是去见客户还是去见政府官员，史玉柱都是自己开着这辆被员工们称为“小白兔”的白色夏利车。所以，即便史玉柱把张凯当成“精神领袖”来培养，但实际上，他自己更是巨人的“精神领袖”。
6．放权改革与用人排外
作为巨人集团的“精神领袖”，史玉柱与巨人之间有着非常紧密的联系，毕竟巨人集团凝聚了史玉柱太多的精力、太多的时间。在他的领导下，巨人集团由小做大，在整个发展过程中巨人集团都有着非常明显的“史玉柱”的个人烙印。
1993年加盟“巨人”的王育主要负责广告策划，6月份的时候，他将一份画册式的企业策划方案交给史玉柱审核，在看完全部方案之后，史玉柱没有别的意见，只是增加了“独资”两个字。另外，关于巨人集团的注册资金，实际资金其实并没有多少，但是珠海市低价转让给巨人集团的那块地也被他们按照市价算进了公司资产，于是注册资金就变成了1.1962亿元。但实际上后面的数字也是史玉柱人为拼出来的，因为史玉柱就出生于1962年，包括他后来的手机号码也是以1962结尾的，他对这个数字情有独钟到何种程度由此可见一斑。
而通过以上这两件看似不起眼的小事情，也可以看出，史玉柱对巨人集团拥有强烈的“个人所有”倾向。毕竟有几个企业家会把公司的注册资金刻意拼凑成自己的出生年份呢？或者史玉柱潜意识中也已经把巨人集团当成了自己的化身或者所有物，巨人与他已经成为一体，所以他才会始终坚持“独资”。在这样的想法之下，史玉柱对巨人的管理模式更像是“家族企业”，史玉柱就是拥有绝对权威的大家长。但是渐渐地，随着这个大家庭的日益壮大，很多新员工就成了这个大家庭亲情圈的外围人员，史玉柱渐渐有些力不从心，更发现自己以前的一些想法已经无法适应企业的发展和管理了。
于是1994年，在巨人集团的元旦献辞上，史玉柱表态：“我们创业时的管理方式，如果只维持几十人的状态，不会有问题。但是按照现在的管理方式是不可能运作规模最大的公司的。巨人集团正在向大企业迈进，管理上必须首先上一个台阶。为此，我们要牺牲公司的一些业务，甚至牺牲一些员工。”春节后，史玉柱又表示，“我本人有很多缺点，加上是技术出身，没有做过管理，因此犯了不少的错误。为了公司进一步的发展，所以请来高人执掌巨人。”紧接着，他就宣布聘请“高人”——北大方正集团总裁楼滨龙——担任巨人的总裁，巨人开始实行总裁负责制。
史玉柱的做法让楼滨龙非常感动：“国有企业的总裁下台通常有三种情况，一是年龄太大干不动了，二是领导不赏识赶下台，三是领导核心勾心斗角挤下台。像史玉柱这样自动下台的总裁是绝无仅有的。他一手创办起来这样大的产业，自己的年龄才31岁，巨人事业也正处于辉煌时期，但他却主动把总裁的位置拱手相让，把自己的家业全权委托给别人，这是非常了不起的举动，在中国也是从来没有过的。”
但楼滨龙即将面对的，却是一个很大的难题：老员工未必愿意接受楼滨龙这个“外人”的管理，新员工也缺乏创业时共患难的那种凝聚力。
与此同时，史玉柱开始进一步尝试他的“放权”改革，那就是集团内部采取股份制，成立相对独立的分公司，各个分公司独立核算。史玉柱的理想状态是，自己做巨人的控股股东，具体的经营就由下面的人负责。1994年5月，史玉柱完成他的“放权”改革之后，就放心地远赴美国寻找新的商机，而此时楼滨龙出任巨人集团总裁仅仅两个月。
巨人集团原本就是一个以史玉柱为纽带的企业，而他的“放权”改革，几乎没有给楼滨龙足够的过渡时间，这让从未经过制度化管理的巨人集团面临几乎失控的风险。毕竟，楼滨龙既不熟悉巨人内部情况、又没有足够时间树立威信，根本不可能使巨人集团的管理“脱胎换骨”。可想而知，这次放权改革最终失败了，很多分公司的“放权经营”都是一片混乱。这种局面是史玉柱无法忍受的，于是这次的放权改革很快就被取消了。而且因为“总裁负责制”，楼滨龙便成为这次放权改革失败的牺牲品，很快就黯然地离开了巨人。
在以后的用人中，史玉柱可能是受到了这一次请“外援”失败的影响，他逐渐开始“排外”，坚持使用在他自己公司中土生土长的人才。
不管外面的人是MBA还是海归，不管他有多大本事，史玉柱几乎不再考虑使用。他甚至坚决反对“空降”领导，认为这样代价不仅高，且成功案例少。史玉柱的理由，是内部人员对企业文化的理解和传承更到位，执行力相对更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。
这种理念一直贯彻到后来史玉柱退出管理一线，包括他退休后的接班人也延续了这一风格，选择的是自己一手带起来的公司骨干。
7．毛泽东军事思想的力量
聘请外援的放权改革失败后，为了尽快解决巨人管理上的问题，史玉柱开始了“二次创业”。
1994年8月，史玉柱在全体员工大会上剖析了巨人的五大隐患：第一，创业激情基本消失；第二，大锅饭机制出现；第三，管理水平低下；第四，产品和产业单一；第五，市场开发能力停滞。如何排除这些隐患？史玉柱提出的方法是“产业多元化”，并对巨人的管理层人员全部重新予以委任。
朱瑛石所著的《沉浮史玉柱》一书中提到，史玉柱对二次创业的缘由总结如下：
“一段时间内我思考着这样一个问题：为什么很多民营企业发展到一定时候，创业时的激情就消失了，开始了窝里斗？像我们巨人效益好一点，结果吃大锅饭比国有企业还厉害，有人不再考虑为企业做贡献。这个在1994年上半年非常明显，开始我想从美国企业找经验来解决这个问题，但失败了。美国管理模式不同，人家职业道德感非常强，比如说上班时间从不打私人电话，因为他们认为上班的时间是企业所买下来的，这点我们做不到。后来我研究，这种问题在国内有相当的普遍性，一批民办企业都有这个过程，正如民营企业很多都进行了二次创业一样，‘四通’、‘联想’都已经涉及到这样的问题了，但真正做起来的很少。所以我于1994年底提出了二次创业，也就是说，重新利用创业来激活企业人的创造性激情。做好一个公司的第二次创业，关键还有一个人的因素，也就是那句名言：‘正确的路线确立之后，干部就是决定的因素。干部队伍是一个企业发展的核心问题’。”
小时候看的《三国演义》，可以说是史玉柱最早接触的与军事有关的内容。后来史玉柱曾表示：“有一段时间我特别爱看党史，研究1921年共产党怎么样，井冈山时期怎么样，长征路是怎么走的……毛泽东的一些军事思想还是科学的。比如集中优势兵力歼灭敌人等等，以及瓦窑堡的十大军事原则，不光是军事上适用，经济上也适用。比如做一个项目前一定要有优势，专于一隅。不自觉地你就会受到影响。”外援楼滨龙未能完成巨人集团管理体系的制度化“重塑”，史玉柱在“二次创业”中却把军事化管理当成了万能钥匙，巨人集团由此成为高度集权化的企业。
集体加班，可以说是史玉柱对巨人进行军事化管理的最显著标志之一。“在巨人，说每天加班绝不是唬人。我曾开玩笑地向人事部提请加一年的工龄工资，因为按照超强的工作时间计算，我在巨人压缩饼干似的多干了一年。在史玉柱看来，每天有100项工作需要十几名骨干牵头完成，不加班是干不完的。”曾担任巨人集团营销副总裁的王育如此回忆道。
巨人集团经常开会，但开会的重点不是讨论问题，取而代之的是下命令下战书，下令、执行、检查、纠正，再下令、再执行、再检查，如此这般循环往复。王育对开会也有着非常深刻的记忆，“在巨人，说天天有会绝不是夸张。一位员工曾在电话里说了一个这样的绝对定律：‘你找王育啊，他不在洗手间，就在会议室里。’因为这是每天必须经历的两件事。史玉柱对内部文件没有阅示的习惯，每项工作听汇报再决定再检查，三步到位。即使会上没有什么中心议题，史玉柱也要召集众人随机取样地开上一两个小时，一是便于了解各方情况，二是开着开着就能发现新问题。”
除了上述的经常加班与频繁开会，王育在《谁为晚餐买单》一书中对史玉柱和巨人的军事化管理的亲身体验如此写道：“任务完不成是人的问题，所以，换人；销售业绩滑坡，是组织的问题，所以，改制。如此又形成一轮恶性循环：‘上马’的是因为‘马’没人骑，但骑术却不一定强过‘落马’的。”在这样的高压态势下，高层或骨干人员变动、机构调整改制，几乎成为巨人的一种常态。
尽管史玉柱对巨人集团实行的军事化管理一直饱受诟病，更有很多人把巨人集团的失败归咎于军事化管理，但当史玉柱东山再起之后，他依然十分迷恋军事化管理。
在吕叔春所著的《史玉柱最有价值的商场博弈》一书中，史玉柱如此总结巨人失败的教训：“以前很少想输赢，经历了一次挫折，现在会知道做任何事不能太浪漫，成功、不成不败和失败三种情况都要想到。成功了，接下来要做什么，失败了，我应该用什么方法去应对。比如巨人那一次，我应该预计到有没有钱去填窟窿。现在我做一件事，三种情况都会想到。这是摔一跤摔出来的经验教训。出事之后再回头来看毛泽东的传记和《毛泽东军事文选》体会更深。毛泽东在任何战役之前在电报里都会做几种可行性的分析，比如进军大别山，每种应对方案他都会写出来。”
8．巨人光环下的陷阱
2001年，史玉柱参加中央电视台的《对话》节目，即使遭到观众、嘉宾和主持人的一致反对，他依然坚持认为，从毛泽东军事思想中寻找管理经验本身确实是可以的，自己和巨人之所以失败，是因为对毛泽东军事思想的研究和理解还不够深入和透彻。
尽管经历过惨败，可为什么史玉柱还是如此执着、固执、迷恋、坚信军事化管理呢？“有利可图”是所有商人的真实想法，史玉柱自然也不例外，而他所信奉的军事化管理确实曾在一段时间内非常有效甚至创造过奇迹。
在朱瑛石所著的《沉浮史玉柱》一书中就提到了史玉柱说过的一段话：“我总是在思考这样一个问题：为什么年轻人在战争时代成长得非常快，二十几岁就可以当师长军长，就可以领兵打仗；在和平时期，成长期就长多了。就是因为战争时期对于一个年轻人来说，有非常的压力，所以现在我们花了很多精力去研究如何训练这支年轻队伍，要给年轻人非常大的压力。1994年下半年我们做了一次试验，模拟战争环境，当然我们不能说给他以生与死的压力，但可以给他们一些在常规下不可能完成的压力，迫使他们创造奇迹才能完成，如果创造出了奇迹可以得到可观的奖金，如果不能创造奇迹将被免职，让他在一年内做普通员工，一年后可以再次获得机会。结果证明，三分之二的人创造了奇迹，这样我们就有了一支很强的干部队伍。三个月前你见到他说话经常还说不到点子上，现在谈起自己掌管的那个部门就头头是道了。”
客观来说，企业的军事化管理确实有其可取之处，因为它的确可以在某些特定的条件下，极大地提高一个组织或企业的战斗力。我们都知道，服从命令是军人的天职，而在实行军事化管理的巨人集团，史玉柱无疑是最高的军事首长，所有员工也都必须像军人一样服从史玉柱下达的所有命令。频繁加班和开会，巨大的业绩压力，这些都极大地转移了员工们的注意力。不质疑、只执行的机械化状态很好地掩盖了企业内部的管理缺陷，大家都想尽办法地完成史玉柱所下达的各项任务，几乎没有人有时间有精力去想这样的管理模式是否合理。
变压力为动力，人们在一定的压力下往往会超常发挥，进而使执行力得到进一步提升。而史玉柱对巨人的军事化管理恰好营造了这样一种与战争非常相似的紧张气氛，员工在重压与亢奋的状态下，很多时候都会做出超过平时水平的业绩。此外，巨人的“任务完不成就换人”等做法，不仅让在任者有压力，也激发了年轻员工努力工作的积极性。史玉柱下达的业绩命令通常要求都很高，只要在任者没有完成任务，而你能够或者说相信自己能完成这个任务，就可以取而代之地登上更高职位。于是，巨人集团内部开始形成一场有关执行力的竞赛，目的就在于完成军事首长史玉柱所下达的各项任务。也正因为军事化管理所激发出的如此“强悍”的执行力，才使得巨人集团即使进入不太熟悉的产业领域，也可以在很短的时间里取得堪称奇迹的惊人业绩。
长期处在高压状态，会使人变得崩溃，而真正的军队无论是备战还是战争状态，也需要时间休整并加强内部管理。对于企业来说，军事化管理作为特定时间段的一种应急措施或许非常有效，但并不适宜作为一种常态化的企业管理模式。而且随着企业的发展壮大，所承担的军事化管理风险也就越高。
企业规模较小、人员较少时，高层管理者比较容易掌握企业内部情况，也就能够制定更贴近实际情况、灵活机动的战略决策，即便出现失误，也可以较为迅速地解决问题，所谓“船小好调头”就是这个意思。但相对大型的企业，最顶端的管理者几乎不可能全面细致地了解企业内部管理的所有情况，而此时如果管理者还处于不受制约的“独裁”地位，任何一个决策失误都可能在传递和执行过程中被层层放大，最终给企业带来不可估量的损失。
作为巨人集团的精神领袖，史玉柱对巨人集团有着非常明显的“个人所有”倾向。与他一起共患难、共创业的老员工可以说是史玉柱的追随者，不仅因为史玉柱是他们的老板，还因为巨人集团所取得的一系列成绩主要都是缘于史玉柱的各项决定，他们对史玉柱可以说是“无条件相信”，这一切都使得史玉柱的“独裁”地位更为合理。但是随着巨人的企业规模日趋壮大，员工数量也急剧膨胀，这些后辈并不像前辈那般与史玉柱之间有着深厚的“革命情谊”，而且他们过早地被史玉柱的军事化管理送上了“战场”，只能拼命地去完成任务。史玉柱的精神领袖作用，在这些后辈身上并没有得到充分发挥，史玉柱所期望的“万众一心、众志成城”几乎很难保持，出现问题也只是时间早晚的问题而已。
抛弃铁饭碗、“下海失败就跳海”、封闭集中式搞研发，通过这些事情，我们都可以看出史玉柱是一个对事业充满激情的人，而激发并保持员工的创业激情，也正是他对巨人实行军事化管理和“二次创业”的初衷之一。诚然，激情在创业阶段是必不可少的，但当公司发展壮大之后，激情就成为一把双刃剑，一味强调激情、狂飙突进，只会降低风险敏感度，激情驱动远不如稳扎稳打更有利于企业的长远发展。
但是直到巨人集团崩溃，对军事化管理极端迷恋的“独裁者”史玉柱都没有时间考虑这些，在自认为正确的军事化管理道路上，他越走越远。1995年，史玉柱甚至仿照军事编制，把全国各地30多家独立公司改编成军、师，把各级总经理称为“方面军司令员”、“军长”、“师长”；1996年，史玉柱又自任总指挥，发动所谓的“巨不肥”会战，在“会战总指挥部”下设三个野战军，每个野战军率领七八个兵团，每个兵团再率领几个纵队。
此时，巨人集团的军事化管理达到最高峰，离崩溃为期不远，光环下的陷阱很快就要显示出它强大的杀伤力。
多年之后，史玉柱似乎发现，虽然自己平时注重读毛泽东的著作，并在实际的工作中也付诸行动，但是回想起来，自己当年在贯彻“军事化管理”的时候学到的只是毛泽东思想的形式，而没有领略到毛泽东思想的精髓。因为毕竟环境不一样、对象也不一样，史玉柱觉得要强调与实际情况相结合，国外的管理也不能直接拿过来用，必须要和公司实际情况相结合。而如果忽略了“实事求是”，就会导致决策上的偏差。
