地
一、我的十年创业路
日常的投资决策，对我来说特别简单，没有什么纠结的地方，但是当情感和商业混合在一起，我就特别容易受伤害。不是因为对方不投了，而是因为我有对对方的信任，有对朋友的期待。在我看来，对朋友就应该两肋插刀。
注：此部分文章为作者2011年对创业的反思的文章合集，2018年4月作者对它们做了修订并补充了四篇文章：《第一家汉庭的故事》《我的管理经验和教训》《小邻居和大邻居》《我的至暗时刻》。
第一程：携程
1999年，大学同学万辉介绍我认识梁建章，那时他在甲骨文公司（Oracle）工作。我们闲来无事经常在周末出去旅游。有一次，建章从美国看女朋友回来，心情很激动，说美国的互联网公司正如火如荼，我们是不是也一起搞个试试。当时，我自己经营一个小公司，挣点小钱，但不管怎么努力也做不大，正琢磨着如何实现高远的志向呢。于是，我们一拍即合，当即决定创业。又拉来了从事金融的沈南鹏（巧得很，南鹏也是万辉介绍认识的）和从事旅游业的范敏。大家志同道合，一起开始了创业：携程旅行网。
当时，创业的主要动机就是想借助互联网的浪潮，多挣点钱。当然，其中也有理想的成分，想要做点什么来证明自己，想要成就一番事业。也就是说，这是四个不满现状、有些莽撞的年轻人被趋势所刺激，还带些理想主义，追逐财富梦想的平常的创业故事。
商业模式也没有什么石破天惊的创新，只是仿照美国亿客行（Expedia）的模式，先从内容开始，然后靠订房、订票获取利润。
那是个凭着一份能够讲得通的商业计划书就可以融到钱的年代。我们的商业计划不如门户网站那么激动人心，但凭着我们四个还不错的资历，拿到风险投资还是可以的。第一笔钱是具有远见的IDG投的，而且从此开始，他们一口气投了三个我参与创办的企业：携程、如家、汉庭。这不能不说明，在疯狂的年代，依然有聪明人和明白人。
公司从卖景点门票开始，到零售旅行社的团队保价，尝试过几个盈利模式。当时旅行社、机票代理都很厉害，不一定看得上我们，接触了几个订房公司，规模倒是不大，也在盈利和规模化之间挣扎。我们利用互联网这个好概念，吸引了部分行业精英。千里马软件的郑南雁、商之行的吴海和他的团队就是这么加入的。之后通过互联网的高溢价，我们购并了当时最大的订房公司——现代运通，王胜利就是在这次购并时加入。携程从此走向了以订房为主的业务模式。
我们几个创始人，始终坚信做企业一定要赚钱，光靠点击率和风险投资的钱来维持企业是不靠谱的。这也是我们从公司一开始就拼命寻求盈利模式的原因。在碰上互联网泡沫破灭的时候，我们误打误撞上了“鼠标加水泥”（互联网—订房中心）的模式。风险投资的最后一笔钱救了我们的命（包括凯雷和IDG），使我们能够支撑到盈利的那一天，然后再上市，实现辉煌。
有人说VC（风险投资）和PE（私募股权投资）这些投资人都是吸血鬼，贪得无厌，有些人对投行等中介机构印象也不好。这里，我想借机说一下我的观点：商业是一条有机的价值链，所有的环节都有它存在的必要性，利润分享和共存共赢也是必须的，不存在谁好谁坏的问题，关键是心态。有些创业者患得患失，总感觉别人占了便宜。在融资的时候到底如何定价，没有固定的标准。虽然有现金流贴现、PE或EBITDA倍率等技术方法，但许多时候是靠双方的感觉。上市定价也是一样，共赢、长期、稳定发展才是根本。
关于泡沫，许多人也是批评、诟病较多。实际上，聪明人借助泡沫可以做好多事情，比如融资、网罗人才、免费吸引眼球和关注等等。
泡沫的时候，融资一定作价不低，再精明的投资人也很难抵御泡沫带来的冲动和疯狂。他们离股市更近，更容易受到股市起伏的影响。泡沫中能否拿到钱，可能决定了企业的生或死；泡沫中也必然得到高估值，创业者是不会吃亏的。
像互联网泡沫，曾吸引很多人投身互联网事业，有些从外企出来（像建章和南鹏），有些从国企高位下海（像范敏），没有泡沫的“煽惑”能行么？我看比较悬。
不管是互联网泡沫还是房地产泡沫，都是大众和媒体关注的重点。借此推广自己，增加知名度和曝光率，何乐而不为呢？携程网在互联网泡沫中虽然不及门户网站出风头，但也风光不小，是媒体关注的焦点之一。
如前文提及，携程的创业中，我们始终坚持任何商业机构都要挣钱，因此苦苦寻求盈利点，从卖门票到卖旅游团，再到酒店订房。我们在1999年就有了自己的800预订电话；2000年确立了绕开支付与配送的酒店预订模型；2002年就实现了盈利。
待到互联网泡沫渐渐过去，资本市场开始回暖的时候，携程第一个冲出去，2003年12月在纳斯达克上市，今天的市值将近六十亿美金。
第二程：如家
携程最后一轮融资正好处于互联网泡沫破灭的时期，我们唯恐现金储备不够，融的钱比较多。因此，公司盈利后还有很多现金剩余。公司决定寻找新的投资方向，让剩余的现金发挥最大的作用——这些现金的成本非常昂贵，都是通过稀释我们创始股东的股份得来的。
当时，携程的订房量已有几万间了，我们对中国各档次酒店的销售状况比较了解。有许多客户反映携程上便宜的酒店很少；在酒店方，卖得最好的一家经济型酒店——新亚之星，不像其他酒店无限量供应客房，每天只能让我们预订几间。从供求关系来看，经济型酒店是一个市场的空白点。因此，公司决定开始投资经济型酒店的尝试，派我为代表进行探索。这也就是当初如家的由来。
一开始的商业模型是西方酒店联盟的模式，利用携程主推的诱惑，发展三星级酒店挂牌如家，硬件不统一，服务标准不统一，定价体系也不统一，但坚持品牌是一样的。由于业主不同，实际上许多酒店挂两块牌子。这样的盈利模型收入很少，品牌特征不明显。
在融资方面也不顺利。记得我和南鹏在北京走访了好几家风险投资公司，都是无果而终。大家对这种小型旅馆的模型不感兴趣，大多数投资者一时半会儿也不可能看清酒店业的情况。
记得在IDG一次投资企业的内部聚会上，我们提出建议，希望投资者不要老盯在IT等高技术企业上，而应该在传统领域做些尝试。当时，IDG应该是将信将疑，抱着试试看的心态，又一次成为我们的第一轮投资者。他们投资我们，最关键的原因应该还是看重我们这批人——携程的这个团队，已经经历了一些风雨，感觉还是可以成事的。
因此，要指望多数VC、PE投资者比创业者本人更了解一个行业，几乎是不太可能的，尤其是一些新行业和创新、变革中的老行业。尽管现在许多投资公司都养了大批分析师之类的人才，但这些人从学校出来没几年，让他们短时间内参透一个行业是不现实的。那么，最好的方法要么是找到这个行业最顶尖、最优秀的人才来帮助甄别、判断，要么就是看创业团队是否能够成事，是否有独特的竞争优势，值得投资。
在接触了国内几家主要的经济型酒店玩家以后，我们非常幸运地得到和首旅合作的机会。虽然当时也有好多人对和国企的合作不乐观，但最后的结果却出乎大多数人的意料。
究其原因，一是首旅的最高决策层，不计较眼前的小得失，而着眼于品牌投资和价值投资，对我们合资公司的管理层也充分信任，完全是市场化的机制。至今，我仍然感谢和钦佩他们宽广的胸襟和远大的视野。
二是和首旅的合作为我们争取了时间。当时我说，我们的发展进程至少比我们自己从零开始，提前了一到两年。今天看来，这一到两年是多么重要啊！甚至可以说是性命攸关的因素。要是晚两年，莫泰、七天等连锁酒店品牌迅速崛起，如家的先发优势可能就丧失殆尽了。
通过首旅的四家“建国客栈”，我更加坚定了直营发展的模式，坚决摒弃了原来的联盟模式，这也是如家能够快速发展、快速盈利的关键。
在如家，我带去了许多IT和互联网企业的风格，其中有许多是跟我的创业伙伴学习得来的。
比如，在传统行业引入风险投资。现在好像没有什么稀奇，但那个年代风险投资大多数学习硅谷模式，关心技术，尤其是IT技术，很少投资酒店这种传统的行业。我们一开始就设计好，经过若干轮融资，最终上市，达到我们当初将多余现金利益最大化的目的。
我还将互联网行业“快鱼吃慢鱼”的提法带到酒店业，倡导速度和效率，而不是按部就班，遵循常规发展的传统思路。同时，引入许多现代管理工具和手段，包括ERP系统、基于平衡计分卡的绩效考核等等。
这样的做法打破了酒店业的常规，开创了中国酒店业的一个新时代。
但是，天不遂人意，创业不久，2003年“非典”开始了，恐惧笼罩着神州大地，也影响了一部分投资人。董事会决定停止新项目、裁人、减费用，这对我们整个团队是一个非常大的打击。我也经历了创业以来最大的一次考验和撞击。正所谓“内忧外患”：内部由于不能完全认同部分董事的意见，许多创业元老纷纷离开；外部是不知道“非典”将多大程度上影响到酒店的生意。
我认为，那时候投资人和我都是对的。这样的危机从来没有遇见过，没人有经验。太冒险了，公司就完蛋，无异于赌博。投资人考虑的是控制风险，我看到的是机会，可能考虑得相对长远一些。但这样的摩擦，还是为后面的分手埋下了伏笔。
2004年年底，离我们上市的目标越来越接近。董事会决定寻找职业经理人进入公司。大家看到孙坚的时候，都觉得是个不错的人选。为人谦和、友善，沟通能力强，有连锁经验。公司过了草莽创业的阶段，大家认为由职业经理人来领导更为合适。当时也有人建议我继续留在公司，可以有个平缓的过渡。但由于前期大家的分歧，使我感觉缺乏尊重和信任，还是选择了离开。
因此离开如家可以说成是：我离开如家，或者是如家挤走了她的创始人。
应该讲，孙坚做得还是相当地不错。在管理上，延续得很好，过渡比较平缓；在原来基础之上又上了一个台阶。我离开后的第二年（2006年）10月，如家成功地在纳斯达克上市，现在市值在十四亿美元左右。
第三程：汉庭
离开如家后，我并没有想去做一个和如家竞争的东西。当时的想法是进行中档酒店的尝试，类似于早期雅高的诺富特（Novotel）和万豪的万怡（Courtyard），现在汉庭的“全季”和如家的“和颐”也是属于这一档。同时，我还对商业地产感兴趣，在上海参与了几个创意园区的投资，还购买了若干物业，想做如家加盟店。
现在看来，这些想法都非常超前。当时的情况也确实如此，中档酒店过于超前，进入饱和运营的时间长，而最要命的是，适合开这类酒店的城市和地段不多，这样也就很难规模化。第一个加盟如家的物业，运转也不顺畅，我也就断了购买物业加盟的想法。再说自己这点资金，购买物业还不够充裕，人的优势没有得到充分运用，杠杆放大效应也不强。
我苦撑了两年，在2007年杀了个回马枪，回到了经济型酒店的市场中来。
这也要归功于我的一个朋友吴炯。他问我，中国未来可以容得下几家大型经济型酒店连锁？我说四到五家是至少的。他又问，中国有人比你更熟悉经济型酒店行业吗？我不敢说是唯我一个，但也是其中之一吧。因此决心回到这个行业也是情理之中的事。
重新做回经济型酒店，轻车熟路，省去了弯路，直奔主旨。新起点，新高度：我们的产品更好，选址更加方便主要客户，团队更加强大和互补，股权结构的设计更加稳定，愿景和目标更加高远，公司发展的速度也是同行中最快的。
在产品设计上，不再用比较卡通和张扬的彩色色块，而改为较为沉静平和的温馨风格；采用时尚简约的专利卫生间；光纤接入、双网口、无线覆盖公共区域的升级互联网服务；房卡、会员卡、梯禁门禁的一卡通；不用退房的“无停留离店”；有利于颈椎的荞麦枕头；有格调的印象派油画……和已有的经济型产品相比，汉庭快捷俨然是老版经济型酒店的“升级版”。
在选址上也和其他品牌错开。他们主要是扩大网络覆盖，我们却是要进入中心城市的中心位置，而且以长三角为主，逐步向渤海湾和珠三角发展。这样在一开始就将最主要的经济发达地区连成子网络，对商务客人来说比较方便。
在追赶已经强大起来的竞争对手的过程中，我们提出，RevPAR（每间可销售客房收入）比他们高10％，营建成本一致，但经营成本比他们低10％的竞争策略。经过几年的努力，我们的这个策略使我们逐步赶超了对手，成为行业精益管理的佼佼者。
汉庭的初创也是非常幸运，除了一开始和我一起创业的金辉、海军、成军等人，2007年加入汉庭的张拓、张敏也非常优秀。我曾经说，汉庭这个团队完全可以和我们携程当初的团队相媲美。
在股权结构上，我们确保创始团队的股份较大，上市后还有超过50的比例。股权过于分散，不利于公司长远的规划，会倾向于近期和短期利益考虑。经过这几年的创业打拼，我感觉酒店行业的企业有一个大股东会发展得更好、更稳定一点。柳传志曾经也说过，公司要有主人。
汉庭创立初期，不再将上市作为目标，而是将上市看成是实现目标的手段。汉庭的愿景是成为世界领先的酒店集团。我曾用一句话表达此次创业的理想：一群志同道合的朋友，一起快乐地成就一番伟大的事业。
在融资上也比较幸运，投资我们的大多数是熟悉的朋友，大家比较了解。尤其是IDG，周权在海南说过一句开玩笑的话：“季琦，你下一个创业公司我们一定投，你卖狗屎我们也投。”这句话是激励也是鞭策，让我感动良久。
也许老天偏偏要考验我们，创业不久就碰到金融危机，实际业务影响不大，但资本市场一片萧条。碰到这样的事情已经不是第一次，我始终认为危机的时候是“买东西”（投资）的好机会，因为价格便宜。不管是“非典时期”的物业，还是金融危机时候的企业，价格都是最低的。在这次金融危机期间，我也做了这辈子最大的一笔投资——投资汉庭，我本人追加了许多投资，跟投资人一起投资汉庭。这既是我对汉庭的承诺和信心，也是一次很明智的投资。
利用危机，汉庭抓紧练内功，抓成本控制、员工培训、IT系统建设……危机过后，汉庭是最早走出危机的企业之一。2010年3月，汉庭顺利在纳斯达克上市，目前市值超过十亿美金。
第一家汉庭的故事
第一家汉庭，开在昆山。
那是在2005年，昆山火车站旁边的物业刚好在招商。我们通过朋友关系把它拿了下来。
那时候还没有高铁，昆山的火车站非常非常小，物业过马路就是火车站。整个楼是L形的，面积大概是12000平方左右。我们把一楼都出租，其中一间租给豪享来牛排，拐角最好的位置租给了中国联通做营业厅，回收了大概1/3的租金。一楼也给我们自己的大堂留了一部分。二楼是餐厅，再往上就是客房。当时租金便宜，客房面积都很大，很舒服。
我们请来上海很有名的全筑建筑装饰公司做设计和施工，但后来闹得不开心，因为我修改了他们的很多设计。对方说，他们的设计从来没有这样被改过。
在设计过程中，设计师计划使用很多大理石，但我觉得不需要，一是贵；二是施工、维护都麻烦；三是有辐射问题。我说我用不起，不要这些。台面为什么要大理石呢？干净、漂亮就可以了。然后他们一定要用实木家具，这也被我否决了。现在这一点已经没有任何可以争论的地方，但当时对方还不清楚我们的想法。
后来我想，是不是因为我当时已经做了两个上市公司，对方大概会想，“你们公司是不是很有钱啊”，然后摆出了一个很厉害的“谱”给我们。
昆山在当时是三线、四线城市，我的想法是，如果汉庭在昆山没成功，也不奇怪，那个地方当时没有特别大的旅游和商务的人流。昆山不成功，搬到上海可能就能成功了。但是一旦昆山成功了，那我就能放之四海而皆准。
当时做出这个选择，我算是胆子很大的。我对酒店的理解特别自信。我是一个IT人，来到酒店行业，第一感觉就是——我们IT人来打破常规的空间实在是太大了。
行当里流行的管理模式，是师父带徒弟，进了行业就慢慢混，混到像我这么大年纪了，兴许能当个副总、当个老总。无论什么时候，人们都喜欢论资排辈，甚至做五星级酒店的就自认比做三星级的高级。这在我看来是很不合理的。
当时的从业者，也不会去利用风险投资，更不太会用计算机技术去管理。客房里，电话是免费的，无线上网却是要收费的。那个年代，用客房电话的人一般都是些支付能力很弱的人，大部分人打电话一般使用手机。我想，我要倒一倒，在汉庭，无线上网全部免费。
传统的酒店行业充斥着虚荣，充斥着官僚主义。在我看来，IT行业没有这些。IT行业，从外表上看，就是T恤衫，短平头。谁有本事谁上，你搞不定我来，整个行业不断地被年轻人突破，年纪大的人甚至不断贬值。
这种平等的价值观、先进的管理理念和技术正是传统酒店业缺少的。我做酒店，就是一个外行人把传统行业解剖、解构，再重构的过程。对解构和重构的过程，我特别有自信。我认为基本上没有什么事情能够在我的意料之外。
昆山的这第一家门店开业后非常成功。我信心满满，陆续在苏州开分店，再回到上海。截至2017年底，汉庭在全国已经开了2244家门店。
三家企业的共同点
综合起来看，携程、如家、汉庭这三家企业有许多共同点。第一，实际商业模型和最初融资的时候不完全一样。
携程从网上旅行社到订房中心，如家从酒店联盟到经济型直营，汉庭从中档有限服务到经济型酒店。
关键是创业团队的变通能力，不断摸索和创新。如果守在当初不现实的理想模型里，这些初创的企业可能都会夭折在摇篮中。当理想的模型在实践中经受检验的时候，我们要能够敏锐地找到一条现实可行的道路，然后不断坚持，扩大战果，才能成就大业。
另外，投资者的信任非常重要，要能够给你时间和空间来试错和挪腾。因此找投资时要选择了解中国市场的基金和团队。
第二，基本每个企业都在三年左右成型。
携程从1999年到2002年，如家从2003年到2005年，汉庭从2007年到2010年。
就像生长发育一样，三年之中，这个企业的商业模型、团队、框架、性格、特质、文化等基础都长好了，后面就是进一步的生长。中国创业企业，三年是一个坎儿，三年内能够达到一定程度，将来的希望就比较大。这是因为中国的创业企业成长速度比较快，仿效、跟进者众多，如果没能在三年左右的时间脱颖而出，就容易混杂在一堆同质的企业里，平庸下去。
第三，都经历过一次重大考验。
携程经历的是互联网泡沫，如家是“非典”，汉庭碰上金融危机。
因为碰到危机，内部为了应对它调动出各方积极因素，将自己最优秀的部分调动出来，将自己的潜力逼到最大。危机成为我们成长的动力。就像高尔基的《海燕》里所说，让暴风雨来得更猛烈些吧！同时，危机也消灭或削弱了许多同行和竞争者，使得具备优秀基因的企业在危机过后更加容易生长。危机是对投机与否的检验，认真执着的企业才能经历风雨而更加强大，而不是被泡沫淹没，或者被暴风雨摧毁。
第四，都是企业家精神和专业管理者的完美结合。
携程由我开局，建章奠定扎实基础，范敏发扬光大，南鹏在融资、法律等方面绝对专业和优秀；如家是我奠定基础，孙坚顺利接棒；汉庭也是我开局，张拓、张敏加入和我一起奠定基础，稳步到达今天的状态。
第五，都是传统行业再造。
携程是传统旅行代理升级为现代旅行服务公司。如家和汉庭都是传统酒店业升级成现代酒店连锁。这些也都是我经常宣扬的“中国服务”的代表案例。
我的管理经验和教训
我一直认为自己是个没有受过正规管理教育的管理者。我没有上过MBA，没在哈佛读过书，也没有在大企业里做过。大学毕业后，我在一个国企工作了大概两年不到就辞职了。我是一个无拘无束、思维很开放的人。我曾经想，我这人可能管理不好一个大公司。
所以，当华住有了一定规模之后，我就开始寻找外面的管理者。当时理想的人选，最好就是像我们现在的CEO张敏这样，哈佛毕业，学管理的，有外资企业的工作经验。所以当时我“按住”所有华住的内部元老，而把外面的人请过来当CEO。后来发现，这是我犯的蛮大的一个错误。
请来CEO，我想，这公司应该没什么事儿了，我就跟朋友们游山玩水去了。他呢，就看着股价、看着预算来运营这个企业。时间一长，企业缺乏活力，暮气沉沉。有的管理者有技巧，但是他们缺乏对这个企业长远的规划和理解，缺乏背后的人文精神。后来，我只能重新回到CEO位置上，坚决改正我自己犯下的错误。那段时间非常辛苦，是以牺牲自己的身体健康为代价的。
实际上，像华住这样的企业是两种人都需要的。一种是像我这样的企业家、创造者、搅局者——一个领导者。我本身是个很感性的人，带一点艺术气质，是非常随性的那种领导者。第二种，是专业的管理者，像张敏就是非常好的一个例子。她受过正规的训练，有大企业的管理经验，人极其聪明，也热爱这个企业，有情感在里面。
这样，她就和我在情感和理想这两个层面，找到了共通点。在技能上面，她有非常好的训练，我们彼此之间就形成了一个非常好的互补。但如果像原先那样，我把事情全部交给管理型的人，这个企业不足以也没有办法去迎接挑战，会被时代很快地淘汰。
小邻居和大邻居
做酒店这么多年，我参与了大部分项目的选址和后期的改造设计。重要的项目，我都会亲自去现场看。
最近我们正在改造上海延安路的一个物业，打算做一家全季4.0。那里位置很好，原先是个老牌自助餐厅——金钱豹，估计老上海人都知道。但是里面的结构一塌糊涂，特别复杂。内部结构复杂，顶上还有三个球体，这种项目必须得自己去看，否则找不到感觉。
记得北京奥运会前夕，我们拿下了东直门的一个物业，打算在那里开一个汉庭的门店。那个项目非常重要，是我们在长安街上唯一拿到的物业，总面积大概七八千平，租金特别高，大概是五块钱一平，当时是天价了。业主说有个竞争对手，马上就要签约了。这么贵的租金做这个项目，大家都吃不准。我得过去看一下。
有一天晚上，我直接飞到北京，凌晨到达工地现场，打开手机灯看，看完后直接去机场飞回上海。在现场，我就开始排房。那个地方，房间只能排得特别小，否则根本做不了。
长安街那个地方，连外资的酒店都很少，汉庭开业后，一炮打响。
看酒店项目，第一，要看周边环境；第二，在楼里转一圈，看看结构；第三，上楼顶看。
看周边环境，是看这个项目未来所在片区的档次。看大楼结构，涉及改造、排房。我最喜欢大平层，但很多楼不是这样，里面有很多隔断，这个时候就需要做几何题。在楼顶，就是看大环境。我们在新加坡有个项目，我和设计师周光明两个人爬到12楼去看。这时候，你才能看清楚车子的路线、周边大的区域环境。在楼底，你看的是“小邻居”，在楼顶，你能看的是“大邻居”。
很多时候，你能让合作方回报好一点，是因为你的品牌强，或者设计好，但如果你的做事风格太粗犷，你就没有机会成功。
我的至暗时刻
在我的人生道路上，也曾有过如“至暗时刻”一般的危机。
第一次是在我大学二年级的时候。我以前家里条件不好，到了上海上学，每天饭也吃不饱，晚上还得去自修，学习很辛苦。我觉得自己是个行尸走肉。所有的行程都是由外界安排好的。上课、吃饭、自修、睡觉，做这些事情，没有我的自由意志在。我就想，我到底在干什么？我凭什么过着这样的生活？可是我找不到理由。
当时的我，跟周边的环境也很难相融，也找不到自我。那大概是我第一次思考人生的意义，思考“人为什么会活着”这样的问题。
也是带着这些困惑，我阅读了大量哲学、文学书籍。现在看来，苦难会让一个人追求灵性上的东西。宗教也是这样，很多人都是在经历了苦难之后，去宗教中寻找安慰。大学时期最终思考的结果，是人生无所谓“意义”：本体无法界定自身的意义，人生只有过程，只有经历；对本体而言，无所谓意义。这个思考的结果，让我觉得释然。
我的第二次危机，是在如家经历的。
2004年底，董事会寻找职业经理人进入如家，而作为如家创始人的我，离开了。当时一个董事说我是草根出身，管不好公司，公司现在要找职业经理人，需要受过西方教育的人。
这是令我特别伤心的一个危机，我当时甚至想：人活着有什么意思呢？过去的伙伴、朋友，都在那个时刻离我而去，这让我觉得找不到存在的意义。许多原来和我最紧密的人，都离开了，对我来说就像是对人生的一个彻底否定。那时候我不知道该和谁沟通，也不知道要做什么。
所有的梦想都被一个很野蛮的东西破坏了，毫无道理，而我没有回天之力。那个时候真的蛮黑暗的。这种黑暗我至今都不愿多谈。
这一次，是莫扎特救了我。
当时我住在一个普通的居民区里。有天晚上，我一个人出来散步，看着月亮从乌云里爬出来。我喜欢看电影，经常在一个安徽老板那里买碟。那天晚上遇到他，他说，老季，这个CD好听，刚到，你拿去。我说，我从来不买CD，我就买DVD。他说，老季，你不喜欢可以还我，你拿去听听。那套CD是莫扎特精选集。
那套CD帮了我的忙。当我听到莫扎特第三十一号交响曲时，我觉得太美了。这种美让我觉得人世间还值得。
莫扎特的美，就在于和谐和执中，有一种奇妙的平衡感。他让我感受到，这个世界这么丰富、这么纯净、这么优雅。那是一种完全不同的精神层面的东西，一下子让我从黑暗中走出来。
那时，我实际上还没有离开如家，但已经知道要走。我下定决心还要再做一个公司，并且超越过往。
第三次危机，是做汉庭期间。汉庭早期的投资人，都是我的朋友。金融危机爆发时，汉庭刚好到了第二轮融资的时候。我一个很好的朋友，请我到兴国宾馆吃早饭。他说，老季，我们的基金这个时候不能再投了。
这对我来说是晴天霹雳。原本投资协议已经签完，没有什么意外的话，投资是可以顺利进行的。当然他有权利不投，但这对我打击很大。
我容易把情感和生意混一块儿。紧要关头，当一个好朋友说“不好意思兄弟，这个事投不了”，我真的挺绝望的。
我如果是个纯粹的生意人，大概不会有太多内心的疼痛感，你不投，没关系，我赶紧找下一个。但那时我根本没有任何想法，脑子里一片空白，甚至连发怒或者责备他的心情都没有。
后来，我决定把自己在如家的股票卖了，自己追加对汉庭的投资。
日常的投资决策，对我来说特别简单，没有什么纠结的地方，但是当情感和商业混合在一起，我就特别容易受伤害。不是因为对方不投了，而是因为我有对对方的信任，有对朋友的期待。在我看来，对朋友就应该两肋插刀。
每个人都有类似的“至暗时刻”，但我从黑暗中带来了光明。
“黑夜给了我黑色的眼睛，我却用它来寻找光明”。这些没有将我击倒的“至暗时刻”，促使我不断思考、进步，最终成为我成功的动力。
中国服务
在中国，很多高科技基本是对欧美技术的应用，原创型的比较少，也相对艰难。这和中国科技投入太少相关，也和相关人才的缺乏有关，更和整个社会更注重短期回报、快速收益有关。
所以中国式的创新更多是继承式的创新：借鉴欧美发达国家的商业模式，结合中国的具体情况，进行改造和应用。人类的物质、精神需求总是从低级到高级，从简单到复杂。欧美的服务业先于我们的发展，已经经过了客户的选择。中国的服务业也大体会遵循他们的发展轨迹。因此，在服务行业，继承欧美的成熟商业模型特别有价值；研究他们成长的轨迹和成败的原因，对于我们这些后来者也非常有益。
在中国，过去的成功模式无非以下两种：
一是低成本的“中国制造”；二是对传统服务业的改造，将其升级为先进服务业，其中电子商务、先进管理、市场化机制都是升级的常用手段。
“中国制造”以低成本为最主要特点，在质量上“good enough（够用就好）”，从勉强能用的一次性野餐用具，到精美的苹果电脑代工产品，符合使用者的要求，一分不多，一分不少。谈不上德国制造的隽永和耐久，也不同于日本制造的精巧和紧凑。
“中国制造”在过往造就了一批富裕的工厂主，给政府解决了部分就业问题，创造了大量税收和外汇收入。这些制造企业综合低廉的土地、厂房、能源、环境、税收和人力成本，海量出口，换回了巨额外汇。在“中国制造”遍及全球的同时，也带来了巨额贸易顺差、环境污染和大批生存状态堪忧的流水线民工。这些农民工的收入都很低，长期在单调、枯燥的流水线上工作，几乎成了机器的一部分。富士康的十几跳只是这些绝望的农民工的一个代表和缩影。
但“中国制造”已经到了其成长曲线的拐点，各种弊病暴露无遗。在当下的消费升级和审美重建的趋势下，部分企业维持现状，部分企业已经开始转变形态，提高设计和科技成分，增加附加值。
当下的变革将会深刻地影响下一个三十年。如果说，过去的三十年，中国经济的发展引擎主要靠制造业，未来三十年，“中国服务”将会取代“中国制造”，成为中国经济的主要增长引擎。未来创业、投资、致富的机会，大多会在服务业。十三亿中一半左右的中国人收入逐步提高的时候，为这些人提供衣、食、住、行、娱乐等增值服务，将会是未来中国服务业的主要构成。
在先进服务业，中国企业可以借助本土市场规模的优势，获取包括国际资本在内的投资。可以预见，风险投资、私募基金将会越来越集中到这些领域。先进服务类企业在美国，以及中国大陆、香港地区资本市场上的IPO也会越来越多。
在与国际同行竞争时，我们可以借助地利，利用对本土消费者的理解，抵御国际竞争者在品牌、资金等方面的先发优势。
在服务和产品内容方面，做好对中国传统文化艺术的重新领悟与运用，融合现代的艺术审美与生活要素，也必然是我们的竞争力的重要部分。
中国梦
所谓美国梦（American Dream）是一种理想：在美国，只要努力不懈地奋斗，便能获致更好的生活，亦即人们必须通过自己的勤奋工作、勇气、创意和决心获得成功，而不是依赖特定的社会阶层和其他人的帮助。通常这代表了人们在财富上的成功或取决于企业家的精神。
处于高速发展期的中国，也给了大众做“中国梦”的机会，尤其是当下的中国，特别适合创业、投资、致富。
究其原因，一是因为许多产业，尤其是服务业，长期被禁锢在体制内和政策内，没有得到充分的发展，而且跟不上市场的需求。现在等于是开天辟地，产业整合和发展的潜力巨大。
二是经济的长期高速发展，带动了强劲的需求，而需求推动着市场，推动着企业。制造行业是供过于求，服务行业却是需求远远得不到满足。就像汉庭这样的经济型酒店，开一家，满一家。
三是政府的鼓励和推动。中央政府实行重商主义的政策，地方政府在招商上更是不遗余力，在税收、土地、资金等方面给予支持。
四是资本市场推波助澜。一个个VC、PE、IPO的财富故事，是“让一部分人先富起来”的生动样板，让大家心里痒痒的。
五是庞大的人口基数，造就了全球最大的消费市场。而最大的消费市场，将会孕育全球最大规模的企业。
中国移动、工商银行、腾讯、淘宝等已经是全球同行内最大规模的企业，这样的情形将会在许多服务领域出现：电子商务、游戏、旅行预订、服装、餐饮……当然也包括酒店行业。
我粗略地计算过，未来中国酒店业龙头企业的规模应该可以达到上万家，其中以经济型酒店为主。这样的规模，在未来那个年代，也将是全球第一。
至于中国服务企业如何走向国外，未必是自己到国外去开店、去发展，而可以通过购并的方式进行。中国的高成长，一定会在资本市场上通过高PE体现出来，加上世界级的企业规模、人民币的不断升值，中国企业未来购并欧美发达国家的企业会变得越来越轻松，实现的可能性将越来越大，成功的案例也会越来越多。
我的创业小结
从1999年到2010年，差不多十年的时间里，我创立和参与创立了三个企业，在其中我都担任了首任CEO，并为之组建核心团队、确立主要商业模型，它们最终都在纳斯达克上市，目前市值也都超过十亿美元。这样的事情不多见，应该说也是做到一个世界第一了。
很多人问我，到底有什么奥秘，能够让我这么幸运、这么顺利。仔细想想，不是因为我特别聪明，特别能干，更不是因为我是什么天才。
首先，我们必须感谢身处的这个稳定的时代，感谢我们的祖国。这是真话，不是套话、空话。没有改革开放，哪会有今天的市场经济，哪会有我们这些企业的繁荣昌盛？国家的稳定、政策的开明，是企业赖以生存和发展的基础。
其次，VC、PE、资本市场的支持，是我们这些创业企业能够快速、超常规发展的助推剂。虽然他们也是抱着赚钱（有时候是想赚大钱）的想法来的，但在客观上帮助了我们这些创业者。在我们没钱的时候，给我们钱；在我们担心风险的时候，和我们分担风险；在企业还没有盈利的时候，提供资金让我们实现跨越式发展；在企业具备一定条件以后，在市场上放大我们的资产，让许多人实现财富的梦想。可以说，没有这些投资者，我在十年间做成三家企业是不可能的。
另外一个重要的原因是团队。我参与的这三个企业的创业团队和经营团队都是一流的。我属于典型的企业家类型，但不是一个全能型的人，更不是一个完人，缺点和优点一样突出。如果没有这些伙伴们的互补和接力，不会有今天大家看到的三家优秀企业。没有他们，我自己做不了，我没有这个能耐，即使有点小能耐，也没有这个精力。
还有就是专一。在几次危机中，为什么我们总能逢凶化吉？我想主要是我们不投机，不是哪儿赚钱往哪儿跑。更不搞多元化，而是专注于自己的领域和细分市场。利用潮流，而不为之所左右，注重商业的本质。在汉庭刚刚开始的时候，有一家房地产公司改制缺资金，只要五千万就能拿到50％的股份，几年后大概可以赚到几个亿。我们当时看清楚了这个机会，但还是拒绝了朋友的邀请，专注于自己的酒店事业。做自己擅长的事，赚自己能赚的钱。
如果一定要总结出几个我个人的特点出来，我想应该是这些特质促使我永不停步：敢于冒险、勇于牺牲、富含激情、良好的商业直觉、开阔的心胸、执着和坚持、不断学习和反省。其中，学习能力是至关重要的。我从竞争对手、创业伙伴以及挫折和失败中一直获益最多。
创业带给我的收获
一般人以为，我十年创办了三家十亿美元级的上市企业，收获最多的应该是金钱和名声。我不会矫情地说，我视金钱和虚名如粪土。金钱确实让我们实现了财富上的自由，从此不必为了生计而奔波，让我们可以更加自由地去选择。
但我最大的收获却不在于此。
做携程，我实现了原先的财富梦想，没有了生活的压力，心态变得从容和淡定。
做如家，我经历了太多的事情：忠诚、背叛、信任危机、欺诈和阴谋，甚至爱恨情仇，但这些锻炼了我，让我的心胸更加开阔，学会了宽容和容忍。
做汉庭，让我看清了自己这一辈子的使命，知道我这辈子要什么。在前面两个企业，我还没到这种境界，当时内心里充斥的都是欲望：金钱的欲望，名气的欲望，个人成就的欲望。所谓“去人欲，存天理”，讲得很有道理。你内心的欲望平息下来，就能够更加明了生命的本质和意义。
有一次，我和雅高的创始人杜布吕（Paul Dubrule）在北京后海边谈论人生。我问他，你一生如此辉煌，有什么遗憾的地方吗？他回答说，一是觉得在从政上花的时间太多（他曾经是法国参议员，还担任过枫丹白露市长）；二是事业上很成功，但在家庭上有些遗憾。
当时我想，假如我也是一个七十多岁的老头，坐在后海边，有位后生问我同样的问题，如果我也这么回答，我这一生是挺悲哀的。我觉得自己不该这么过。既然前辈告诉我他这一路上的遗憾，那么今年四十四岁的我，是不是能够做得更好一些呢？
现在我的人生目标非常清晰：
第一，是要和伙伴们一起，把汉庭做成全球最大也是最好的酒店集团。也就是要实现“一群志同道合的朋友，一起快乐地成就一番伟大的事业”的理想。
第二，是要过我自己想过的生活，不以物喜，不为名累。真正过好自己的一生更重要。我要珍惜上天给我的生命，我要把这一生过得非常有意思。当我七十多岁时，如果有年轻后生问我同样的问题，我会跟他平淡从容地说我过了我想过的一生。这是通过三个创业企业，尤其是汉庭，我学到和悟到的道理。
随着年龄的增加、事业的发展，我的心态、人生观、价值观也随之在改变。我变得从容、淡泊、宽容和利他。也许跟年轻时相比，少了些冲劲儿，但多了些成熟和睿智。
这才是我十年创业最有收获、最有价值的地方。随着我们的成长，我们在向善，在变得单纯和简单。
二、做好一个企业
做企业要有扎实的内功，要紧紧契合市场，更要柔韧和富有弹性。如此，我们才可以在风浪里起舞，才可以乘风而长。
企业的理想和初心
把自己的企业做大做强，是创业者共同的理想。但是怎样才能实现这个理想呢？
我觉得，做大首先是要想得大，think big。如果你想得不大，是不可能做大的。
有人会说，我想得大就能做大了吗？有几个有趣的例子。大家都听过这句话：“人有多大胆，地有多大产。”现在大家更多地认为这句话代表那个时期理想主义的膨胀，违反了自然规律。我倒觉得这句话里面蕴含了蛮多的真理。这句话的意思是说，你的理想够高，你才能飞得够远。只想着在屋子里飞，怎么可能去天空中翱翔？
另一句话叫：“理想总是要有的，万一实现了呢？”我认为这句话真的很有道理，倘若没有理想、志向，没有可能做得很大，更没有可能成功。
中国有一位很有名的儒家学者，叫王阳明，他说过一句话：“心外无物。”这句话的意思是，你能想到、能感觉到的就是客观存在的这个世界，心没有感觉到的事情就不存在。这套思想对应的是西方的唯心主义学说。
很多人，尤其年轻的时候，会认为这些东西不科学，认为这些思想、想法虚无缥缈，跟现实没什么关系。但我这几年的实践都跟这个想法有关。在做华住的过程中，我有过不少“心想事成”的经验。
成立之初，我们提了个口号，要成为未来中国酒店业的领导品牌，成为中国人出行的首选。当时我这么讲的时候，市场上已经有如家、锦江、7天，还有若干个品牌在我们前面。我的很多员工都不相信，觉得实现这个目标的可能性不大，只想着未来能赚点钱就不错了。
当我们到了一定的规模和体量时，我又提出华住要成为世界第一，好多人也不相信。世界第一的规模是我们的十倍，市值是几十倍。有这个可能性吗？目前我们的规模在全世界酒店集团中排第九，但市值已经排到第四。如果未来没有结构性的、大的变化，华住未来在全球酒店业做到前三，是没有什么悬念的。但它有没有可能成为第一呢？说不准，我现在心里没底，但是我有一种强烈的愿望和坚定的信心，我要带领我的团队通过各种方法成为世界第一。我的心力，加上华住几万名员工的心力，也许就是我们勇争第一的决胜力量。
还有一个例子。在上海，华住的办公室和我家之间有一条马路叫吴中路。可能全中国、全上海没有一条路，像它一样有这么密集的华住的酒店。有时候走在路上，我看到一家酒店，心里想这家酒店不错，什么时候把它拿下来作为我们的酒店。结果，鬼使神差，那些酒店最后真的挂上了我们的牌子。我不知道具体过程，因为我自己没有去公关，没有去找人。
当你足够虔诚、意愿足够强的时候，想法实现的概率会增加很多。想不大，根本没有机会做大。想得大，理想高远，才有可能实现它。只有大想法、大格局、大思路，才有可能构建你的大架构。有了大的架构，企业才有可能做大。
如果说你的目标是开个馄饨摊子，每天晚上赚个万把块钱，那它最后变成像麦当劳、肯德基这样规模的可能性微乎其微。如果想变成那样的规模，你要多次调整你的想法，且即使调整也不一定能做得那么大。很多大的企业是从小的生意做起来的，但如果一开始你在中国这个市场上没有一个大的构思、大的想法，你很难把这个企业迅速地做大。
在做大做强之前，我们需要思考一个更为根本的问题：为什么我们要做大做强？
很多人做大做强是为了挣钱，成为富翁；或者为了出名；或者为了面子，为了美女，为了权力。
在经历了一次创业后，我深刻地认识到：把企业做大和做强，比怎么做大做强更重要。一穷二白的时候，刚开始创业的时候，许多创业者是为了挣钱，成为富翁；为了出名、面子，满足虚荣心；甚至是对权力感的追逐。这很正常，是人性。但对今天的我来说，做企业，应该给这个世界带来美好，如果不带来美好，做大做强没有任何意义。当我们百年之后，没有人会因为你腰缠万贯而记得你。但是，如果你创造了某种东西——比如写了本小说叫“红楼梦”；比如创立了某个学派，如孔子老子；比如统一了中国，如秦始皇——那你会被人记住。当你创造了某种价值，而这种价值给他人、给国家、给这个世界乃至这个宇宙带来美好，那你会被人记住。这才是我们做大做强唯一的原因。
有些人去开矿，粗暴地挖掘；或者开印染厂、洗衣店，把污水直排到大河里去——他是挣钱了，也创造了某种价值，但对环境、对老百姓、对子孙后代造成的伤害远远大于他创造的那点小小价值。
我一直说我做酒店的理想，是让大家出行的时候能够安心。过去人们出行，很多旅馆大家都不太放心，觉得脏，担心房间没消过毒，枕头没晒过，被单没洗过，还怕被宰——本来两百块钱的房间要卖一千块钱。我要做的，就是让大家出行的时候不用去担心这一切。
华住酒店，还解决了好多人的就业问题。华住大概有五六万名员工，在我们这儿工作，他们能够养家糊口，给孩子上学，过年过节能给公公婆婆、爸爸妈妈买点东西。我用这样的发心在做这些，觉得自己是在创造价值，这也让我觉得从事的事业超越了我本人的局限。
这是我对一个企业做大做强的理解。一定要让你的周围，因为你这个企业的存在，因为你这个人的存在，变得更加美好。反之，做大做强没有意义，反而还会祸害这个世界。一个恶魔做大做强，只会变本加厉地作恶。以自我为中心的大和强没有价值。
2018年6月5日
市场要大，发展要快
对一个创业者来说，如果想要把自己的企业做大，首先要做的，是选一个大市场。
你做铅笔，如果做得很大，做到中国第一，那肯定是不错的。你做游轮或者私人飞机，你做得再好，这个市场就这么大，你的体量也有限。当你选择做米、油、牙膏、牙刷这些民众每天都需要用到的商品的时候，你就是选了一个大市场——这个市场大得足够让你获得足够大的规模和利润。如果这个市场很小，你很难把它做得很大。
我们的运气特别好，因为中国是全球最大的单一市场，或者说单一的最大市场。“单一”是指这里应用同样的法律、语言和货币，且有相同的历史渊源。欧盟的人口大概是五个亿，美国三个亿，印度十三个亿，中国也是十三个亿，但比印度稍微多一点。但欧盟不是一个单一的市场，民众使用的语言不一样，所属的国家不一样，货币曾经一样，最近也开始在分裂了。美国虽然是很大的单一市场，但人口只有三个亿。中国有十三亿人口，我估计很多生意大概能够覆盖中国一半的人口，六个亿左右。这六个亿的市场远远大于美国，美国的同类市场大概只有两个亿左右。而印度人口虽多，却没有这么大的消费人群，这么多的中产，而且因为道路、电力、宗教信仰等问题，它不足以成为一个单一的市场。
在中国，只要跟民生、人口相关的生意，都是一个全球单一大市场。要做大，首先选择大市场。作为一个中国人，我们有很多便利之处，在一个领域创业，很快就能形成一个大的规模。就拿酒店行业来说，美国大概有五百万间客房，中国有一千七百万间，是美国的三倍多一点。而美国酒店的连锁化率是65％左右，中国只有12％到15％。
在这个大市场里，过去排全球前十名的酒店集团几乎全是美国的，只有一个是法国的，中国的品牌完全没有资格排上去。然而在短短的十几年里面，中国有三大集团排到了全球前十。这才刚开始。很有可能有一天，在世界前五的名单里，有三个或者两个是中国的品牌。美国这个单一大市场酝酿、哺育了许多大的国际酒店集团，比如我们耳熟能详的希尔顿、万豪、洲际。在未来，中国的单一大市场会哺育出更大的巨无霸来。这是一道很简单的算术题，也是很直观的观点，对我们把企业做大特别有好处。有人问我，应该选在美国创业、欧洲创业，还是中国创业？我的答案永远是选中国。中国是一个大市场，倘若你有大的理想，选择一个最大的市场来创业，最有可能把企业做大。
想要在中国这样一个高速增长的市场中做大，意味着你要长得快。长得慢，在当今这个社会里没有机会，做大就更不可能了。森林里的一棵小树苗，它可能是很优秀的种子，但如果长得很慢，很快会被森林里长得快的其他树覆盖。接受不到阳光雨露，它很快就会枯萎死亡。
当今社会的竞争法则和丛林法则没什么两样。一个企业倘若做得很小，发展速度不够快，想要冲天而起，基本是没有机会的。当然，如果你没有远大理想，就想当小草、苔藓，那可以慢悠悠成长，但如果想要做大，就必须快。
企业要快速做大，需要在一个快速增长的市场上才能实现，而中国恰恰是这样一个市场。为什么中国是全球增长最快的市场？首先是市场化不充分，也可以说是制度红利。中国的酒店，过去是为领导人准备的招待所、宾馆。真正做大连锁酒店的，像我们和锦江、首旅如家，是从十年到十五年前开始起家。在市场化不充分的时候，相对比较容易取胜。不论是经济型酒店，现在的中档酒店，还是未来我们要进入的高端市场，因为市场化不充分、竞争不充分，我们只要有好的产品、技术、商业模型、团队，很快就可以发展起来。
其次，中国是跳跃性发展的市场。什么叫跳跃性发展的市场？比如说中国的互联网。过去我们的计算机技术落后于美国，但是现在，在应用技术上，中国不管是手机还是通信协议，还是我们使用的计算机工具，基本上都跟美国同步。美国今天有什么，我们基本就能买到什么，在民用领域基本上没有太大限制。而我们现在做的生意，多数正是消费、应用类的，这使得我们有可能跟世界同步、接轨。有人说，中国的酒店业会跟美国一样经历四十年的整合，我说这是不可能的，可能过个五年、十年，几个巨无霸就形成了。事实也正是如此。这种跳跃式的节奏要求我们企业的发展速度非常快——你要想做大，必须跟得上这个跳跃的市场，而不能只是线性地、按部就班地发展。这种跳跃式发展在其他很多国家是没有的，因为他们经历了很长时间的市场化，需要长期的酝酿和磨合。
中国是一个很有意思的地方。从地理的角度看，它东面低、西面高，北面旱、南面涝。如果从商业的角度看，中国是一个大开阔地。想象一下蒙古草原，想象一下沙漠，在这大开阔地上，任何事都可以非常快速地展开，都可以有非常深的纵深——只要做得够快，就能迅速地圈地。
在做大这个问题上，中国的市场条件得天独厚。这跟中国的历史也有关系。像秦始皇统一中国，历史上就没有这样一个统一欧洲的人。秦始皇统一后做的第一件事情是什么？统一度量衡。从大上海的经贸大厦，到生产队的老爹老妈，中国长期的大一统思想使得中国的文化思想、消费观念容易一统，这种一统性根植在每个中国人的脑海里。当一个商业活动成为一种扩散的方式、一种模型、一种运动，它跟意识形态一样，很快会渗透到大江南北。有的可能从基层上来，像脑白金；有的以城市为据点进行扩张，像一些酒店集团、服装品牌。
中国的这种大开阔地的地形，使得我们中国的创业企业和已经创立的企业非常容易攻城略地，迅速做大。在做大这个问题上，我们今天确实是占据了天时和地利。
2018年6月8日
专业化才是企业成功的法宝
一直以来我都信奉，唯有专业化才是企业成功的法宝。
越来越多的中国企业家朋友多元化成功的故事，在不断地冲击我的这个信念。是我的固执和保守让我看不到真相，还是多元化的成功只是昙花一现呢？如果得出错误的结论，要么是失去许多本该属于你的机会，要么会因自己的动摇，影响了专一。
专业化的理念来自西方，充分的竞争使得社会分工非常细化。每一家企业为了生存，必须有自己的绝活，将自己这点事做精、做细，才能在市场上占有一席之地。
在西方发达国家，通过多元化做大、做好的确实不多，像通用电器这样的公司属于凤毛麟角。但在当今中国，多元化做大、做强的不在少数，比如李嘉诚等。中国的大多数民营企业家都会涉足房地产，不管他们原来是做服装的、做建材市场的，还是做国际贸易的。
我有一个朋友涉足房地产、百货、酒店、电子商务、矿产、私募投资等领域，而且做得都非常成功。仔细观察他的这些生意，也并不是投机之举，都有一套比较长久和完整的思路和想法。
我在上海还认识另一个神奇的企业家，他本来是做房地产的，将物业交给国际酒店集团经营，觉得他们做得也不怎么样，自己就接手管理了；将物业租给别人做卖场，见生意火爆，他也准备自己做百货业了；觉得自己物业群里的电影院生意也不错，据说也准备涉足影院……看到这里，大家可能对这样的老板不屑一顾，认为其见异思迁，什么也做不好。但结果并非如大家所想，至少目前如此，那家他自己经营的酒店，生意也不错。
看到中国这么多企业家成功地经营多元化的业务，我觉得确实不能有先入为主的偏见，而应该仔细地想明白他们成功后面的原因。
首先是（也是最主要的原因）机会多多。许多企业家是因为各种机会来到眼前才去做的，而不是研究、调研、计划的结果。
二是中国目前国企、外资、民企这三种不同性质的企业并存，民企的灵活和机制使得他们在某些领域特别有优势。比如跟外企相比可以更快地决策，跟国企相比可以承担更高的风险。因此，民企是最容易倾向于多元化的。
三是竞争的环境不是特别残酷和激烈，在各个领域真正有实力的对手不多。过去几十年，不管是在品牌上，还是在人才上，各领域都没有培养出特别强的玩家。
四是民营企业家的素质在提高。尤其是中国最优秀的那批企业家，早已经不是过去那些“农民企业家”了。他们懂得网罗人才，懂得运用资本市场，懂得运用各种管理工具和技术手段，也学会了如何和政府打交道。这些企业家本人的精力都极其旺盛，工作亦非常勤勉。就像我认识的那位上海企业家，许多事情都亲力亲为，周六、周日都不休息，依然精神头很好。晚餐二两白酒过后，依然神采奕奕。
我相信这些企业家将不断地多元化。他们目前还属于不断扩大疆土的阶段，还不知道自己的边界在哪里。但下一个阶段应该是整顿、发展，将每一块业务都做好、做强。在这一阶段，他们可能会面临许多风险，因为很少有人能在涉足的每一个领域都独领风骚。强中自有强中手，通过充分竞争，大部分人会自愿或不自愿地集中到自己最擅长的领域，这就是“专业化”的开始了。当然，也会有少部分发展成像通用电器和长江实业这样的综合性、多元化企业集团。
另一种多元化的方式是做投资。不是财务意义上的投资，而是股权意义上的实业投资，比如复兴集团。通过财务手段控制企业，通过一流的人才治理企业，再通过优质的经营业绩，在资本市场获得更多的资金，控制更多的企业。
当今中国确实处于机会满天飞的阶段，不管是金矿还是煤矿，都在地层表面，稍微挖一挖就是财富。因此，许多企业家的多元化战略并没有错。篮子里有许多蛋，总比只有一个蛋要好，不仅可以赚取更多财富，抗风险能力也强。
但要永续经营，只有靠专业化。
优秀企业家是稀缺资源。业务过于多元，这种优秀必然被稀释，也就成了平庸。而且，不管精力如何旺盛，不管多么勤勉，我们毕竟还是人，而人的精力是有限的。亲力亲为式的疆土扩张是有边界的，而专注和强大的专业实力则能建构更有竞争力的壁垒。
在未来，品牌、规模、资本、专业人才会是更加关键的生产力要素，这些要素全都导向专业化的要求。最终，趋势会给人压力，迫使企业家选择更专业化的路径。
2010年6月16日
取法乎上
《易经》中有一句话：“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下。”这句话的意思是，一个人如果制定了高目标，最后可能只得到一个中等水平的结果，如果制定了一个中等水平的目标，最后可能只能得到一个低等的结果。做企业，“取法乎上”是很重要的，高标准、严要求，才能带领一个企业越来越强。
我带团队要求高是出了名的，如果觉得不行，会批评，会淘汰。过去我的脾气不太好，会骂人。我的直接下属们，大部分都被骂过；女下属们，大部分都被骂哭过。现在我不大骂人了，他们反而觉得不太习惯。如果公司里有谁被我骂了，他会觉得“老季还是比较看重我，他依然还骂我”。我为什么骂人？我提的要求，我认为挺正常，他们觉得太难，我们之间无法达成一致。创业之初节奏快，事情多，危机感强，着急了，就开骂了。
我做了三家创业公司，起初很多人都不待见我的严苛，甚至说我不懂行，总提不切实际的要求。我举一个例子。我们在上海的中山西路收了一家四星级酒店，是一对法国兄弟的，那家酒店由弟弟管理，管得非常好。当我们接手的时候，这家店的GOP率（经营毛利润率）大概是30％左右。我们团队接手后，怡然自得地提出将GOP率提升到40％左右，而我给他们的目标却是70％的GOP率：原来我们收一百块钱，经营毛利润是三十块钱，现在我收一百块钱要赚七十块钱。他们觉得这几乎是不可能的。
当时有一个央企出来的同志刚来我这里做高端事业部总经理，他对我说，老季啊，你不懂行，我们这行没有这么高的GOP率。我说不行，你不要考虑我给的目标对不对，应该考虑如何达到。
当然，我提高了要求，也会跟他们一点点分析怎么达成70％的GOP率。比如说，酒店原来有个监控房，二十四小时三班倒轮流值班，我一看，基本上这些大爷就翘个脚在那儿喝茶看报纸。三班倒，一班至少两个人，那就是六个人，而现在人工越来越贵。那么很简单，把监控屏幕移到前台，并对所有的监控频道录像，原来录像只存一周，现在可以存一个月，一个月不够存三个月，反正硬盘很便宜。消防警报系统放到前台来——消防报警系统是非常非常响的，警报一响，前台马上能听到，不需要盯着它看。整体的改造几万块就搞定了，却一下子减少了六个人的人工，每年省下的人工费就是几十万。
前台原来也是三班倒，每班四五个人，一堆领导，干活的很少，我全部改成自助登记入住。客人在到酒店的路上，就可以选好房间，并且把房费付掉。到了酒店，复印上传身份证就可以拿到房卡了。一个很好的自动登记入住系统，把前台的工作人员从十个变成几个。今天这个酒店的GOP率，已经超过了我提出的70％。
我在交大是学力学的，数学不错，对建模、数字很敏感，70％这个数字是我估算出来的，不是随口胡说。这个酒店的商业模式其实是能够做到75％甚至80％的，所以我还是留了余地的。我对团队有高要求，他们才有可能突破过去的框架。如果你告诉我事情本来就是这样的，就只有这个方案，那我会问：为什么只能是这样呢？如果约定俗成、按部就班、因循守旧，是没有可能突破原有框架，进而超越前辈，成为后来居上的卓越者的。
很多企业往往碰到困难就退，碰到问题就缩，这样很难做大做强。只有取法乎上，才能让企业茁壮成长。
2018年6月10日
做大与做强的辩证关系
对企业来说，从初创期到发展期，再到稳定期，会经历不同的阶段。每个不同的阶段都有这个阶段的核心矛盾要解决。先做大，还是先做强？在不同的阶段，需要不同的策略。
先做强，还是先做大？如果是一个初创企业，首先要做大，迅速占领地盘。在中国这个初级市场，你如果不能迅速地占领地盘，很快就会被别人给灭了。这和打游戏一样，没有地盘，就没有机会生存下去。我自己也是用这样的策略来做的。华住在刚刚成立的时候，我们的第一个策略，就是120％的速度，80％的质量。我做不到120％的速度，95％的质量。首先要抢地盘。第二个策略是，占领中心城市，抢一线和二线城市的地盘。这里面包括一线城市的节点二线城市。当这些地盘都抢完之后，我们定的策略是95％的质量，95％的速度。
企业到了平台期，首要的任务是做强。当你占领好了地盘，需要赶紧补课。在这个时代，这是一个很有效的配方。一个企业走到了平稳期，最重要的一定是要做强。就拿房地产企业来说，今天对房地产商来说，最重要的不是抢地盘——地盘抢得越多，死得越快。万科的转型是很好的例子，它从开发商转到运营商——运营商实际上是一种深耕的发展模式。过去把房子造了，卖了，赚了钱走人了，今天不是，房子造好了，我还要做经营，做物业管理，做商业和酒店，做商场管理。中国现在很多地产商在做酒店品牌，实际上是在新的业态、形势下，把企业做强的一个策略。过去大家通过卖房挣钱，现在则是做更多的服务，更深入的了解，更深入的挖掘。
中国这个时代的企业，基本上都是先圈地，然后再做起来的。我很欣赏日本人三十年只做一个寿司的精神，但这种模式在中国的商业环境下很难生存得好。当你不够“大”的时候——地盘不扩大，你在变强之前就会被人消灭。我说的消灭不是你这个店关门，是比如说有二十家创业企业，前三家拿到钱的能够活下来并发展壮大，后面没有拿到融资的十七家慢慢变成小的生意或者倒闭。人才也一样，当你做得不够大的时候，人才不会来。大多数人才都是往大企业去。
另一方面，没有强，也不可能大。对一个建筑来说，强有力的梁和柱很重要，它们可以支撑整个大结构。所以当你要做大的时候，也需要强。在酒店行业，早期拼命圈地，后期粗制滥造，随意加盟，到最后规模是大，但是问题层出不穷。华住也曾碰到类似的问题，遭遇消费者投诉，加盟商抱怨不挣钱。
当品牌处于危机之中，很多人的选择和我不一样，他们可能会退缩。但对我来说，如果我们不挽救这个行业，可能就没有人去挽救了，中国可能就没有自己的经济型酒店品牌了。所以我们投了很多的钱，花了很多的精力，甚至牺牲了我们的短期利润，去重新改造、升级我们的直营店，并鼓励加盟商升级加盟店。在我们的努力下，我们单店的营收一开始是往下走，现在开始往上走。
一味做大，并不稀奇。我们现在是两天开一个店，我们明年大概是一天开三个店，再多开也是可以的。但这个速度能不能持续？大了之后，能不能保持？这是挺重要的问题。
怎样保持大和强之间的节奏？任何一个商业形态、任何一个品牌都会经历一个典型的曲线发展过程，从出现、成长到成熟、衰败。怎样让企业发展的曲线此起彼伏？我的想法是，在你出现往下的趋势的时候，你要找到一个新的函数、新的动力、新的方向，再往上走，直到下一个波峰，以此类推。这样的企业一定具有很强的创新能力和适应能力。既强又大，才能成长成一个世界级的霸主。
举个例子，经济型酒店发展到今天，基本上地已经圈完了，再往下发展是保持子弹平飞的过程，不太可能再突飞猛进。所以我们找到了一条新的曲线——中档酒店，我们的中档酒店大概有五到六个品牌，我们收购了桔子，创造了全季，并且和雅高合作。在三五年前，中档酒店的利润在整个集团中差不多是零，可以忽略不计，但目前其贡献我们三分之一的利润，很快会占一半的利润。
我们的中档酒店越来越多，我现在想的是，怎样靠管理合同挣钱。过去大家靠直营挣钱、特许挣钱，但是全球大的酒店集团都靠管理合同挣钱，所以我在酝酿、培育高档品牌，希望和万豪一样，通过管理合同来挣钱。华住最近创立了一个新品牌，叫禧玥，第一家店开在上海的徐家汇。我想用东方的元素、东方的美、东方人习惯的形态，给东西方的人提供一种耳目一新的产品。
这是我看到的第三级，我不单自己创立新品牌，我还会收购、兼并合适的高档品牌，包括豪华品牌，来形成我管理的现金流和利润。我也在想第四级、第五级。中国这个地盘我已经占到七七八八，我还要有更大的地盘，那就全球化。我们计划在新加坡设立集团的全球总部，第一步进入亚洲，之后进入欧洲，最后决战美国，这是我们公司的几个不同波次。
当一个公司刚刚创立的时候，你不一定想得这么长远，但是当它已经略有规模，略有起色，你要考虑你的第二级在哪儿，第三级在哪儿。企业的经营者一定要考虑得很远，才有可能让企业不断地变大变强。
2018年6月12日
速度的极限
在理想的状态下，直线运动的物体，其速度的公式为：Vt=V0＋a×t。这里“a”是加速度，“t”是时间。也就是说，某一时间的速度等于初始速度加上加速度和时间的乘积。从理论上来看，当时间趋向于无穷大时，速度也会趋向于无穷大。
但实际上，这种情况不会出现。一是因为经典力学只适合慢速运动的物体，对于接近光速的运动没法准确描述。光速是普通物体的一个极限，要以光速运动，物体的形态会改变。在真实世界里，物体运动的速度极限往往取决于阻力。
我们骑车时，即使顺风，速度都很难突破每小时四十公里。速度越快，空气阻力就会越大，直至和你蹬车的力量平衡。因此，速度就会在某一个极限——比如四十——以下徘徊。
正是我们本身的速度太快，产生了更大的阻力，妨碍了速度的进一步提高。
这个规律在我们的日常生活中反复出现。
“木秀于林，风必摧之”讲的也就是这个道理。树的高度是有限制的，越高的树，越容易被风吹倒。因此，我们所能够看到的树都是有一定高度限制的。
彼得原理（The Peter Principle）认为：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”说的就是这个意思。限制你进一步上升的原因，就是你自身所到达的高度。
巴别塔是造不出来的。这并非由于上帝的阻挠，而是因为塔建得越高，自身的重量越重，最终会压垮基础和支撑结构，使塔倒塌。即使在没有重力的环境里，也不能无限制延长结构的高度，因为高度越高，这个结构就越不稳定，最终哪怕是外界最微小的扰动，都会导致系统崩溃。
树是这样，企业也是这样。企业越大，创新能力就越会下降；过多的层级，及其所形成的官僚机制，使得整个机构效率降低。像通用电器这样“巨无霸”的企业也不能什么都做，只能恪守“数一数二”的原则，保留优势产业，才能在竞争中生存。
历史上的帝国也是如此。罗马由于快速扩张和物质生活的过于领先（奢华），使得管理和控制能力减弱，军队战斗力下降，最终在北部野蛮人的入侵下瓦解。成吉思汗差不多犯了类似的错误：快速扩张，又快速地回到原点——发家的蒙古草原上。
中国历史的“周期率”（黄炎培语）大抵如此，都是因为一个朝代的发展，奢极而衰。富的人越富，做官的人益加贪腐，老百姓穷的越穷，苦的越苦，导致整个社会失衡，只能通过暴力的方式重新组合，重新进行利益分配。这也是一个朝代由于自身的发展而到达自己寿命的极限所致。
家族传承也是如此。“富不过三代”讲的就是这个道理。家族的竞争力丧失或者减弱，恰恰是由于“富裕”造成的。“富裕”使得后代丧失了斗志，没有勤奋和努力的动因。而那些出身贫寒的人们，会从最底层冒上来。他们有的是野心和动力。
我们个人又何尝不是如此？我们的事业、我们的官阶、我们的财富，都是遵守类似于彼得原理的规律。阻碍我们进一步向上的，恰恰就是我们引以为豪的“速度”。这里的速度指广义的速度：事业的发达程度、官阶的高低、财富的多少。
自然界的规律，无一不在我们人类社会中得到体现和验证。因此，了解我们自身的局限与边界非常重要。这也是我反复强调人需要有敬畏之心的缘故。即使不去敬畏那些人格化的上帝，也要敬畏那个物化的上帝——自然规律。
2010年12月26日
建立志同道合的人才梯队——旅美飞机上的感悟
在张拓担任CEO期间，有一些创业员工和老员工，如成军等离开了公司。在我回来重新担当CEO后，又有海军等一些老同志离开我们。每一个人的离开，我都非常舍不得，同时也在自我反省：哪里做得不对，做得不好？难道简单地说，他们与我“志不同道不合”吗？如今，伟业未成，老部下离去，又谈何“快乐”？
基于这样的状况，我做了一些反省和思考。
那些企业初创期的伙伴们，在企业前途未卜、风雨飘摇的时候，因为各种原因加入华住，甘愿冒险，披荆斩棘，为华住今日的成就奠定了基础，做出了卓越的贡献。企业一步步壮大了，有些人没有得到自己期待的提升，或者在公司发展较慢，被对手或其他同行挖角；有些人饱含激情，喜欢创业的感觉，在一个逐步规范和规模化的企业里觉得平淡，也会选择再创业或者加入其他新的创业团队；有些通过上市，有了一些小积累，对于物质也没有过高的期待，宁愿选择过一种简单、轻松的生活；也有一些，是因为我们这一两年内，内部团队的调整，波及了他们；还有的因为待遇问题，或因为私人因素……
说实话，每个跟随我创业的元老级员工的离开，都令我非常伤心和难过。昨天，我在细雨中走在纽约的街头，路过和海军同住过的华尔道夫酒店和曾经一起醉酒的日本餐厅，还有些惆怅和伤感。
像雅高创业元老们那样一辈子的朋友和事业，让我羡慕，也是我的人生理想。但我也能够理解当今的中国现状，四处充满了机会和可能，创业和造富的喧嚣不绝于耳，社会普遍浮躁、急功近利，诱惑实在是太多了。
有些离开华住的人，可能对华住和我都有过失望和不满，尤其在华住股票不高、薪酬制度过渡的期间，一夜暴富的梦想没有了。公司的快速成长，也让一些人有了更多的想法。他们选择了离开，开始了自我的探索和尝试。我真心祝福他们在未来的道路上顺利。感情上，我舍不得，但华住还有自己的责任和目标，团队始终是要继续建设的。
我在同事们中间可能是毁誉参半，但实际上我是个非常重感情的人。平常因为工作，因为距离，不一定为许多人理解。有些人觉得我吹毛求疵，态度粗暴。
吹毛求疵是因为责任和要求高。假如不比他人强，我们何以自存？这几年在连续创业过程中，我大多采取了粗放的野蛮的实用主义风格。但本质上，我是个完美主义者，做事情希望尽善尽美，面面俱到，希望每样事情都好，每个人都满意，在工作中要求高是必然的。我经常挂在嘴边的话是：“取法乎上。”这是真理，不管是创业，还是永续经营，“卓越”是迈向伟大的唯一途径。
有些人不喜欢我的态度粗暴，但这是领导风格，跟尊重和其他无关。人无完人，我更不是圣人。从另一个方面来说，态度粗暴是直接和坦率，还有信任和高期待。我基本不会对普通员工暴跳如雷，也很少给予期望值不高的人严厉的训导。
酒店行业并非是一个暴利行业，工作也很辛苦、琐碎，我们的大直营模式对我们的挑战很大，跨地域的高速发展对管理的压力也很大。我别无选择，只能全力以赴。实际上，我是真正喜欢上了这个行业。我爱我的工作和事业，我感觉自己找到了一生中最值得自己去做的事情。每天上班，心头有许多憧憬和计划；每天下班，觉得特别充实和快乐（当然偶尔也会有郁闷和疲惫）。我有责任，也非常乐意带领这个企业和这个团队，走得更远，谋求更大的成功。人和企业都有寿命和极限，我不奢望华住可以例外，能够辉煌几个世纪，但我会认真地将华住按照永续经营的思路去做。
公司里有些同事私人关系较好，经常在一起吃饭，这其实挺好。现代人花在工作中的时间越来越多，同事间的友谊无疑是给企业加分的。但是有些人在某些时候分不清公和私，在公事中夹杂着私人好恶，影响判断和行为，甚至形成了所谓的“小团体”“小圈子”，这在一定程度上会阻碍外部优才的进入，公司未来发展可能会因此后继乏力。
有些老人，在企业时间长了，居功自傲，甚至会占着位置搞公司政治。这些人就变成了公司的负面因素，必须及时教育和清理。
高速发展的企业，要求老人必须要能够跟得上企业的发展。在新的岗位、新的机会出现的时候，我会优先想到已有的干部；如果满足不了新岗位的要求，就必须从外部寻找人才。
对于新人，我们也要抱着平等、淡定的态度来看。不能说新人就比老人好，就比老人高明。新进入公司的人，“德”是第一，也就是我讲的“志同道合”。我们也不指望人家一进来就爱上华住，但大家基本的价值观、人生观、事业观要大致一样。由于企业规模越来越大，我们也要有足够的胸怀和气度，真心地欢迎新的人加入。
到底是采取纯粹的家族式管理，还是全面以职业经理人来主导公司？这是许多中国企业在思考和实践的课题。像阿里巴巴一样，我们两种思路都不同程度地尝试过，至今还没有最终满意的答案。
目前，我更倾向于两者的结合，就像阴阳八卦图一样，宇宙的规律是“执中”。创始团队和职业经理人对于一个高速成长的企业同样重要。因为高速，许多业务需求等不及成长，需要外请；因为高速，许多价值观和经验被稀释太快，需要元老们的坚持和传承。老人和新人相结合，西方的制度和管理工具结合东方的伦理和人文，也许是对治我们这些高速成长企业的配方。
一个高速成长企业中的企业家必须要有足够的胸怀去容纳人，包括新人和老人。衡量人的唯一标准应该是——对于企业的价值。只要是对企业好的，就是应该吸纳和保留的人才。
中国人讲“义”，这是个传统美德，应该尊重和保持。但应该分清酒肉朋友和哥们儿义气的“小义”，与惠及大多数人的“大义”之间的区别。一般的义气可以存乎几个朋友间，但这些东西到了一个大的组织却不一定值得推崇。有些人在日常工作中，担心得罪人，不说、不敢说、不好意思说。这样的结果必然是损害了公司的利益，是一个多输的局面：当事者双方和企业。你没有指出对方的不足，他少了一个改进的机会；自己因为怕事，在主管和绩效面前得了低分；公司也因此受了损失。
还有一些人有“大公司”的概念，认为公司现在大了，这点损失和利益算不得什么；而且公司是个比较抽象的概念，不像面对面的人（同事或供应商、合作伙伴）来得直接，有些可以做的改进不去做，可以争取的利益不去争取，因为麻烦，因为会得罪人，甚至可能会损害别人的利益。反正就这么着，也未必有人能够察觉，做个老好人、和事佬得了。这样的人，为了一己的方便和私心，牺牲了公司大的利益，实际上是牺牲了包括他在内的许许多多人的利益，他的不作为和自我方便，危害很大。
所以我们必须围绕战略，慎重仔细地设计出主要部门的平衡计分卡，客观地甄别出绩效好的人，培养他们，重用他们，信任他们，提拔他们，给予他们更多资源、更好的薪酬，让他们为华住创造更多价值。反之，那些庸碌无为、消极怠工、自私自利、混日子的撞钟和尚们，必须推动他们改变和进步，不然最终只能清理出队伍。
建立人才梯队是战略的第一条，对于公司未来至关重要。
建立志同道合的人才梯队，首先必须根据战略目标，合理优化组织架构，简洁、高效地配置人员和组织。
其次，厘清干部层次架构，有重点地针对性对待。
除核心管理层外，可以将管理人分成三类：第一，目前总部的部门负责人、城区总经理是团队最重要的核心队伍；第二，总部部门总监、部门经理和城区的资深店长等是最重要的管理骨干；第三，总部经理级、主管级干部和城区的店长、多店店长等，是最重要的基础管理团队。
这些干部人选，首先在现有团队中寻找合适的，如果没有，就从外部招募。外部招募人员，有一个考验和建功立业的过程，也需要有具体的目标计划和适应计划。
对于这三层管理团队，需要不时加强沟通，寻求认同，在保持每个人多样性的同时，保持核心价值观的一致。季度例会、定期谈话、不定期非正式交流、民主生活会、午餐会、里程碑庆祝、生日庆祝等活动，都是我们跟他们沟通交流的机会。可以用带一级看一级的方式。比如管理层直接带教部门负责人和城区总经理，同时要往下再看到部门总监和资深店长这一级；城区总经理直管资深店长，同时要看到店长和多店店长，以此类推。
绩效是衡量干部的尺度。围绕公司战略，分解成各岗位部门的平衡计分卡。围绕战略重点的同时，能够做到对干部的衡量，公正、公平、不偏袒。
除了每个人的实践和自我学习、感悟以外，还要用培训帮助他们成长。外部培训（领导力、管理工具等）、华住学院、顾问、内部传帮带、读书等，都是加强培训学习的途径。
我们必须通过高效管理，形成有竞争力的盈利能力。而高效管理的基础是干部队伍，给予他们有竞争力的薪酬，跟培训一样是投资，而不仅仅是财务报表上的成本项。通过有竞争力的薪酬，可以让大多数干部抵抗外在的种种诱惑，包括挖角、贿赂、擦边球等，专注于自身成长，让自己和家人可以从容地生活。
这三层干部，都应该分享到华住的股东计划（可以是期权或限制性股票），这些计划是薪酬的一部分，公司发放给他们的期权、股票，有望在将来的一定时间内，成为他们一笔可观的财富，让他们可以无忧地享受退休生活。通过股东计划，主要管理干部分享了企业成长的成果。
除此之外，我们还在各大重点高校招聘管理培训生。随着华住的发展，我们需要很强的自身造血能力。我们不仅需要来源于一线的实践性人才，同样需要具备抽象、概括能力的系统性人才。这个实践刚刚开始，效果有待观察。
而在绝大多数的基础员工方面，我们要能够提供稳定的工作岗位、有一定市场竞争力的薪酬和快乐轻松的工作环境。由于人力成本会在未来急剧上涨，我们不能保证基础薪酬可以跟随通货膨胀同比例上涨，甚至也不能保证是行业内最高的。但我们会努力通过技术手段和组织创新，以及外包等办法，控制住人力成本的上升，同时保证在编员工享有具备一定竞争力的待遇。
华住已经从一个几个人的初创公司，变成了市值几十亿元的境外上市公司，门店遍布全国各省市，有近十万客房，每年接待几千万客户，销售额几十亿，为国家纳税过亿，解决了数万员工的就业和基本生活问题。不管是人才、资金、融资能力，还是门店网络、客户基础、品牌，华住都毫无疑问名列前茅。此刻，我们处在一个比任何时候更好的时空点上：市场的机会向我们开着大门，不仅仅是经济型酒店，整个中国的酒店业，随着国家综合经济实力的上升，迎来了又一个春天。
我有足够的坚韧和坚持，带领大家走向远方。作为这个企业的领导者，我深知肩上的担子很重，责任很大。我必须要有足够的胸怀和修为，宽容那些不好的人和事，宽厚地对待跟随我创业的老同志，大气地迎接新同志，自我消化那些不理解和委屈，甚至包括谣言和诬陷。
没有这种气概和精神，就没有资格谈伟大。
过往有惆怅，但往前看，我满怀信心，充满希望。
2012年5月12日
互联网焦虑症
我从所谓的互联网行业转战传统酒店业，已有十二个年头。虽然辛苦劳累，但成果还不错：虽然起步较晚，但在各个方面都在不断超越同行，慢慢成了中国酒店业的“头牌”。加上我连续创业了几个公司，还经常被一些新的创业者请去介绍“经验”。
记得在广州的一个小餐厅里，唯品会的沈亚跟我讨教创业和融资的事情。我已经不记得当初跟他说过什么，对他是否有帮助。但现在，唯品会的市值已是五十八亿美元，是我们的三点五倍，甚至已经超越携程！我吭哧吭哧做了将近十年的传统企业，被一个年轻后辈的互联网企业轻松超过！
还有一次，在IDG的年会上，我信誓旦旦地号称自己要将华住做成一百亿美元的企业，台下也是掌声雷动，给我很多鼓励，自觉也蛮了不起。在我后面发言的正好是雷军，他做小米比我还晚，上一轮融资的作价已经超过一百亿美元！还没上市呢，就一百亿了。
酒店行业并不好做，都是些苦活累活，事务繁琐，环节众多。经济型连锁更难，既要好又要便宜，成本稍微高一点，利润就不见了。三百六十五天，天天要睁大眼睛，不能出啥纰漏；天天要做好生意，哪天差一点，后面就得拼命补。
看别人的企业，沾点互联网的光，换个互联网的新打法，市值轻轻松松地就超越了我们。光从市值上看，是几倍、几十倍的差距。且不说谁笨谁聪明，古话说“天道酬勤”，难道我们这么辛苦，这么努力，都没啥用吗？天道在哪儿呢？
另一个焦虑的事情是OTA（在线旅行社）。随着手机应用软件的普及，OTA们都各显神通，又是综合服务平台，又是手机门户。手机屏幕小，容量有限，我们这些单一用途的手机应用软件很难被用户保留在手机里。眼瞅着OTA的比例一点点上升，心里着急。本来OTA每间房挣的钱就是我们的两倍多，随着移动互联网的普及，还会从我们这里抢去更多的市场份额。这样下去，我们就会沦为挣辛苦钱的帮佣了。
OTA的日子好过吗？也未必。建章回到携程后，大刀阔斧地进行调整，夜以继日地工作，又是购并，又是投资。除了要对付来自去哪儿和艺龙的竞争和蚕食，还要提防阿里和腾讯的顺手牵羊。真可谓呕心沥血。
BAT的日子就好过吗？马云大哥被腾讯的微信弄得焦头烂额，也处于明显的焦虑中：内部强行推广“往来”；匆忙推出手机游戏；收购微博；甚至传出入股360的消息。
马化腾呢？也未必轻松！且看他的一段话：互联网时代、移动互联网时代，一个企业看似牢不可破，其实都有大的危机，稍微把握不住社会趋势的话，就非常危险，之前积累的东西就可能灰飞烟灭了。
看来大家都在焦虑，都在纠结，都在苦苦思索和寻觅。我们大家所焦虑的原因就是互联网，主要是移动互联网。跟十四年前互联网浪潮一样，每一次信息技术的革命给企业界带来无穷想象空间的同时，也带来了转型的危机和被淘汰出局的恐慌。
当一个问题无解的时候，反观自身，回顾历史，也许能找到方向，找到答案。
1949年以前，中国出现过很多“大王”，比如剪刀大王张小泉、粽子大王五芳斋、面粉大王和棉纱大王荣氏家族、烤鸭大王全聚德、火柴大王刘鸿生、万金油大王胡文虎……这些都是跟老百姓日常生活密切相关的行业，他们在民族资本兴起的年代，迅速成为各行各业的领军人物。解放后，他们大多数被国有化了，至今仍有部分活跃在各自的领域。我们最近投资的全聚德就是一家非常不错的百年老店。全聚德已经有一百五十年的历史，已经超越了马云一百零一年企业的梦想。
再看看现在衣、食、住、行各个领域的“大王们”。
优衣库目前市值四百零八亿美元，麦当劳九百五十一亿美元，刚刚上市的希尔顿两百二十亿美元，达美航空两百三十五亿美元，看来同样是行行出状元。这些传统公司的特点是：历史长，盈利稳定，规模和市值也不小。
再想想，五十年、一百年前有互联网企业吗？没有。在新技术不断出现的时代，高科技公司的产生和淘汰率实在是太高了。曾经作为商学院案例的惠普已经是风雨飘零；雅虎被谷歌取代，脸谱网又抢了谷歌的风头；曾经市值两千亿美元的诺基亚，被苹果挤对得难以维续，七十亿美元贱卖给了微软；微软自己也好不到哪里去，抱团取暖也只能苟延残喘……五十年以后，一百年以后呢？一定还会有更多新兴企业，凭借新技术，颠覆目前的这些大腕儿们，今天盛极一时的新兴企业，能剩下的不会太多。
再看看今天的世界级酒店集团，大多有四五十年以上的历史。创立于1919年的希尔顿已经将近百年时间。五十年、一百年之后呢？我相信人们还得睡觉，还得出差住宿。因此我们这些满足基本生理需求的企业必定还会存在，只要我们自身不要出问题，建立好扎实的基础和架构，到时华住将会有机会和希尔顿它们一起，跻身世界酒店集团之列。
线上企业固然好，规模可以极大，可以达到千亿美元的规模，但能够达到这个量级的企业数量极少，竞争将会非常惨烈，企业的生命周期将会较短。就像昙花，很美，但只能一现。
那些互联网企业很美，非常了不起，我也羡慕那种极致的热点感觉。我有这样的雄心，可惜没有这样的机缘。敝帚自珍，我觉得自己从事的住宿业也是非常不错的行业。在人们发明出不用睡觉的方法之前，住宿业一定会存续！这种贴近人们基本生活的产业，将会更持久、更稳固、更多元。
经过以上的思考，心定了一些。但绝不能故步自封，闭门造车，而是要在做好本分的事、练好基本功的基础上，拥抱互联网。
现在很时髦的一个词是O2O，也就是online to offline，是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。现在热门的O2O企业都是互联网企业，比如大众点评网、团购网站等，传统服务业大多寂然无声，好像跟他们没有关系一样。其实O2O的概念非常广泛，只要产业链中既涉及线上，又涉及线下，就可通称为O2O。
面对这样的移动互联网变革，做鸵鸟是不行的。基于互联网的OTA，每间房每夜挣的钱已经是我们实体企业的两倍左右，市值经过放大更是达到七八倍之高。我们自己如果不思进取，在移动互联网的进一步变革浪潮中，利润将会越来越少，最后逃脱不了挣辛苦钱的命运。
十年前，我刚进入传统行业时提出：用IT精神打造传统企业。当今中国酒店业真正具备竞争实力的，都是秉承这个精神的企业。
今天，我要再进一步调整为：用互联网精神打造传统服务业。不仅仅是要使用互联网技术，更重要的是互联网思维。
互联网思维是相对于工业化思维而言的。
工业化时代的标准思维模式是：大规模生产、大规模销售和大规模传播。但在互联网时代，这个重要的三位一体被解构了。
正是因为工业化的发达，产品和生产能力不仅不再稀缺，而且极大地过剩；产品更多地是以信息的方式呈现，渠道垄断变得不可能；最根本的是，媒介垄断被打破，消费者同时成为媒体生产者和传播者，通过单向、广播式传播方式制造热门商品，诱导消费行为的模式不再行得通了。
我们正在迎来一个消费平等、消费民主和消费自由的消费者主权时代。原有供应链上的关键角色，如品牌商、分销商和零售商的权力在稀释、衰退，甚至终结。在消费者主权的时代，消费信息越来越对称，价值链上的传统利益集团越来越难巩固自身的利益壁垒，传统的品牌霸权和零售霸权逐渐丧失发号施令的能力。话语权从零售商转移到了消费者手中，消费者通过自媒体，建立和强化了这种自主权。
互联网思维是一种用户至上的思维。
以前的企业也会讲“用户至上、产品为王”，但这种口号要么是自我标榜，要么是出于企业主的道德自律。但在数字化时代，“用户至上”是你必须遵守的准则，你得真心讨好用户，因为用户口碑和好评变成了有价值的资产。
移动互联网进一步颠覆了现有的商业价值体系和参照物。过去，零售商和品牌商习惯了自吹自擂，而粉丝经济的核心是参与感。我们必须主动邀请用户参与到从创意、设计、生产到销售的整个价值链中来。
移动互联网也颠覆了价值创造的规律。我们必须回归到商业的本质，找到用户真正的痛点、痒点，为客户创造价值。就像雷军说的，要做出让用户尖叫的产品来。如果仅仅提供商品本身的消费价值，由于大量同质化商品的存在，粉丝是没有动力去买你的东西的。
为了区分当下流行的O2O概念，也为了更好地诠释我们传统产业的O2O途径，我提出了O2O2O的概念。
第一个O是offline（线下），也就是我们的产品和服务，这是我们的基础和根本。在这个网络时代，我们必须借助互联网手段（online）来传播、销售我们的线下产品和服务。这就是第一个O2O（offline to online）。
用户online（在线）购买我们的产品和服务后，必须来到我们offline实体店来体验，这就是第二个O2O。连起来就是O2O2O。我用一个三角形来表示。
下面这条边是我们坚实的线下基础，这也是我们赖以生存和竞争的根本。上面那个顶是我们必须善用的互联网工具，用它提高我们的知晓度，提高我们的运营效率，提高用户的全过程体验。
许多新兴互联网O2O企业，做的都是一些“无中生有”的事情。利用服务和产品的过剩，跟商家讨个好折扣，以此吸引大批客户，低价批发低价销售，美其名曰“团购”。收集一批用户评价，给商户评级排名，再设法跟商家或者用户收钱，这样的就叫“点评网”。他们一旦聚敛了巨大的用户，就跟过去的分销渠道一样，垄断了商家和用户交流的渠道，就会有很强的话语权，会在两边赚取超额利润，但更多的是向商家榨取高额佣金。过去工业化时代的国美、苏宁，就是上一代的渠道垄断者。
对于小型企业和分散的商家，这些新式的O2O是有帮助的，至少在没有超越临界利润点的时候是利大于弊。但对于大型品牌集团而言，如果一味依赖这些新兴的渠道商，将会是灾难性的。因为这些新型的“中介”更加容易沉淀用户，黏着用户。在社交化、移动化的推动下，还会产生“去品牌化”的情况。
中国的传统服务业，实际上同时在经历品牌化和去品牌化这两个既对立又统一的过程。由于长期轻视和压抑服务业，中国的品牌化趋势明显；但是互联网，尤其是移动互联网和社交媒体的兴起，有淡化品牌的作用，这样就产生了一种“去品牌化”倾向。我们可以在这两种矛盾对立的趋势里，对绞出一种螺旋式上升的力量来应对。
传统服务业要在新格局里找到自己的定位和核心价值，必须具备互联网思维。我提出的O2O2O模式（实际上也是O2O模式，只是这样的表达更加明确）应该适用大多数传统服务业。
未来是否还需要这种变种的“中介”和中间渠道？未来的品牌集团是否还是今天这样的模式？这值得我们思考和探索。比如酒店集团，从最早的重资产模式，进化到今天的轻资产模式，以品牌和管理为主。未来的酒店集团是否应该进一步演化，演化成“品牌＋管理＋渠道”的模式？
带着这样的思考，我们将会进行进一步的尝试和探讨。华住的理想是要成为“线下大王”！我坚信，任何技术的发展，都代替不了线下的实体体验。比如，酒店做好产品和服务，餐厅做出美味的菜品，永远都是我们线下企业最重要的核心价值。线上平台永远无法替代这种体验式服务。移动互联网提供了我们跟用户沟通和交易的更有效手段，不需要或者极少需要任何第三者插足其间。我们将自己的核心价值，直接和最终用户对接，使得服务方便、迅捷、不贵。
在这样的理念支配下，华住才有希望成为世界酒店业的翘楚，成为价值数百亿美元的公司。
有焦虑，才会有思考；有思考，才会有突破；有突破，才会有璀璨的未来。
线下大王，就是我们医治互联网焦虑症的良方。
2014年3月1日
大风和直树
这个季节，有一股类似于中国台风的季风会路过普罗旺斯，风力之猛，只有身处其中的人才能感受到。我的户外家具会被吹起，桌仰椅翻，瘦一点的人感觉好像要被风吹走！在中国，台风过后，我们地里的庄稼会顺着风的方向倾斜，树木或竹子会被风吹得倒向一侧。但在普罗旺斯，同样剧烈的大风（每年如此），对树木却毫无影响。大风过后，它们挺拔如旧，直直地矗立，自信自得地升向天穹。
这让我很好奇。后来，经仔细观察，我发现原因有三：首先，这个地区地质坚硬，树根和地面咬得很紧；二是这些树都是老树，根基都很扎实；三是这些树都很柔韧，风来了，随风起舞，风过了，不留丝毫痕迹。
由此，我联想到互联网浪潮，联想到中国企业，联想到中国一波波的调整和波动。
企业像树，市场与客户像泥土。只有紧紧咬住市场，抓住客户，才能在风浪里保持尊严和自我。企业的内功、内涵，就像树根，必须扎实和深远，才能屹立不倒。风就像一波波的革新和浪潮。浪潮来了，我们有和它起舞的柔度和韧性，才可以随风起舞。潮流过去后，我们才可以仍然巍然挺立。
做企业要有扎实的内功，要紧紧契合市场，更要柔韧和富有弹性。如此，我们才可以在风浪里起舞，才可以乘风而长。
2014年7月11日
创业时要注意什么
1．商业模型
创业以商业模型最为重要。
一个成功的商业模型需要在最恰当的时机出现，不能早也不能晚。每一个商机都有一个窗口期。早了，成了烈士；晚了，抢占制高点不易，甚至错失机会。
一般的商业模型是迎合市场的需求，不一定是创造新的消费行为。可以在现有的模式上，利用新技术改变游戏规则，但不是创造新的消费行为。比如，你可以用互联网来卖服装，但你不能让人们不穿衣服，改披纱巾。
一个好的商业模型是找到利益的“和谐点”。用户想又便宜又好；商家想投入小利润高；渠道想不劳而获，抽成越高越好。如何在生态链里找到各方可以平衡的“和谐点”非常重要。比如，投资多少最为合适？卖价多少客户觉得超值？哪些服务需要提供，哪些服务需要裁剪？加盟商的收费如何？怎样做到既可以让加盟商愿意加盟，我们又可以有可观利润？
一个好的商业模型是经得住时间和实践考验的。就像一架新钢琴，一般不可能买来就很完美，需要调音才能悦耳动听。一个商业模型在理想和现实中来回几次属于正常，需要不断优化，不断迭代升级。
一个好的商业模型一定是独特的，创新的。依靠低成本和高效率的创业只有在特定环境下才能有效——比如在中国，凭借好的市场化机制，跟僵化的非市场化体制来竞争。成功各有各的不同，但抄袭和拷贝，至多弄出一个二流的公司。
2．客户关系
在某一个细分市场，客户的量实际上是确定的。最大限度地吸引到尽可能多的拥簇者、粉丝，是我们创业者要考虑的头等大事。也许是你的产品好（比如苹果），也许是你的故事好（比如中甸改名香格里拉），也许是你的价值观引起了共鸣（比如无印良品），也许是你的性价比高（比如经济型酒店）。所谓“专注、极致、尖叫”，就是因为在这个产品极其丰富、信息充分对称的时代，只有专注才能做出好产品，只有极致才能打动客户，只有尖叫才能触动客户的内心和灵魂。
酒店行业的客户除了住宿者，还有加盟商，这两类人的需求都要考虑到。特许卖的是信誉，产品做烂了，就是透支了信任，这是非常糟糕的事情。重建信任几乎是不可能的，而且有太多的对手在旁边像狼一般窥视着，你稍有漏洞和破绽，就会被攻击，被撕咬。
对客户需求的了解，我不是依靠市场调查公司或者咨询公司的意见，而是做角色模拟，把自己想象成目标客户，推己及人。再通过一个个应用场景的设计，来找出客户的需求点。除了表层的需求点，也要探究深层的需求，其中还有价值体系的共鸣。
产品出来以后，还要在现场感受客户的反馈。任何点评和市场调查，都比不上在现场的体验。在现场，不仅要观察、交流，还要自己体验。除了体验自己的产品，更要体验对手和同行的产品。比如，我们原来有一款电视机，电视机的电源指示灯是很惹眼的蓝灯，你巡房的时候没法发现这个灯的问题。只有在这个房间住下，晚上被这盏惹眼的电源指示灯烦扰的时候，你才能发现这个问题。
3．做好产品
制造业制造有形的产品，比如一件衣服、一把剪刀。互联网上是软件产品，比如微信、Keynote。服务业提供某项服务，有时候是软件和硬件的结合。比如酒店业的产品包括客房等“硬产品”和人员的服务等“软产品”。
酒店业的产品是一个整体，甚至前台的衣服、服务人员的态度、早餐的品质、wifi的速度，都构成了酒店的产品。
春江水暖鸭先知。产品好不好，客户的体验是最精准的。每一个细节，每一类客人，都非常重要，疏忽不得。比如马桶的高度和前后宽度，东方人和西方人有差别，马桶太高了，得踮着脚上厕所。再如旅游客人需要大的衣柜，方便将各类衣服摊开；但商务客人需要的是一目了然，没有柜门的衣橱最合适，这样就不容易忘记。
酒店产品不一定要让用户“尖叫”，可以润物细无声地打动他们的内心。
要做到这样，一是要合乎常识，不哗众取宠。我们接手丽江漫心的时候，所有的电源开关都是数控面板，连我这个工科生都很难将需要的灯光打开或关闭，除了给客户增添麻烦外，没有任何价值。
二是要了解人性，尤其是人性的弱点。比如人都很懒，图方便。加一个自动扶梯到二楼，就可以非常有效地将人流引上去，楼梯和电梯的效果差很远。比如人都贪图便宜，喜欢占点小便宜。我们可以设计一些免费项目，汉庭客房的免费矿泉水和无线网络，就很受欢迎。再比如积分计划，对于我这样的人一样有吸引力，乘飞机我还是喜欢积分，可以兑换免费机票。
三是要以合适的成本制造产品。尤其是在中低档市场，对成本的控制和功能的取舍非常重要，甚至影响商业模型的成败。在经济型酒店行业，某个品牌以我们中档品牌全季的成本来做经济型品牌，RevPAR收入还没有我们经济型品牌汉庭高。可想而知，业主和投资者的回报有多差！功能的取舍同样重要。比如在客房里是否放浴缸？这个问题在设计我们高档品牌禧玥的时候让我们特别纠结。斟酌再三后，我们还是取消了浴缸，因为按照我们的商业模型，只有少数人会用到浴缸，但是放浴缸会增加较大的投资。卫生间多一个浴缸固然好，但我们还是在一个高档品牌上舍弃了，以满足我们的模型设计。
四是要符合主流客户群的审美和价值观。在贵族和绅士时代，客人讲究被服务，被重视，被关注。所以门童、行李员、礼宾员等职位和记住名字等服务被广泛推广。丽思·卡尔顿的口号“我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务”就是那个年代的典型标识。现如今呢？客人需要的是隐私、便捷、自助、环保。过多的服务和关注，只会让人觉得讨厌和烦恼。一群人围着一两个人，也会被视为不环保。那种贵族式的繁文缛节已经不符合潮流了。全季就是针对现代人的这个特点推出的酒店品牌。
在互联网和移动互联网的推动下，客户的口碑变得空前重要。好的产品甚至不再需要做广告，做宣传。微信、微博、脸谱网等社交媒体，可以非常容易、非常迅速地将好的口碑、坏的口碑传遍天下。酒店行业是个非常典型的体验行业，水温、噪音、被子床单的舒适度、床的软硬等，客人都是实实在在地在体验。做好了，不一定表扬和传播，但哪里没有做好，很容易引起大家的不满。
产品的重要性怎么强调都不为过，产品实际上是商业模型在客户身上的落地。因此每一个创业者，都必须是产品专家，用今天时髦的词儿来说——产品经理。
从人性出发，用极客精神做好产品，在用户的体验过程中得到客人发自内心的喜欢认同，从而形成迅速传播的口碑，进一步形成品牌——有了品牌才能连锁推广。这样的一套逻辑和路径，在任何时代都不会过时。所有的忽悠、投机取巧、伪创新，都会随着时间的推移露出马脚。
我们不投机，我们要做持久的品牌，做好产品是基础和关键。
4．旗舰店
旗舰店在连锁企业创业中的地位非常高！
大家都知道纽约第五大道上的苹果专卖店，也知道浦东高耸入云的金茂凯悦、虹桥古北的家乐福、上海漕溪路的宜家、王府井的麦当劳、外滩东风饭店的肯德基……
旗舰店，有时候也叫样板店，不仅仅是做出来给别人看的，更主要是企业将自己的商业模型，通过实体店表达出来。装修风格、产品展示、成本造价、运营流线、客户反应、租金、盈利能力等等，通过旗舰店打磨、测试，然后才进行推广。自己都没有想明白、搞清楚，如何让别人投资加盟？
旗舰店最好从城市辐射农村，上海、北京的示范作用远远超过南通、昆山这样的城市。位置也是越中心越好，建筑和店面越醒目越好。
从位置到投资，旗舰店的配置可以稍微高标一些，做得极致一些。因为是母版，大家照着这个学习、拷贝，要考虑到复制过程中的递减效应。但是，整个模型结构上不能走样，否则就失去了示范店的意义。比如我们肇嘉浜路的全季，家居用品和房间装修都是高标，因为位置好，RevPAR也高些。它作为示范店的同时，并没有破坏全季整体的商业模型结构。
在一个省份、一个地级市的第一家店非常重要，不管是不是直营店，实际上它就是我们连锁品牌在这个地区的旗舰店。店的位置要中心、醒目，产品的标准、品质不能走样。
旗舰店的轰动效应，包括盈利、形象、客户体验等，会是非常好的宣传点，会形成很好的口碑效应，也是吸引加盟商的最佳利器。
创业初期，要重视旗舰店的建设，创始人多在旗舰店里泡泡，琢磨、优化、迭代。我在西直门的建国客栈、新虹桥的汉庭都待了相当长的时间，许多创意和改进都是在店里的实践中想到的。
5．品牌故事
每一个品牌都是独特的，每一个品牌都有自己的故事。我们创业者，必须学会讲故事。用生动的语言，讲出你的激情，讲出你的梦想，讲出你的生意，讲出你的设计，讲出你的产品……
听众有投资人，有团队，有客户，有媒体，有社群大众。所以故事可以有不同版本，但是主线是一致的。故事的语言应该是简练的，声情并茂的，通俗易懂的。我们可以用比喻，用幽默的笑话，用图表，来帮助我们讲故事。
我记得IDG的周全第一次听我们讲商业模型，跟我讲：用三句话讲清楚你要做什么。我当时有些吃惊，这么大的投资，三句话就行了？大道至简，因为他们整天听别人说商业模型，各式各样忽悠的人都见过，创意的好坏，往往在这“三句话”的要求下现出原形。
我也是一个非常善于跟员工讲故事的人。在汉庭刚刚建立的时候，我告诉大家，我们要做中国酒店业的领先企业；上市后，我又提出成为世界住宿业领先集团；今天，我又告诉大家华住要做世界酒店业第一。每次我这么说，大家都将信将疑。我就会拿出有理有据的分析来，而且还有路线图。当我们一步步实现了传说中的故事，团队就更加有信心，就会更加坚定地跟随你去奋斗。
给媒体的故事要“语不惊人死不休”。携程的时候，我讲过“携程是旅行社的掘墓人”，这句话至今仍然振聋发聩。我们要尽量跟热点靠近，迎合媒体和大众的兴趣点。毕竟，像苹果这样能够制造热点的公司是凤毛麟角。
最重要的故事是要说给客户的。比如汉庭的“上好网，睡好觉，洗好澡”，全季的“简约”生活，海友的“四海皆朋友”，漫心的“浪漫之心、散漫之心”；禧玥的“轻奢华”，等等。每一个品牌都要找到独特的诉求点，它可以是客户的痛点，可以是品牌的特点，可以是打动客户内心的一句感性的话。
当然，最重要的是故事和实际相吻合，最忌讳的是讲得多，做得少；故事天花乱坠，实际一塌糊涂。这样的故事没人信，这样的品牌不会持久。这也是某些先品牌后产品酒店的致命弱点。
在讲故事的时候，也要注意分寸和火候。往往要做的不说，说的是我们做过的事情，至少是正在做的事情。不能撒谎，但是可以不说，或者不全说。战略目标过早地暴露，也会给同行和对手提供火力点。
6．团队
创业团队的组建，在创业初期尤为重要。
在创业初期，不能用高薪去招募人才。用高薪招募来的人才往往也经不住创业的折腾。
吸引人才最关键的是感召力。我们要用理想、梦想，要用我们的个人魅力去感召人加入初创公司。所以创业初期的员工，往往比较感性，在专业性和知识结构上，不一定是行业内最杰出的人才，有些甚至是有明显缺点的。
对于有明显缺点的人，我们要用人所长，容人所短，每一份资源都极其宝贵。
对于充满激情但不够成熟的团队成员，要多沟通，多锤炼。利用我们自己的个人时间和情感，多和团队交流。聚餐，郊游，读书，学习小组，培养共同的兴趣爱好，比如跑步、足球、羽毛球等等。
创业对人的锻炼是非常大的。许多人通过创业飞速地成长。今天中国许多成功的企业家，大部分不是来自大企业，而是从小企业成长起来的。比如马云的“十八罗汉”，华住的大部分高管。
对于关键人才，没法给予高薪酬，但是不能忽悠他们，要跟他们分享成功的革命成果。期权是好的工具。资产重的，期权可以少一些，5％以内是合理的；人力资源重的，10％—20％也是合理的。
在创业初期，激情是非常重要的，激发激情是领导者的重要任务。保持和维护激情同样重要。读书会、学习小组，甚至啤酒会、野外拉练，都是保持创业激情的有效渠道。办公室晚上灯火通明，周末、节假日加班是常态。创业公司没有什么加班的说法，创业公司的字典里是没有这个词的。
7．竞争对手
谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命的首要问题。谁是我们的盟友，谁是我们的竞争对手，这也是创业的首要问题。
竞争对手除了时刻提醒你努力上进之外，还定义了你的边界和扩张战略。
如果在一个领域，某一个竞争对手的规模已经很大，创业的困难度就会很大，比如BAT，比如携程、华住这样。但是，随着技术的发展、商业模式的演进，借助新技术或者新模式，颠覆这些霸主也是可能的——比如去哪儿、美团、京东。
在传统行业创业，不能光靠时髦的词和噱头，要凭真才实干，要有真材实料。往往效率、成本控制、执行力这些基础的东西很重要。
在传统行业创业，也要借助流行的概念，利用流行的概念。这在融资、传播、吸纳人才的时候，都很有用。比如，携程的早期，实际上就是一个呼叫中心为主的传统酒店中介，但融资的作价是互联网企业的作价，宣传上也充分利用了互联网的泡沫和潮流。包括人才的吸引和激励机制，都充分地用足了互联网概念。
发展的节奏和策略也要针对竞争对手来制定。最理想的状态是又快又好，但是如果对手太快，我们必须跟他们在一个数量级上，不能苛求品质，输了速度，赢了战术，输了战略。IBIS（宜必思）就是这个方面的例子。
不要跟竞争对手针尖对麦芒，要学会错位和差异化，拼钱、拼血、拼刺刀不是很好的竞争策略。汉庭在如家转战二三线城市的时候，固守一二线城市，占领吸引眼球的建筑物的策略就很成功。南方的城市便捷，在我们发展薄弱的地区，比如广西、湖北，认真研发适合三四线城市的产品，充分地占领这些地区，也是一个成功的竞争策略。
2014年9月20日
企业家和专业管理者
只凭借企业家精神的创业者，如果没有系统的管理经验和知识，要造就一个大企业很困难，风险很大。而专业管理者在草创期优势不强，甚至会碍事。不管是有意无意，我的这三个企业都将这两者结合得很好。
创始人通常有市场营销、技术、特定行业等背景，对市场和产品很热情，对企业日常运作不感兴趣。通常，他们自认为比别人聪明。他们极富冒险精神，做事雷厉风行，个性鲜明，缺点和优点一样突出，喜欢以自己的方式行事。
他们对企业往往采取开放式承诺，这意味着他们的企业不仅仅消耗掉他们生命中的大部分时间，而且往往企业就是他们的生命。有许多人将经营企业看作是场有挑战的游戏，也是个人深层次快乐的源泉。
专业管理者（大多数用“职业经理人”来称呼）大多受过良好教育，许多毕业于美国名校，在跨国企业任职多年，受过系统的专业训练和熏陶。理性、客观，重数字和逻辑。在激情、冒险、果断、创新和宏观视野上往往和创始人不太一样。
国内有些民营企业，创始人（大多数也是企业的老板）往往重权力和裙带，不信任外来的专业管理者，不轻易放权。在经理人和家族成员或元老的碰撞中，他们总是偏袒自己一方。这样，外来的管理者就发挥不了应有的作用。如果强行推行一方的政策，就会有许多不愉快，最后总是经理人失望地离开。
也有一些职业经理人，尤其是被风险投资主控的创业企业请来的，会抹杀创业者的所有贡献，放大公司的问题，将问题全部归于创业者和前任。有些甚至试图绑架企业，为自己的职业生涯镀金，谋取个人短期利益。
在中国，企业家和经理人都是宝贵的稀缺资源，应相互尊重，平等相处。不要“有钱人”看不起“读书人”，也不要“海龟”看不起“土鳖”。这两种人谁也代替不了谁。如果不遵循这个规律，就会付出惨重的代价。
在中国目前这个野蛮、快速生长的商业环境里，相互学习，共同成长，才能双赢。在当前的商业生态环境下，一个理想的企业家应该贯通中西。不仅要熟悉本土的商业逻辑和环境，还要深谙东方历史文化和传统；不仅要懂得西方做生意的语言和规则，还要学会运用现代企业的高效管理手段和工具。
所有的企业根子上是股权结构。VC、PE占70％的公司和创始人占70％的公司，在许多根本性的问题上是不一样的。有什么样的股东，就会有什么样的董事会，而管理层就是执行董事会决策。公司的战略、经营目标、价值观和文化也是和股东的意志相呼应的。
因此我认为，一个理想的优秀企业，应该有一个压舱的大股东，结合专业管理，方能强大、持久和稳定。一个没有灵魂和理想的企业，只会变成冰冷的赚钱机器和造富工具。
2018年4月25日
时代和传奇创始人
这个时代，创始人常常被扣上“传奇”的帽子。其实，所谓传奇，是时代和时势创造了你。
拿我个人来说，我是个农村孩子，可能稍微聪明点，没有长得特别帅，也不是天生就富有魅力。在我看来，很多创始人、“传奇”的企业家，把衣服脱光了，扔在一个大澡堂里，大家是差不多的，谁也没有三头六臂。被称作“传奇”，是我们创造的企业、外界对我们的宣传，以及我们的一些思想给社会带来的影响力造就的。
另一个原因是，在这个充满变革的时代，领袖人物的确是很关键的。
假设在一个风平浪静的环境，比如说在一个每年增长5％到7％的西方国家的大公司里面，外部环境四平八稳，内部也没有什么变革，我认为像我这样的人，估计没什么大作用。我的CEO肯定比我更适合当老大。而中国这样一个有着太多变化的环境，需要我这种人。
我们这些人的特点是什么？就是危机感非常强，而且极其敏感——危机，就是危险和机会。艺术家有着对情感的敏感，我们是对商业环境非常敏感。这种敏感度，我认为是长期的思考，和不断地在生与死，在困难、折磨中煎熬，练成的直觉。
以我个人为例，我不会整天去关注订房率、股票这些细节，我持续关心的是整个消费的趋势变化。如果我麻木了，敏锐度不够了，变得主观、封闭、不开放，有可能会影响到企业的走势、方向。
创始人常常有一些看起来是“非理性”的判断。我的很多观念，不是在哈佛课堂上学的，而可能是通过看佛经，或者从日常生活中得来的，也可能是跟艺术家聊出来的，或者跟健身教练聊出来的。
比如最近我的普拉提教练跟我讲，要用最少的力气做最好的动作。他这句话一下子就点醒了我。一个好的动作，一定是用最少的力气来做的，用最大力气做的动作肯定是不好的，至少不能持久。因为这个动作可能是代偿的，有你不知道的消耗在。道法自然，自然里的一切都是和谐的、完美的。所以好的动作一定是不费力的。
这几年，我慢慢开始接受一些非理性的东西。有时候，我跟CEO讨论事情，到最后争不下去了，她会跟我说，你说的我不太能理解，我也不太赞成你的观点，但是你正确的概率比较大，听你的。创始人有这样一种能力。这大概也是“传奇”所在。
但是，我们千万不要忘记，是这个时代创造了你，而不是你创造了这个时代。个人在整个社会里总是渺小的，哪怕是个英雄人物。
单个的英雄人物创造不了历史，历史是许许多多的英雄和人民一起创造的。
2018年4月18日
创始人要深度沉浸于产品
创业过程中，对创始人来说很重要的一点，是要深度沉浸于你的产品。
我们酒店过去所有的直营店，我都亲自去现场看过。很多经验和思考，也是从这种反复的观测、思考中得来。比如排房，一般人是在两面承重墙之间划出两间房。比如两面间隔七米的墙之间，就能开出两个各三米五宽的房间。但有没有可能错开这个墙来排呢？两个柱子间如果是八米的话，一半四米，房间就太大了。还有的房间可能特别宽，怎么办？或者如果遇到排下来其中一个房间是暗房，怎么办？
这其实就是几何。切来切去，看怎么切最有效果。
设计方面，做汉庭的时候，我意识到，现在的很多产品不能一味追求成本低，而是应该做得漂亮，注重审美潮流。比如，那时候已经不适合把太鲜艳的颜色涂在墙上，而是需要含蓄的。
早期，汉庭在吴中路开门店，也是我去看的现场。那个结构相对复杂，特别难排房。它的楼中间有个天井，后来我创造了一个拐弯排房的方法，充分利用每个空间。我把其中一个特别长的房间变成套房，最后很舒服。那个房间是卖得最好的。我在房间里放了两米宽的床，平常一米八的床在那个空间里显得小，两米的床，客人开心，房间也显得更加匀称。卫生间的设计，我也参与其中。之前我们曾经用玻璃来分割厕所和淋浴房。但玻璃打扫很麻烦，而且在冬天让人感觉很冷，觉得不舒适。后来我把这个改掉，不再用这个设计。
我不太相信咨询公司和市场调查的结果。我认为一个企业家的优秀之处，就是切身的感受能力。市场调查，如果调整调查参数，完全可以得出不一样的结论。
做市场调查，我们能找多少人去做这个问卷呢？再者，你找的人是对的吗？如果他不是我的目标客户，那肯定问错了对象。如果要做汉庭的市场调查，你就得问一个刚刚毕业一年的，在靖江或者淮阴工作的年轻人，这样的调查方向才对。如果是全季，又要问不同的人。
我身边的人跟我一样，产品研究都非常深。我常跟张敏说，一个酒店公司的CEO如果对产品没有深入了解，很难成为一个好的CEO。
创始人只有深度浸润到你的产品中，才能够找到未来的方向。
2018年4月21日
预期未来的经验
开始创立汉庭的时候，我提出了汉庭的三年、五年计划，什么时候开多少店，什么时候上市，这些时间节点，都计划得非常详细。
很神奇的是，这些时间节点，后来都被一一验证了。
我想，我的计划精准，不是因为我比常人更具理性，而是源于我对整个事情的思考过程。
在做汉庭前，我已经创始了如家，所以很多弯路和挫折，我知道如何避开。在思考汉庭的时候，我的脑子里有了一幅图画，环境发生了什么变化，产品需要做哪些调整，都很清晰。有了产品，哪一年开多少店，投多少钱，需要多少人，需要多少资金，我们自己能带来多少现金流，这个账马上就能算出来。之后，融资的节奏也就有了，上市的规模和日程表也随之清晰地浮现出来。
到了实践的时候，有时候现实会落后于脑海里的场景，那么你就需要加油。有时候我觉得发展速度太快了，影响了产品质量，就减慢速度。比如有一个阶段，我们在一线城市的扩张太快了，就马上把一线城市的投资减少。就这样来来回回，加速减速，使得整个企业有张有弛有节奏地往前走。
计划被现实如此精准地验证，可以说是一种巧合。而这个巧合的背后，是长期的思考、经验的整合。
这一点，我认为和一个好的医生所实施的治疗有共通之处。一个好的医生刚碰到一个病人的时候，会有自己的规划，而最后的治疗结果跟规划往往非常接近，或者超过这个规划。他有经验，知道自己的治疗方法、使用的药物能够对病人的身体产生什么样的作用。这种治疗要面对不一样的个体，不可能每次都成功，但能够做到90％的成功率，就是好的医生。
我们酒店的名字都是我取的。如家、汉庭、禧玥、华住……都是我想的。我的文采并不好，但我觉得我取的名字还挺好的，因为我思考的时间足够长。就像小时候做几何题，没有我做不出来的。为什么呢？我吃饭的时候在想，上厕所的时候在想，睡觉前还在想，想不出来，我是不会放弃的。一直在想，总能想出来，它无非就是那几个模式。这跟商业很像。
预想能够成功，是因为我在这个事情上投入了全部的心力。当一个人很专注，而且专注的时间足够长的时候，奇迹就会发生。
2018年5月5日
大连锁管理
我从事连锁企业经营管理十几年，虽然是在酒店业，但是整理总结一下心得体会，对其他连锁企业应该也是有借鉴意义的。
我认为大连锁管理主要是从四个方面入手：理念、经济、技术、社群。这四个方面正好对应人类最典型的四类组织原则的精髓：理念对应宗教，经济对应商业，技术对应军队，社群对应家庭。
1．理念
理念最为重要，可谓一个组织的灵魂所在。一个宗教组织主要靠共同的信仰来维系，这种信仰往往触及根本，比如生死、意义、灵魂等。这种形而上的认同，超越所有可能的形而下，因此更持久和可靠。几大人类的宗教组织都延续了几千年。
商业连锁虽然是一个商业化组织，理念同样头等重要。
一个企业的价值观决定了这个企业所有的可能性。比如，企业的目的是什么？是为了圈钱上市还是缔造伟大？比如，企业如何看待客户、员工、股东和社会？是善待员工还是拼命地盘剥？是欺骗客户还是为他们带来价值？是自私自利地苟且还是崇高地创造美好？
连锁企业分布在众多不同的地理位置，员工分散，来自不同的背景，家庭、教育、宗教、性格等千差万别，推行共同的价值观看似是很挑战的事情。
其实，每个人心里都渴望某种崇高和伟大，渴望能够找到可以为之付出一生的使命。平凡的生命只有融入到伟大里面，才能不孤独，才能找到意义。
在大连锁里，面对多层次的广大人群，价值观的阐述和表达要简单明了，口语化，口号化。除了铭记在心，墙上张贴、名片上印刷都是可行的方法。
以华住企业理念为例。
创始人的初心：一群志同道合的朋友们，一起快乐地成就一番伟大的事业。
价值观：求真、至善、尽美。
愿景：成为世界级的伟大企业。
使命：成就美好生活。
2．经济
作为一个商业机构，利益分配的设计当然重要。大的方面在客户、员工、股东之间的利益权衡。想多赚客户的钱，价格高了就失去竞争力，太低了，企业就没有利润；员工的福利、待遇也是要恰当、适中。比如我们华住有六万人，每人每天增加十块钱的伙食费，全连锁全年就将近二点二亿。但是，太苛待员工，除了没法提供让客户满意的服务，能不能招到合格的人都成问题。这几年人工成本涨得很厉害，未来还会继续上涨。我们的薪酬无法做到远远高出同行，只能做到略高于行业平均水平。股东的利润要在平衡好客户和员工的利益后才能有所体现。
大连锁的每一个门店都是一个有机的经济体，牵涉到业主、员工、客户等诸多方面的利益分配。如果没有一个清晰明确的利益分配系统，无法进行复制连锁，那么许多门店都会亏损、衰败。一旦大部分门店无利可图、无人可用或者无人光顾，这个连锁也就无法维续。
获取物业时，许多时候是跟所有的业态竞争。坪效高的挤走坪效低的，品牌强的挤走品牌弱的。在许多大的商业中心的餐饮区域，这一点特别明显。大部分商业中心的业主招商的时候对品牌有要求，不好的品牌不让进；你即使进来开店了，客单价和客流量不够，也无法持续经营下去，最终将面临关店的命运。所以，大连锁的经济账得过硬，经得起考验。
在不同员工的利益分配里，绩效考核是必须的。多劳多得，少劳少得。贡献大的多得，贡献少的少得。比如我们客房服务员采取计件制，我们前台售卡采取提成制，我们门店店长采取平衡计分卡。不同岗位的不同考核方法是为了奖勤罚懒，使得员工的利益分配基本公平合理。
在华住体系里，首先是要保障客户——客人和加盟商的利益。我们以尽量低的成本，为客人提供价格合适的产品。比如我们尽量少用中介，而是实价销售，就是在流通和渠道上做到高效、低成本，为客人减少不必要的附加成本。至于不盈利的加盟店我们是否接受？答案是显而易见的：业主不盈利，如何保障员工的基本利益，如何能够做到持续经营，又如何给我们品牌和管理方带来利润？所以，我们在发展中，会对业主成本和投资回报进行有效评估，不能盈利的酒店不予接受，因为违反了最基本的商业原则。
对于员工，除了给予略高于市场平均值的薪酬之外，我们更多地通过技能和职务提升，不断提高骨干员工的待遇。这样的策略在高速发展阶段非常有用。在新常态下的发展速度下，应该转换成：依赖精耕细作对于效率和收入的提升，来跟员工分享成果。
股东的回报目前主要是通过股价的上涨来实现，同时我们每年基本都有一定比例的分红。虽然企业处于不断的发展中，需要尽可能多的资金用于扩张和投资，但是对于股东还是要保证每年有一定比例的分红才对，这实际上也是股东对于投资最原始的目的。
中国的优质供应商不多，品质要求稍有提升，成本通常会剧烈上升。因此在供应链上，更多的是通过利益来调节，才能吸引和保留优质合规的合作伙伴。当然，大的采购量增加了谈判砝码；对于效率低的供应链的渗透，帮助他们提升效率，也可以保证在不损坏供应商利益的前提下，降低我们的成本。
至于一个盈利良好的企业，对国家和社区的贡献我就不多说了。在社会核心单元已经是一个个商业机构的市场经济环境下，怎么强调企业的盈利能力都不为过。除了税收，对社会的贡献还在于提供就业机会、维护稳定、提升生活质量（服务业）、建设能力（制造业）等等。
3．技术
现代的大连锁，没有恰当的技术工具和手段，基本上没有办法正常运作。
我这里所指的“技术”实际上是两类不同的管理工具。一是现代企业通行的层次架构，由总部、分部、区域、门店等组织框架组成，有流程、管控、审计、审批、考核等规范和制度。
现代企业，当然包括区域分散的大连锁，它需要用某种方式组织起来，这种方式既不同于家族式的种姓方式，也不同于游牧式的随机组合。自上而下，自总部到门店的中央集权式管理方式是目前通行的组织形式。其好处是通过连锁网络，可以获取总部“关键少数”的抽象思考和智慧，许多公共职能可以高效、高品质、低成本地“共享”和“复用”。坏处是容易僵化和教条。
所以，如果能在大方向一致的前提下，充分调动一线的思考和创造力，发挥连锁组织所有人员的智慧和力量，那将是一件非常了不起的事情！
另外，传统现代企业的架构，有没有可能因为移动互联网等技术的普及，变得更加扁平和直接，减少中间层级，赋予终端更多自主权？
这两种设想都是我们要在未来管理实践里去探讨和试验的。
“技术”的另一层意思是指以IT技术为主的最新科技，包括IT、通讯、传感器、控制器、机器人等。
在包含众多物理点、海量信息源的大连锁系统里，我们没有办法穷尽所有的细节，但为了保证服务品质和对连锁门店的把控，我们有必要有效地收集和使用这些信息。其中最有效的办法就是IT技术。可以这么讲：现代连锁的建立是由IT技术支撑的。不管是沃尔玛，还是银行业，当然还有华住这样的连锁酒店，在后台都有一颗非常强大的IT心脏在支撑，否则，“连锁”将会不“连”，更谈不上“锁”。
云端概念的运用是整个IT技术里非常关键的一个点，特别适合多地域、分散式连锁企业。数据集中，便于分析挖掘；应用软件维护修改容易，方便部署和实施，而且可以做到初始设置和边界条件的差异化，做到不同门店的个性化和定制化；安全性、稳定性增强，避免了门店数据破损的风险；门店硬件成本大大降低，维护成本几乎为零，对于大连锁来说，投资和运营成本都能有效地降低。
IT等技术，在减少管理复杂度上也功不可没。可以将许多成熟的流程和实践，通过软件固化下来，这样可以省却新员工的培训，降低员工的任职要求。
毫不夸张地讲：一个优秀的连锁企业，一定有一支优秀的IT团队。而IT项目必须是一把手工程，必须是内部研发为主。那种扔给IT负责人（不管叫啥抬头）、扔给外包公司的做法，既不负责任也不可能取得好的效果。
4．社群
中国是一个人情世故观念非常重的国家。在从祠堂走向办公室的过程中，许多人的内心深处还残留着乡情的余温。
大连锁企业跟其他企业一样，老乡、同学、师徒、同事、朋友等小社群也相当有影响力。我们经常发现，如果一个门店的员工团结，这家门店往往业绩和服务就都好。
海底捞是一个将小社群运用得特别好的企业。一开始的时候都招聘四川人，本乡本土，团结凝聚，一致对外。还把奖金寄给妈妈，有效地拉拢了家庭成员的支持。
只要是人类的组织，这样的民间社群不可避免，其虽然从某种意义上削弱了连锁的一致性，但是，一味地压制和打击不是办法。善加利用，进行正确引导和运用，能够起到事半功倍的效果。
比如，可以通过老乡关系招募客房服务员，她们在一起还可以相互帮助，传帮带；可以通过师徒关系带干部、培训员工，师父有成就感，徒弟感恩，在连锁里共事更融洽；同一期培训学院出来的，相互了解多，除了友谊竞赛外，大家碰到问题和困难，更容易相互帮助。
只要能够将工作做好，拉帮结伙不是坏事儿。在偏远的散落的连锁门店，这些活跃在基层的社群是人文温情的体现，我们要尊重并加以引导，使之成为连锁稳固的黏合剂。
连锁管理的所有落脚点都是门店。总部权力范围尽量小，部门尽量少，成本尽量低，能够社会化的尽量社会化，有竞争力优势的职能部门甚至可以给其他企业提供服务，变成本中心为利润中心，甚至分拆单独上市。
这四个方面是一个有机整体，缺一不可，但是可以在企业不同时期、不同地域、不同商业领域中各有侧重。管理的艺术性就在各个方面的配比里。能够创造出最大价值，就是最好的配方。
以共同价值观为指引，充分利用已有的技术手段和工具，调动社群到与企业目标一致的方向上，激发一线的积极性和活力，以实现商业机构的价值创造，并跟所有价值创造者分享价值。这不仅是大连锁企业的管理之道，也是所有企业的管理之道。
三、华住哲学
华住精神是“狼性”和“龙马精神”的结合，我们不能没有了狼的进取和凶猛，同时也要具备马的坚韧和龙的大气。
注：此部分为作者2014年总结集团管理经验的文章合集，2018年2—4月作者对它们做了修订和补充。
企业哲学
胡适阐述、后来为国民党部分接受的实用主义及逐步进化方法，与中国共产党采用的马克思主义的革命方法——从1921年以降的中国近代史，主要是这两个党派及其不同途径斗争的历史。
——徐中约《中国近代史》
这些问题（具体国际事务）不是在我这里谈的问题。这些问题应该同周总理去谈。我谈哲学问题。
——1972年毛泽东会见尼克松
不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫。
——邓小平
求知若饥，虚心若愚。
——史蒂夫·乔布斯
“知行合一”“致良知”。
——王阳明
一个王国、一个企业，一个政治家、一个企业家、艺术家，他们的成功和他们在历史中的位置，是由他们的哲学决定的，不是枪炮、不是强权、不是金钱，也不是人格魅力。
马云开始做阿里巴巴的时候，也许没有想到这个企业会做到今天这个地步。但是他的立意很高，是个很有思想的企业家，也是个很有人文精神的人。他说要“做一百零一年企业”，做一个跨世纪的公司。
上海滩曾经有过很多首富、大王，这些企业家给人们留下深刻印象的并不多，更不用说留下思想理念了。没有很高的理念、很深邃的思想去支撑，企业是走不远的。
企业要走得远、做得大、长得高，必须要有一些人文的东西在里面。不能光是商业，光有商业这个企业会比较脆弱。单纯为了利而来，为了利而去，没有信念，没有理念，企业会很脆弱。
一个企业能够走多远，能够有多强大，是由这个企业的思想，和这个企业的哲学决定的。思想和哲学的高度与深度，决定了这个企业的力量和潜质。
关于企业宗旨，时髦的词是“文化”。许多企业家和媒体都用“企业文化”来泛指企业的最高宗旨。这不够准确。“文化”这个词太大，被使用得太滥了，不够精确，还有些矫饰和肤浅。文化是哲学的表象，不是机理。
一个企业的哲学，和创始人的人文思考分不开。创始人如何看待人生，如何度过自己的一生，如何看待世界？他的哲学观、人生观、世界观、宇宙观，决定了一个初创企业的哲学。
1．我的生命哲学
我自己的生命哲学，从真、善、美开始。
这是我生命哲学的汇总，也是我做这个企业最根本的出发点。
人首先必须求真。不知道什么是真理，就不能辨别善恶，也就没法在有限的生命里创造美好。
人到底是什么东西？在宇宙中我们是什么地位？
从空间上看，人太渺小：地球直径近一万三千千米；太阳是地球的一百倍；银河系中，有一千多亿个太阳；宇宙至今所知，有十亿多个银河系。人在宇宙里就是个尘埃，甚至在宇宙的尘埃里，也只是一个非常微小的尘埃。我们常常觉得自己就是宇宙的中心、世界的主宰，但从宇宙的维度来看，人类是非常非常渺小的。
从时间上看：地球已活了四十六亿年；太阳寿命大致为一百亿年，目前太阳大约五十亿岁；根据宇宙大爆炸模型推算，宇宙年龄大约一百三十八亿年。假如一个人活到一百岁，一百除以一百三十八亿，亿分之一还不到。
在这么短暂的时间里，人类的终极命运还不可知。霍金预言一千年内人类将灭亡，除非能殖民外太空。
按照广义和狭义相对论，连时间和空间也是相对的。我们活一百岁，在另外一个时空看，可能只过了一年，甚至一秒。我们所说的几千公里，在光速级的空间里，只是几米，甚至更短。
在时间里看，我们很微不足道；在空间里看，我们很渺小；甚至我们这么确定的时空也是不确定的。
对宇宙的这些最根本问题，无数伟大人物也都思考过，纠结过。不管是谁，都回避不了对这三个问题的思考：“我是谁？我从哪里来？到哪里去？”
我是谁？我是地球上人类的六十亿分之一。如果算上地球上有人类开始到现在的人口——大约一千亿，那我是一千亿分之一。我们没有什么特别的。不管多么伟大的人物，都只是历史长河里一千亿分之一而已。
我从哪里来？到哪里去？我们都是来自宇宙的物质、能量和灵魂。虽然对于有没有“灵魂”的答案不是很肯定，但随着年龄的增长、知识的积累，我反而对这种可能性抱着更加开放的态度。我们的肉体消亡以后，回归于宇宙的物质、能量和灵魂。不管灵魂有还是没有，我们都是宇宙的过客，从哪里来，到哪里去。
生命的意义在哪里？如何度过自己的一生？听上去如此悲观的生命，有什么意义吗？我认为，生命没有本体的意义，“意义”是由客体定义的。客体不同，意义不一样。生命只是“过程”，不是“意义”。
既然是过程，就要考虑如何度过。
许多人没有认真想过怎么度过自己的一生，只是希望能够活得长点，吃得好点，住得好点，钱多一点，官大一点，基本上是浑浑噩噩地过。但既然生命是个过程，那就该活精彩了，活畅快了，活淋漓了。我为什么创业多次，不停折腾？也是基于这样的人生思考。既然在世上走一趟，为什么不去探索各种的可能性？为什么不让自己的生命之花尽情绽放？
也正是基于这样的理解，我得出自己的事业理想：“一群志同道合的朋友，一起快乐地成就一番伟大的事业。”
人在茫茫宇宙里微不足道，生命如此短促，“譬如朝露”。既然上帝给了我们生命，为什么不善用这些“物质、能量和灵魂”？为什么不在有限的生命里做点事呢？我们每个个体是如此孤单。我们渴望爱和被爱。我们需要别人，也希望自己被需要。如果一帮人怀着相同的价值观和理想，手拉手做自己热爱的事情，成就一番事业，是不是可以赋予“过程”一些意义呢？是不是可以在孤单生命里感觉到一些温暖，感觉到一些爱呢？
因此，我的生命哲学可以概括为六个字：求真，至善，尽美。追求真理，到达善的境界，追求生命中极致的美。
这些对生命意义的终极思考，大多数是年轻时在大学草地上的思考和领悟。虽然经过若干年的磨砺，有更多的提炼和升华，但我的生命哲学没有本质的改变。我以后的人生基本是按照这样的哲学体系在实践。华住哲学就是我的生命哲学在企业中的应用，是我的生命哲学的延伸。
2．华住的使命、愿景与价值观
华住哲学的根本点是愿景、使命和价值观。
我们在给出答案之前，必须首先思考，为什么做企业？企业的目的是什么？企业的意义是什么？
大多数人认为，做企业是为了赚钱。这是做企业的表层目的。赚钱以后呢？还是赚钱？许多人成了钱的奴隶。实际上，财富只是社会给你的一个数字标签，是社会奖惩体系的一部分，是物品交换的媒介。它是企业的目的之一，但不是根本目的。
管理大师德鲁克认为企业的目的在自身之外（这和我“生命没有本体的意义”类似），认为企业的目的是“创造顾客”。这个道理比较高深，普通人不容易理解。为了探究企业更深层次的意义，有必要回顾历史，有必要跟西方做些对比。
中国传统上一直看不起商人和商业。阶层排序“士农工商”，生意人从来都排在最后，被人看不起，被认为“无商不奸”，开餐馆、客栈的都被叫“店小二”。
从明朝的心学开始，士大夫们对商人的看法才有所改善。这要归功于王阳明。他提出商人和其他人一样，都可以成贤，都可以成佛，人不分什么三六九等。但后来的社会对阳明心学这一部分的理解和重视并不够，没有能够逆转轻商的社会习气。最近一次对商业的鄙视来自“文革”。
历史上主宰中国发展最重要的规律是“王朝周期律”：每隔若干年，一个朝代会崩溃，被另一姓氏的王朝替代。
为什么西方没有经历这么剧烈的动荡和不断的重启？西方的商业规则比我们早得多，商业是最好的避免暴力革命的手段。如果中国的市场经济能够很好地发展，革命的概率就会减少，改朝换代的周期就会延长，直至消失。
熊彼得说过，资本主义的典型成就并非在于为女王们提供更多的丝袜，而在于能使丝袜的价格低到工厂女工都能买得起的程度。这句话说得非常好，用直白的语言点出了生意的意义。
我认为商业是通过对创业、创新者的利润激励，造福于绝大多数人。商业是推动整个社会进步、改变社会不公的手段之一，是效率最高、破坏最少的手段。
我们做生意是为了社会的进步，为了让这个社会公平，为了更多的人能够过上好的生活，这才是生意（企业）的根本目的。
基于以上对企业目的和意义的思考，我们认为华住的使命是：成就美好生活。
当人们在旅途中、在路上，我们的酒店就是他们休息、工作、吃饭、睡觉的居所。我们从事的是贴近百姓日常生活的“衣食住行”行业，和生活质量密切相关。有多少旅途中的人们，因为我们的现代连锁酒店，花费不多的钱，就可以在旅途中安心地睡觉，舒舒服服地洗澡，享受着高速wifi。因为我们的努力，人们提高了他们的旅途生活质量。
华住，为旅途上的人们成就美好生活。
我们的员工因为华住这个平台，可以有施展才能的地方，可以参与到一番伟大的事业里，可以靠自己的奖金、股票和期权，买上别墅，换上好车，给出国留学的孩子筹措学费；更多的基层员工，可以在一个相互尊重、友爱的氛围里工作、生活，可以用薪水供养父母、抚育子女、改善生活。
华住，为我们的员工成就美好生活。
加盟商通过加盟华住的品牌，获得稳定可靠的投资回报，省却了繁琐的酒店日常管理工作。
华住，为加盟商成就美好生活。
华住的供应商、合作伙伴，通过与华住的合作，达到共赢的结果，双方相互信任，相互支持，共同成长。在成就华住伟大事业的同时，也成就了他们自己。
华住，为合作伙伴成就美好生活。
华住健康发展，投资人购买股票，投资华住，回报也是丰厚可靠的，他们的生活一样美好。
华住，为股东成就美好生活。
华住的发展壮大，提供几万人的就业，数十亿的税收，环保绿色，对于社区和国家也是非常大的贡献，是社会健康向上的细胞。
华住，为社区和国家成就美好生活。
华住要在自己身边形成一个良性循环的生态链，这个链条上的每一个单元，都快乐、健康、幸福、美好，充满正能量。我们都怀着同一个理想——让生活更美好。我们对企业的理解，不是简单将之看成“赚钱”或者“创造客户”，而是从更高的层面看待它。企业跟宗教、艺术一样，服务于人，让人们快乐，让生活美好。
如果企业和生命一样，都没有本我的意义，只是个过程，那么除了让这个过程美好快乐以外，如果有机会，就应该达到应有的高度，追求那种极致的美。
现在，华住只能说是一个优秀的国家队，离“世界级”和“伟大”还有距离。华住人永远追求卓越，取法乎上。在新形势下，我又提出了一个更高的目标：华住要成为酒店业的世界第一，要成为千亿级的公司。因此，我将华住的愿景描述成：成为世界级的伟大企业。
我将自己的生命哲学，同样应用到华住的价值观上。华住的价值观就是对真、善、美的追求。
华住的真，是基于对生命意义和企业目的的理解得来的，也就是我们对于华住使命的理解——成就美好生活。
华住的善，是平等、共生、大义、大爱。
华住的美，是简洁而不繁复，朴素而不做作，圆润而不突兀，合适而不铺张，随性自在而不妖娆。
对应于华住的真、善、美，我总结出华住的“四德”：
朴（真）——简朴、执中
恭（善）——尊重、友爱
勤（善）——敬业、卓越
乐（美）——快乐、自在
华住的真、善、美，和对应的“四德”，就构成了华住基本的价值观，不管对人、对事、对客户、对产品，还是对整个华住生态链都适用。
华住的审美
我曾经信奉一句话：只有偏执狂才能成功。我念书的时候，成绩是蛮好的。后来考上交大，看哲学书的时候，也看了一些很偏的哲学。像尼采、叔本华、斯宾诺莎，他们的思想都是很极端的。尼采认为自己是太阳，有人说他是神经病，我不这样看，他只是不能为常人所理解，而常人喜欢把他们不能理解的人定义成神经病。看《查拉图斯特拉如是说》，我发现他是天才而抑郁的。那样的文章不是写出来的，是从脑子里流出来的。他描述的那个场景特别美。这些很偏颇的观点——包括悲观主义，觉得这个世界很虚无——在一段时间对我影响很大。后来我看王阳明，发现中庸的东方智慧特别好。所有的事情实际上是个平衡的艺术。如果全是精神，全是灵，那是清教徒。如果全是肉，就变成掉进卡拉OK里面整天找乐子的那群人。做人，做酒店，我都讲求平衡。平衡能令事物的结构稳定，令它更持久。
我曾经写过一篇文章，叫“酒店十宗罪”，列举了我心目中欠缺节制的酒店设施和服务。当中，我批判了浴缸，认为它是典型的累赘。浴缸的边是斜的，客人容易摔跤，有安全隐患；它为多人所用又会与身体接触，消毒、水电需要很大的维护成本；它的使用率非常低——商务酒店只有10％不到的客人会使用它，度假酒店也只有20—30％；它的造价很高——如果买一个科勒，要好几万。我还批判了那些特别大的酒店大堂和公共区域。事实上，纽约和伦敦的很多酒店，还有法国的大部分酒店的大堂都小而精致。大堂的目的是迎宾，欢迎客人，为客人办手续，后来蜕变成一种排场的显示。这个风气是从凯悦开始的，他们把大堂做得特别高、特别气派，就像教堂一样。这其实是一种浪费：空间的浪费，建设的浪费，装修的浪费。
后来我做全季。全季的审美是中产阶级的审美。对中档酒店来说，多余的东西应该都去掉，核心的东西应该做得尽可能到位。曾经有个朋友给了全季这样一个评价：一分也不多，一分也不少；我要的都有，我不要的都没有；价格也不高。我觉得讲得非常好。但去掉哪些，保留哪些，其实要经历非常复杂的思考。我们看到的最后的简单和平常，背后实际上有非常复杂的权衡过程。
全季和汉庭原来用地板。我们不用地毯，地毯太贵，还不容易打扫。我们也用不起实木地板，而用复合地板。复合地板的噪音太大，如果有水在上面容易变形。后来我们选了一种波绒地毯，不怕水，不怕烫（地毯很容易被烟头烫坏），地暖很容易透上来，没有噪音，没有味道（木地板会使用到胶水，有刺激性气味，对环境也不好），价格也可以接受。这是我们在选材上的一个重点，没有奢华感，但绝对得体。
我们有很多这样独特的方法。过去的酒店都是用房间的大小来界定档次，档次越高房间越大。但在上海、北京这样的城市，房间太大我们支撑不起这个卖价。我们就用小空间，但是把里面的设施做得很棒。例如为马桶加上电热的垫圈和自动清洗的设备，在洗脸台加化妆镜，用屏幕更大的电视，把各种各样能提升客人幸福感的设施加进去，使这个小空间特别温馨、舒适。所有的这些，包括对空间大小的把握、对材料的选择，都是平衡的艺术。
在定价方面，如果一个房间卖一百块钱，那我们亏死了。如果卖一千块钱，那没人来。那我们可能卖三百五十块钱左右，我们有利润，客人也满意，这也是追求这种平衡。投资也是这个道理。我们做全季的时候，一间房的预计改造成本可能是十二万，我们一定会按这个预算来做，不会做成十四万。只有这样精算和控制才能保证有很多的投资者投资全季，否则就没人投了。
审美也是一样的。我院子里的草很美，但不好种，就不合适放在酒店里。我可能会弄棵迎客松，它不挑地方。我要做的就是迎客松这样的东西，它不受环境的影响，能够顽强生长，同时能够符合中国中产阶级的审美。这种审美会随着时代发展不断变化，而我会跟着这个变化走。
华住的差异化定位
华住有两类产品。一类求新、求异、求丰富、求饱满，富含情感、色彩、感官刺激，有点儿“性感”——漫心、桔子就是这样。一类节制、合适、自然，一分也不多，但是客人需要的都有——这是全季。中产阶级对这两种审美都有需求。
高端品牌禧玥，我们是用东方的审美符号和价值观去演绎现代的生活方式。过去的高端酒店是用西方的那一套，璞丽是一种东方的尝试，老外和国人都很喜欢，禧玥也是这个方向。东方的审美是什么样的呢？我觉得是平衡、优雅、安静的，同时又让人感到方便和舒服。我们会用东方的元素来布置酒店，譬如客房里有一个小盆景——西方酒店里是没有盆景的，放的是雕塑。
我还有个梦想，在江南做一个中国最顶级的酒店。它被森林和湖泊围绕，弯弯的小桥把湖泊相连，在森林的边缘有几座拥有亮丽色彩的房子。房子是非常简洁的东方建筑和装修，远远飘来花香的味道，有淡淡的音乐缭绕。音乐可以是莫扎特，也可以是古琴。
酒店的地面是苏州当地烧的金砖，金砖下面是地暖，冬天不潮也不湿。黄梅季节也可以开地暖，把湿气直接蒸发掉，做到恒湿。但恒温没必要，这样才能感到四季的变化。酒店外面是湖面，想出去的时候，小船一划，笛子一吹——也可以吹法国号，或者法国长笛——笛声悠悠，天地悠悠，人心悠悠。它会是华住最高等级的酒店，是皇冠上最闪耀的钻石。
华住的生意之道
1．中国服务
在今天的中国做酒店服务业，我常有生逢其时的幸运感。因为世界上没有一个地方，像今天的中国一样，有那么多机会。
因为城市化进程仍在进行，今天我们还有很多机会在国际化大都市上海、北京开新的酒店，更别提在大量的其他城市拓展大量的酒店了。
到目前为止，传统的强势品牌和企业依然很少，我们可以横空出击，创立新模式、新企业。而不像欧美发达国家，新兴企业必须面对林立的群雄，不依靠新技术和新发明，传统行业很难冒出新芽。
除了城市化带来的机会，还有制度红利带来的机会、人口红利带来的大市场机会。中国具备购买能力的价值客户大约是六个亿！这个规模，美国没有，欧盟没有，印度也没有。世界上除了中国，没有其他地方有。
发达国家酒店业发展减缓，割据局面形成；新兴国家以中国发展最快、市场潜力最大。因此，国际酒店业主战场已经转移到中国。但，国际品牌在中国的经济型酒店市场基本没能有所作为。
中档品牌大家都在摩拳擦掌，一些国际品牌表现不俗，比如洲际的智选假日、希尔顿的花园酒店、万豪的万怡等。等他们逐渐透支完了爹妈的信用后，我相信中档酒店依然是本土品牌的天下。
在高端酒店，目前国际品牌稳稳占据优势地位。投资拉动减弱和打击奢华之风的导向，盲目投资、不求投资回报的业主在减少，我们的轻奢华、东方人文价值、适度投资的理念将会有机会逐渐占据一席市场。
中国是一个人口众多的欠发达国家，酒店市场的主体是中低档，占据了这一块市场，就占据了中国酒店业的市场主体。因此，我们的重点是中低端市场，做好经济型、中档、中高档品牌，是华住未来成功的关键。
中国现在和未来的消费主流，是经济型和中档酒店。整个集团的战略资源：人力、物力、管理能力、资金，都应该向这两个细分市场倾斜。甚至未来的十年之内，这个结论都不会变。
高端酒店可以采取自建、合资、收购等方式逐步渗透和介入，那是另一个十年计划的事情。我们要么不发力，若发力一定在行业内是颠覆性的做法，不苟且，不机会主义。
2．全球化视野
在全球化的问题上，不仅仅是因为我们想成为世界级的伟大企业，更重要的是当今的商业、客户、人才、资本都已经是全球化的了。我们要站在太空里看地球。
首先，要运用全球化的智慧。我们当然要继承中国五千年的文明和智慧，但我们不是民粹主义者，西方的智慧是全人类的宝贵财富，应该毫无偏见地汲取和学习，并加以运用。
其次，要具备全球化的视野。不要一下子就钻到具体事务里去，在战略上要具备足够的广度和足够的纵深。中国的市场化进程，西方发达国家已经经历过了。他们今天的成果和格局，可能是我们的未来；他们的优点值得我们借鉴，他们的教训更是值得我们汲取。
再次，是全球化的市场。随着中国的发展，越来越多的人出国旅游，包括欧盟在内的许多国家签证变得越来越方便；越来越多的企业走出国门，到中东、欧洲、南美、非洲开拓市场；而外国人到中国来观光、工作、会议也是每年递增。今天，外国的酒店品牌到中国来；未来，我们走出去也是必然。
最后，是全球化的人才。一是我们要引进来，二是我们要走出去。我们当中有些人在欧美读过书，有些人在全球化企业里工作过，有些甚至还是外国国籍。给我们做服务的企业，许多是全球化人才的班子在提供服务。我们要有这样的胸襟和思想准备，将来会有更多的国际化人才加入我们。同样，我们的主要干部不能将自己限定在一个城市、一个省份，要有胸怀天下的大志，未来我们可能会去其他国家开酒店，做管理。
我们的国际化路线图是这么设计的：通过经济型、中档酒店积累现金流、规模、融资能力、客户群。利用我们的高成长、高PE，以及大现金流，并购（参股）国际集团，完成全球化。
所以说，现在不着急去美国、欧洲开店，甚至不着急在东南亚开店，而是先把中国的仗打好。在中国这片最肥沃的土地，辛勤耕耘，结出硕果，充分渗透。能做中国市场的老大，才有机会在全球领先。
3．勇争第一
做单店的三部曲：吃饱、吃好、吃健康。
做城区的三个阶段：完成预算、做高RevPAR、市场占有率第一。
我们做单店、做区域都有三个阶段，这三个阶段都是往上递进的。最基本的就是完成预算，不完成预算就没话语权。第二步，就是超越对手的RevPAR。第三步，我用的是市场占有率这个指标，在市场占有率上也必须超越对手。如果对手市场占有率高，即使我们的RevPAR高于他们也没有用，这个区域还是没做好。这个三部曲做好了，做实了，我们就无惧任何竞争了。
如家是伴随着华住成长的竞争伙伴。如家是我创立的，我离开后做了汉庭（现在的华住），我们两家都是中国酒店业具有代表性的集团。我有时候开玩笑说，它们就像周伯通的左右手互搏。
目前两家国企上市公司——首旅和锦江，分别购并了如家和七天，这样就形成了中国市场上最主要的三家酒店集团：锦江、首如、华住。
未来中国市场的竞争，大格局上主要会在华住、锦江、首如三家之间进行。
由于品牌细分，在经济型、中档、中高档等各个细分区间，都有不同的竞争伙伴。在许多方面，华住已经是名列前茅，但是中档新兴创业公司、外资品牌在中高档区位还是极具竞争力，我们有许多要跟他们学习的，不能掉以轻心。
五年、十年后的竞争伙伴，最大可能是国际集团，比如洲际、万豪、雅高、希尔顿、凯悦等。我们会在高端、豪华的细分市场上，遭遇他们；也会在国际化的过程中遭遇他们。
随着以爱彼迎为代表的分享经济潮起，随着OTA在酒店分销中的份额越来越大，酒店业的长远、战略性竞争对手将会一直是以上两个业态。
竞争策略是由市场环境和竞争对手两个因素决定的。竞争不激烈，可以不着急，慢慢做，做扎实。雅高在竞争相对薄弱的欧洲，用四十年的时间，做了四千多家酒店。而我们在百舸争流的中国，八年就做到了两千家。
在高速发展的中国，竞争充分而激烈，我们采取的第一个战术就是闪电战。比如就全季而言，我们的中档酒店要迅速占领制高点，让对手来不及反应，往往外国品牌运用不了这个战术。
第二个战术是“穿插包围”。汉庭的发展、如家的发展，最开始是怎么做的？是从边缘物业、巷子里的物业发展起来的。都是找城市里别人看不上的物业。这就是穿插包围。在还没有能力正面进攻的时候，我们从来都不采用正面进攻的方法。中档酒店也是一样，要用穿插包围的方式做。有了样板店，就迅速完成节点城市布局，不徘徊在某个区域、某个城市，先拉出全国性的脉络，率先形成网络和品牌知名度，占领制高点。
第三个战术叫“十倍速增长”。摩尔定律是：每十八个月，芯片速度翻一番。这个IT定律同样适用中国的酒店业。今天，中国许多产业的发展，不能简单地用传统思维来看。断层式的发展和报复性补偿式增长，使得许多传统行业的发展速度类似于“十倍数增长”的IT业。我们当然希望既快又好，但是，资源往往是不充分的，在保持100分速度的时候，品质不能再要求100分，能够在80分就很不错了——这是我总结的“80/100原则”。求全责备，纠缠于局部的完美，会错失获取全盘胜利的机会。速度和质量都重要，但在产业形成期、积聚期，速度比质量更重要些。
但在大局初定后，要尽快回来补足质量这一课，完成从野蛮生长到精益管理的过渡。
华住发展阶段和中国的酒店市场，目前已经在精益管理的阶段。也就是从创业时候的“good enough”（够用就好）到“enough good”（足够好用）；从100分的速度、80分的质量，到100分的速度、100分的质量。如果质量跟不上速度，宁可将速度降到95、90。
华住最关键的成功因素是什么？
第一个是位置。因此，我们要占领一、二线城市最核心的位置；三、四线城市更加要在核心位置，因为这些城市客基薄，重置成本低，摊薄效应显著。
第二个是品牌。在位置相当的情况下，品牌作用会显现出来。品牌拆开来就是产品（质量）和牌子（数量），酒店产品包含两点：硬的实体产品和软的人性服务。
也就是，要做好酒店生意，位置要选好，产品要做好，规模要大。
4．生意上的阴阳之道
在生意上，我们遵循哪些法则？
一，统一战线。如果遇到矛盾，不去激化它，而是努力寻找双赢的方案，和气才能生财。一定要让所有的合作都向多赢的方向走，要团结一切可以团结的力量做好企业，为广大客户谋最大福祉。
二，顺水推舟。逆水行舟勇气可嘉，但是费力不讨好。做事应该顺着水流走，顺着大势走，不要一意孤行，意气用事。做企业、做生意要顺大势、顺市场、顺政府、顺民心。
三，随波逐流。在海里冲浪，永远要顺着水流走，顺着浪头走。我们现在遇到的是什么波什么流？“80”后、“90”后就是客户的主流，移动互联网就是技术的波浪，减少人力就是成本上的潮流。
四，破坏性创新。华住、如家、7天就是在传统酒店业做了破坏性创新，把整个产品结构、成本结构、发展模式、员工的收入模型改变了，然后把整个产业都改变了。做中档酒店也是一样的，要不断地从内部破坏旧结构，创造新结构，包括新的消费方式、新的生长方式、新的市场、新的沟通方式、新的呈现方式。我们每进入一个新领域，不管是海友、怡莱、全季、星程、漫心、禧玥，都要在相应领域进行破坏性创新。不在这个行业里创新，我们是不会有生存机会的。
五，丛林法则。人们对丛林法则的理解大多停留在第一层，就是“物竞天择，强者生存”，其实丛林法则有三层含义。
第二层含义是“同类竞争，异类共赢”。森林里大树旁边很难生存其他的小树，但是苔藓、小草都活得很好，因为异类之间需要的资源是不一样的。比如华住的施工队，供应商，我们必须给予他们足够的利润，让他们可以招揽到优秀的人才，让老板有足够的动力为我们提供品质服务，这样公司才会持续经营。必须让所有的异类伙伴共赢，这样我们才有足够多的肥料和营养来成长。没有这个生态体系，我们是长不大、走不远的，生长成本也会很高。异类共赢，跟强者生存一样，是丛林生态链里非常重要的原则。
第三层含义是“树大招风”。木秀于林，风必摧之。我有一次在野外穿越的时候，见到过一棵两千五百年的大树，被风吹倒，枯死在荒野，而旁边的小树、中树平安无事。企业大到最后，和大树是一样的，除了自身衰老、腐朽和脆弱以外，还容易招人嫉妒，容易成为攻击的对象。这个法则告诉我们：一，强者、伟岸者要善于守拙；二，支撑小树的力量没法支撑大树，高大的理想需要与之相适应的力量来支撑。
华住的生意哲学，看上去是两个矛盾的对立面：一面是和、顺，另一面是破坏和竞争。这两个对立面的统一，就是我们做生意的阴阳之道。
华住的组织之道
人类的组织，有四种代表性的力量，可以在企业管理中运用和借鉴。
第一种是宗教的信念。维系宗教的主要力量是信仰。这种力量直接指向内心，人们自觉自愿地做许多事情，没有人强迫。但是，这种信仰的力量之大，任何一个商业机构都望尘莫及。
第二种是军队的号令。军人的天职就是执行命令，指哪儿打哪儿，不能有怀疑，更不能违背。在战场上，不听从命令，就会被枪毙。这种力量是强迫性的，虽然违约成本很高，但执行力很强。
第三种是企业的利益。商业最根本的是利益，这是整个商业的基础。甚至可以讲，现代社会运转的最主要力量是商业。财富的分配、创新的奖励、奖勤罚懒等等，都是通过商业的利益分配来进行的。
第四种是家庭的关爱。这是人类最小组织的凝聚力，也是最自然、最生物性的力量。
虽然企业是一个商业组织，但这四种力量都应该在企业里加以应用。纯粹讲商业利益不够平衡丰满。所以，我希望这四种力量：信仰、纪律、利益、爱，华住能够在不同的时间、不同的地方来使用，借此打造出一个像宗教般有信仰、像军队般执行力强、像家庭一样充满爱的商业组织。
1．华住组织的特点
我们目前的上千家门店分布在中国的数百个城市，员工数万，每年接待的客人近亿人次。这样的企业，管理复杂度已经很高了。可是我们还做直营店，从找项目到营建，到开业，最后到日常经营，业务链条很长。酒店的日常工作很具体，很繁琐，而且员工们的教育程度相对不高，许多是初高中的教育水平。不仅如此，我们的发展速度非常快—“十倍速增长”，我们的速度在世界上也是史无前例的。这些因素，决定了华住是一个管理复杂度很高的企业，必须有一整套完整的管理体系来支撑。
2．组织上的阴阳之道
第一，理念统一和充分授权。
这么分散的城市，这么多数量的基层员工，光有流程和标准是不够的，必须要有统一的价值观和理念。华住哲学就是这些价值观和理念的系统化阐述。在门店层面我们要做出简明扼要、通俗易懂的版本出来。让大家喜闻乐见，让它深入人心，将人们内心美好的东西激发出来，跟我们的华住哲学吻合。
在理念统一的基础上，必须充分授权，才不会呆板，才有韧性。
企业规模增大，容易人为地将事情复杂化。太多的审批，太多的会议，太多的制衡，容易导致管理层级过多，容易滋生官僚。所谓“大道至简”，在沟通交流上，我们提倡简洁明了、简单直接的风气。在管理的设计上，尽量扁平化；充分授权，决策尽量靠近一线。总部处理的主要是复杂性、抽象性、平台性的事情；一线解决服务、营收、成本控制等大部分日常经营事务。
第二，精准执行和适应变化。
在理念和价值观上的一致，以及在管理上、组织上的“至简”，并不意味着无政府主义和散漫拖沓，相反，它们恰恰需要军队般的纪律和强大的执行力作为后盾。在几万人的企业里，也要做到像士兵操练一样，整齐、划一，无条件地服从指令，严格地执行标准，聚焦企业战略，坚守企业的理念，整个连锁要像一个人一样，是一个和谐统一的整体，指哪儿打哪儿。而不是山头林立，各有各的变通和理解。
在精准执行的基础上，适应变化。
在这个多变的环境里，我们要随时接受变化，接受改变。开放自己，学习新东西，接受新思想。在这个多变的时代，永远不变的就是变化。华住就像一辆载重的大卡车，除了高速行驶，还常常要弯道超车。而远方的道路并不是一目了然的，前面的道路曲折迤逦，天气也变化多端，我们随时要做好迎接变化的准备。
第三，东道西术。
在管理工具的使用上，我主张“东道西术”，就是结合东方的道和西方的技术手段来帮助我们管理。东方的道，可以从法、儒、释、道四个方面领会。术呢？比如平衡记分卡、ERP、IT技术等等现代的理论和管理工具。
第四，三结合。
我期望，通过以下的“三结合”，能够打造出一个具备企业家精神的规范管理公司。
第一个结合是管理和领导相结合。领导往往是鼓舞人心、前瞻战略的，它强调个人魅力，着重激情和理念。而管理往往细致缜密，有条不紊，强调理性和效率。所以我们说，鼓舞人心的领导要和卓有成效的管理相结合。
第二个结合是规范和创新结合。是95％的规范，5％的创新。创新成本很高，一直创新没有沉淀和收获，企业难以为续。施乐研究中心和贝尔实验室都是大企业创办的创新机构，虽然带给我们许多伟大的发明，但对这两个大企业来说，并没有带来本质性的变化，它们渐渐走向了衰败和没落。但是，这5％的创新就像原子弹的铀棒和烟花的引信一样，至关重要！没有持续不断的创新，将会跟不上时代，将会被创新者颠覆，更不会成为一个卓越的企业。这5％的创新决定了企业的高度和未来。
第三个是现实主义和理想主义相结合。在思想上是理想主义，在行动上是现实主义。没有理想主义就没有高度，没有现实主义就不能落地。尤其在中国当前这么一个复杂多变的商业环境里，没有一点理想主义，常常会在残酷的现实面前变得平庸和市侩；而不用现实主义来践行，企业将会成为温室的花朵和象牙塔里的古董。
“关键少数”的管理之道
酒店行业的从业者，经验比聪明重要。招聘一个人，他很聪明很能干，但未必能够做好。这个行业的事情太具体了，需要做个两年、五年，才能形成积累，才有基本的把握。
像我自己看店，我看了很多年，我的经验也是慢慢累积的。看了那么多城市、那么多物业之后，我心中慢慢形成一种结论性的东西，这种东西不可能通过你的思考得来，只能通过实践。
除了经验，稳定、勤奋也比聪明重要。认真做和不认真做，做出来的东西截然不同。你再聪明，不认真做也是不行的。我们这个行业特别鼓励长期、稳定的投入。我们的激励是给期权，这个刺激是非常大的。
针对酒店行业从业人员的这些特征，我对华住高管的管理模式是“关键少数”。管理一个几万名员工的企业和这么多的连锁店，要抓住两个根本点：
一个根本点在门店。支部建在连队上，店长要管理好，他要有主观能动性、主人翁意识。我们对此做了很多考核、培训，在价值观方面还要加强。一线的管理者，很多事情由他们指挥、配置，是非常重要的角色。
第二个根本点就是“关键少数”。这些“关键少数”，就是总部的高管。连锁酒店的管理，差之毫厘，谬以千里。举一个最简单的例子，我们一年要采购一亿瓶矿泉水，一瓶差一毛钱的话，一亿瓶要差多少钱？假如总部的人不认真负责，在敬业度、专业度上差一点，结果会很严重。他们是非常关键的“少数”。
我们给“关键少数”很好的待遇。华住的高管，一般做了之后赶也赶不走。他们能得到比较好的关注。我不可能关注六万个人，只能关注二十个人，这二十个人可以享受到充分的阳光雨露。我给他们充分的信任：每个人都是各自负责业务的老大，有很大的决策权，也有很好的激励。
但这不意味着没有压力，对这二十个人要做末位淘汰。每年或每两年，他们中做得最差的那些是要被淘汰的。对于做到这个位置的人来说，这很残酷，但这可以刺激他们努力。他们自身感受到压力的话，也会将压力层层传递下去，这样企业才能保持一种进步的状态。
狼性和龙马精神
在公司刚刚创立的时候，我们经常讲“狼性”。发展到现在，我又提出一个“龙马精神”。
我们都是龙的传人，龙是中华民族的图腾，是我们民族的精神象征。龙也是王者的代表和象征，志在高远，君临天下。我们要像龙一样，放眼全球，志在四海，力争第一。
汉庭刚刚创立的时候，我用过“潜龙勿用”来作为公司的基调。在那个群雄并起的时代，保持低调，练好扎实内功。现在，我又用“群龙无首”来比喻培养一批领导人的做法。
马的特点也是我们这个阶段需要的。第一个是速度。万马奔腾的气势是何等壮观。第二个是敬业认真。马的敬业可以从骑兵看出来，整齐划一，任劳任怨，不计得失，勇猛向前。这对企业来说都非常重要。
当企业发展到一定阶段，要适时引入“龙马精神”来平衡“狼性”精神，使之成为华住主流精神之一。而对于新品牌、创业企业，“狼性”精神依然适用。从某种意义上来说，今天的华住也依然还在创业。
所以，华住精神是“狼性”和“龙马精神”的结合，我们不能没有了狼的进取和凶猛，同时也要具备马的坚韧和龙的大气。看似矛盾对立的两个方面，完美和谐地结合在一起。不仅生意上如此，管理上也是如此。华住之道，乃是阴阳之道，也是法自然之道。
我们如何看待客户
对于住宿客户而言，最重要的是要有符合他们需求的产品（含服务）。我们的产品（包括预订等全过程体验）要方便客户、价格合理，对于新生代客户，还要注意到他们的情感诉求。
我们怎么才能做到好产品、好服务？我认为大概有四点：创新、培训、主人翁、位置。
我们通过创新，在行业内首推0秒退房、自助登记入住；通过创新，全季不断地在修正、在迭代。汉庭会在最近推出第二代全新产品，其中包括整体淋浴房、工厂化装配等。未来利用新兴技术，会推出NFC门锁等更加方便客户的解决方案。
培训同样重要，我们除了有华住学院，还有一线针对各个岗位的传帮带现场培训。进入中档酒店和高档酒店，软服务的比重提高，培训益显重要。
没有主人翁精神，光靠制度和流程，这么大的连锁集团不可能提供发自内心的好服务。我们要给每一个岗位考虑好情景和远景，要让每一个岗位的员工自在、自发。
好产品、好服务还包括了位置。我们不仅要在一、二线城市的中心位置布置酒店，在三、四线城市更要在城市中心布局。我们的酒店布局还要深入到县镇，让客人们到任何一个地方，都可以找到华住的酒店，放心入住。
在产品设计上，特别要注意的是方便客户。在传统酒店，我感觉最不爽的是入住登记费时长，退房的时候排队等候，wifi要收费，预订服务要输入一堆信息，等等。我们的诸多创新就是针对用户的这些痛点出发的。要预防的是三流设计师自恋式的显摆风格，花钱多，自我陶醉，抄袭和拼凑。
对于价格合理这个诉求，即使非常有钱的客户也是在意的。没有一个成功的企业靠“斩客”维系，实价销售是我们从经济型酒店发展出来的策略，在中档甚至高端酒店也要坚持。跟顾客交流的第一时间就给予他们真实确定的信息，而不是拐弯抹角。在信息高度对称的时代，这样做尤其必要。
给予客户有竞争力的价格，还意味着我们内部的高效率，不能让客户为我们的低效和臃肿买单。不管是平台还是区域管理，都是为了一线的客户，任何浪费和多余都是要防止的。比如，在差旅上，可以乘火车，不乘飞机；在管理层级上，可以三层，绝不四层；甚至打印纸都是要用双面，办公室都是利用边角料的空间。另外一个就是坚持直销，不依赖包括OTA在内的代理商，更不依靠传统的包团、团队等。直销不仅仅可以保证净房价，还可以降低客户保持和沟通成本。
“60”、“70”后的消费传统是注重高性价比，而新生代“80”、“90”后，加入了情感诉求，他们会更注重生活品质和体验，可以仅仅因为喜欢而去住这个酒店，可以因为充满人文气息去体验。虽然大部分人还是预算有限，但他们为了感觉，会牺牲金钱，至少是提高一点点预算。
另外一类客户是我们一直没有意识到，或者是没有重视，没有提到跟住宿客户一样的水平上的，那就是加盟业主。未来在经济型酒店领域，大部分会是特许管理（特管）。在高端，基本是委托管理，中档要混合一些，但也是以特管为主。我们的大部分利润，会来自于加盟和管理收入；我们开疆扩土，我们深入四、五线城市，都是要依靠广大加盟商。他们的重要性不言而喻。
加盟商的诉求点主要是两个：盈利和尊重。对于盈利我们很容易理解，大部分加盟业主从事加盟业务，是为了获得稳定可靠的回报。所以，我们品牌的聚客能力、管理团队的专业和敬业显得非常重要。
另一个比较容易被大家忽视的是平等和尊重。加盟市场的火热和某些人的“官本位”情结，造成对加盟商的漠视和偏颇，生出“皇帝老子朝南坐”的架势。甚至有些人，以权谋私，收受（索要）回扣，极大地影响了华住的声誉，破坏了加盟市场的公平和公正。我们已经在组织和机制上做了许多补救和改进，但还不够，还要进一步在华住内部宣讲“加盟商是合作伙伴，是客户”的理念，要平等对待，要珍惜和尊重每一个华住的客人。
对待客户，不管是住宿客户，还是加盟客户，我总结了三个比喻：像被子一样贴身；像淋浴一样知冷暖；像wifi一样便利。以此为标准，打造华住特色的中国服务。
我们如何看待员工
酒店业人才有什么特点？通过十多年的观察和总结，我认为最重要的是敬业。
我们目前的大部分干部，尤其是区域的主要干部，都是早期加入公司，跟着公司一起成长起来的。他们从基层做起，认真、踏实、兢兢业业；善于学习和思考，总结成功经验，汲取失败教训；面对挫折和困难，坚韧不拔。我们总体的氛围是高速紧张，压力极大的。有些人因为跟不上，被淘汰；有些人因为受不了，放弃；但是那些坚持下来的人都成功了！不仅在职业上有了大大的长进，更重要的是超越了自我，成就了自我。
普通人经过努力，不断学习，经过大浪淘沙，许多人可以成为店长，可以成为城市总经理，可以成为分区总经理，甚至大区CEO。
因此，我们要招募敬业的人，要挖掘善于学习的人。
基层员工有三个基本诉求：
一，希望报酬有竞争力。付出同样的劳动，希望能赚得多一点。
二，希望工作稳定。大部分人都是指望华住的这份工资来养家糊口的，而不是投机暴发一下，工作是维持生存的基本手段，因此希望工作稳定，不要折腾。
三，希望在一个轻松愉快的环境里工作。
我们有数万名员工，每年接待上亿的客户，每一次跟客户的接触、每一顿早餐、每一间客房的打扫都是我们的基层员工在完成，他们的专业水平和敬业程度决定了我们的服务水平。
基于对连锁的特点和员工诉求的分析，对于基层员工，我建议采用法家的哲学来管理。法家讲规则，强调精准执行。我说1，他们就要按照1.000来做，而不能是1.001。法家有句话讲得好：“使中主守法术，拙匠守规矩尺寸，则万不失矣。君人者，能去贤巧之所不能，守中拙之所万不失，则人力尽而功名立。”（《韩非子·用人》）这句话非常好地概括了标准化、流程化的重要性，强调了执行力的重要性。
同时，基层员工的薪酬也必须和经营业绩挂钩。多劳多得，不好少得。不能搞大锅饭，不能搞平均主义，否则企业就难以维续，也就没有能力持续经营，员工工作的稳定性也就没法保证。
我们发自内心地将员工看作是我们的家人。一个门店、一个部门就像一个个小家庭，团结友爱，互相帮助。因为利益不是大家抢来争来的，而是大家齐心合力做出来的。业绩好的门店总是那些团队心齐的门店。
除了要创造一个轻松愉快的工作氛围，我们还有一个华住互助基金，帮助那些遇到特别困难的家庭。比如汶川地震帮助那些无家可归的员工，比如当他们的直系亲属丧失劳动能力时，资助他们的子女上学，等等，让员工更安心。
华住是一个大家庭，我们是一群勤劳、敬业、努力工作的人。我们创造出杰出的业绩，我们得到丰厚的回报，我们更会在困难的时候互相帮助，渡过难关。
干部跟基层员工一样，也要养家糊口，因此，基本的需求也是希望有丰厚的薪酬。但是他们对于发展空间和学习成长有更多的期待。高层干部，还要有归属感和事业感，希望在企业里能够当家做主，能够被信任、被重视。
包括店长在内的中基层干部，儒家是合适的管理哲学。儒家代表人物有诸葛亮、王阳明等，可以说，中国大部分朝臣都是儒家子弟。诸葛亮有句名言，叫“鞠躬尽瘁，死而后已”。儒家的敬业、忠诚跃然纸上。
中基层干部的关键词有：仁爱、忠义、礼和、睿智、诚信。王阳明更是将儒家思想推上了更高的台阶，他提倡“知行合一”，理论和实践相结合，不能光说不练，纸上谈兵。中基层重视和考虑的是战术，比如怎么做这个店？怎么管好团队？怎么打败我的对手？对于战略问题要深刻领会，将之细化为战术目标和行为，所谓“尊德性而道问学，至广大而尽精微”。我们需要大量“知行合一”的中层干部。
总部平台负责人、C字头高管、大区负责人、品牌事业部负责人，我们定义为高层干部。高层的管理哲学可以借鉴道家，必须从战略层面看问题，不能仅仅停留在战术层面。我们要培养出一批优秀的领导者，而不是简单的执行者，更不能是所谓的“职业经理人”——那些只知道盯着绩效指标，盯着职务、奖金的高级打工者。
这个企业在我的带领下，走过了十年的道路，下一个十年，我们的规模不是简单的叠加，我们的速度不会是循规蹈矩的增长，我们面临问题的艰巨和复杂性绝不是我一个人可以单独担当的。这就需要一批领袖级的人物来共同完成——这就是我所谓的“群龙无首”。我们需要的是具有主人翁精神的创新者、领导者、管理者。
对于领导者，第一条是“执中”。道家提倡的“治大国如烹小鲜”，说的是治理国家就跟烧菜一样，不能太咸，也不能太淡，不能太老，也不能太嫩，要恰到好处，这是执中。再如“庖丁解牛”的故事，讲的是找到问题的关键点，顺势而为，游刃有余。
领导者第二个要注意的是朴真，淳朴而真实。“原天地之美而达万物之理”，“圣人法天贵真，不拘于俗”。那些矫情、做作，那些形式主义的东西，只会浪费和干扰我们的心智。只有“返璞归真”，才能在杂乱的信息里抓住本质。
领导者治心而不是治事。“黄帝之治天下，使民心一”。我们高层要想方设法让大家心往一块儿使。“至治之世，不尚贤，不使能。上如标枝，民如野鹿”。治理国家，不是靠几个贤臣、能臣就能够治理得好的。历史上出贤臣和能臣的朝代，大多贪腐横行，朝廷软弱无力，国家千孔百疮。
作为领导者，大公更是必不可少。“忘乎物，忘乎天，其名为忘己。忘己之人，是之谓入于天”“至人无己，神人无功，圣人无名”。大公，才能归真；大公，才能执中；大公，才能治心。
领导者面对错综复杂的问题，面对纷繁杂乱的形势，面对堆积如山的事务，必须要超脱。所谓“举重若轻”，拿得起，放得下。“傍日月，挟宇宙”“游乎尘垢之外”“日出而作，日落而息，逍遥于天地之间”。庄子提倡的这种境界，我们可以多体会。那种自在，那种逍遥，那种超脱，不仅仅是做事的时候需要，更是一种人生态度和生活哲学。
干部的收入跟企业效率和规模挂钩，基层要通过精益经营门店来获得稳定的收入；中层靠管理的规模来增长收入；高层靠整体的规模扩大和效率提高来增长收入。股票和现金差别不大，越高层的干部，期权比例会越高，只有企业增长了，个人才能增长；企业做得好了，他们也分享得更多。
目前干部的主要问题，我整理了十条。当然，这些问题会随着时间的变化而不断变化。
第一个就是团队协作。大区和平台、平台部门之间，相互抱怨，相互指责；不买账，不配合，不合作。
第二个问题是成熟度不够。我们的干部跟不上企业的发展，跟不上所驾驭的东西，思想境界、能力、领导力都跟不上。有的时候还闹点小情绪，搞点小障碍，这个就是成熟度不够。
第三个是山头主义。我的团长，我的团。我的部门，我的区域，谁也不能碰，不能惹。内部包庇，一致对外。
第四个是本位主义。做事情、看问题主要考虑自己，不考虑大局，不考虑其他部门、兄弟单位。
第五个是官僚主义。官不大，官气不小。拿腔作调，循规蹈矩。不是找解决问题的方法，而是找搪塞问题的理由；不是反省自身的问题，而是巧妙地推卸责任。
第六个是拒绝变化。换个店不行，涨价不行，新创品牌不行……反正对于每一个变化，都是条件反射式地反对。
第七个是领导力不足。管不住人，管不住下属，管不住团队。大事小事自己干，带领不了一班人一起干。没有感召力，没有领导魅力。
第八个是学习能力不足。不善于从失败中学习，不善于总结成功的经验；不善于跟他人学习，更不善于从对手那里学习。只能做某一类事情，换个领域，就一头雾水。
第九个是敬业度不够。把华住的工作看成是一份职业，而不是一份事业。看到的是职务、工钱，而不是企业利益和发展。即便是一份职业，敬业也是必修课。
第十个是忠诚度不够。前几年时髦的所谓“职业经理人”中就有不少这样的人。哪里待遇好往哪儿跳，哪里官给得大往哪儿跑。这样的人，遇到问题碰到事，是绝对指望不上的。
我们对干部的要求很简单，就两个字，“红”和“专”，就是“又红又专”。
“红”包括四个方面：忠于企业，责任心，事业心，热爱企业。
“专”也是四条：高绩效，带团队，学习能力，创新能力。
在人才的选拔上，按照“又红又专”的标准，概括起来就是“德才兼备”。或者更加全面一点，就是“德智体”三项全能。“德”说的是价值观，是“红”；“智”说的是能力，是“专”；“体”就是体能，健康、精力旺盛。
我有一个有意思的比喻，用来说明人才甄选的过程。
农村里淘米用淘箩，一种用竹皮编的篮子，有细细的缝，一般在河里淘洗。第一波，将淘箩沉到水里，就有很多空心的糠粕浮上来，空心米、麸皮就会飘掉。这些空心米、麸皮就是那些无能无用的人，我们肯定不能用。因为淘箩有很细的缝，第二波淘的时候那些很细的小米粒就会漏下去，这就是那些能力不足的人。最后一波，也是最难最费时的，是要剔出那些石子、碎砖、泥巴。有些时候不容易看清，比如白色的小石子，混在米里看不见，这些就是价值观不符的人。
我们选人的时候，没有能力的人、能力不足的人、价值观不符的人，都要剔除。难的是剔除那些价值观不符的人，不容易看清楚。
人类的动力来自两个主要方面：一个是奖赏，一个是恐惧。
你做了好事，做了正确的事情，社会、父母、老师、企业就给你某种好处，比如表扬、肯定、奖状、晋升、金钱等。这就是奖赏，鼓励你继续按照社会或组织的意志，做更多的好事、正确的事，也鼓励其他人做好事、做正确的事。
人类最根本的恐惧来自死亡。其他还有对安全的恐惧、对批评的恐惧、对压力的恐惧、对失败的恐惧等等。各种各样的恐惧同样使得人想把事情做好。
我是主张企业里要奖惩并用的。我们企业里奖赏的事情不少，包括现金、股票、期权、升职、培训、荣誉等等。
哪些事情要惩罚？首先是不作为，在那里混日子，撞钟，滥竽充数。有些干部知道问题不去解决，因为解决问题就会有麻烦，有冲突。其次就是那些不努力、无能、无德的人，这些人肯定是要惩罚的。
如果这样的人混迹在组织里，这个企业就会拖沓疲软，正气不彰，毫无生机。
但是，对于失误和创新中的失败，要宽容，否则就没人敢做事了。想做事没做好的叫失误。对于普通工作中的失误，要宽容，要帮助，要从失误中汲取教训。所谓创新就意味着是种尝试，是种实验，有可能会失误或失败。创新中的失败，是组织为了突破，必须付出的成本。
我们面临的最大挑战
华住的组织架构设计原则是：下盘实，上盘活。一线和门店扎实稳固，总部响应迅速，适应变化。
整个华住集团可以概括为四个功能模块：平台，投资，新品牌，门店管理。按照这四个模块确定不同的组织架构、薪酬架构和考核奖励机制。
组织原则：三个服从，三个优先。三个服从，是指个人服从组织、小局服从大局、下级服从上级。三个优先，是指团队利益优先个人利益、整体利益优先局部利益、长期利益优先短期利益。
“所谓一个国家外部的崛起，实际上是他内部力量的一个外延。”（郑永年《大国崛起》）不仅国家如此，一个企业、一个家庭，也是如此。
所以，华住最大的挑战在于我们自身，在于我们是否有能力建立一个世界级的伟大组织，在于我们是否能够平衡好管理和领导、质量和速度、规范和创新。竞争对手是我们超越的标杆和激发者，我们自身的强大和力量的积蓄才是我们成功的关键所在，也是我们面临的最大挑战。
华住未来的管理：常识管理
我曾经提出，华住的挑战，在于要建立一个伟大的组织。我们每年大概开六七百家店，在国际上相当于一个小连锁。这么多店要怎么管理？过去我担心人才不够，重视人才培养。现在我觉得可以不靠人。机制设计得好的话，可以用常识来管理。
我们现在的组织架构是总部、大区、城市、门店，如果把中间两层拿掉，然后给门店更大的自主权、更大的激励呢？现在沟通很方便。我们也知道，信息经过每一层传递都会有损耗，会失真，所以有没有可能让组织更扁平？这个事如果干成的话，人才培养也不会是一个问题。门店用常识管理，系统就是傻瓜系统，打开就能用。比如说你去买米、买菜，什么价格，系统里都有数据和渠道。
这有点类似美国现在打仗的士兵一样，通过信息系统、通讯、大数据跟他们后面整个的资源直接对接，不需要中间人了。总部跟下面的人靠常识沟通。比如对客人怎么笑，露两颗牙齿还是四颗牙齿，这是没关系的，你只要笑就行了。哪怕不笑，你对客人友好就行了，友好不友好客人是能感觉得到的。是不是握手，是不是拿行李，都不重要，重要的是让客人感觉到受欢迎，这个就是“常识”。我只用那些友好的人，只用那些对客人好、做事认真的人，偷偷摸摸的、鬼鬼祟祟的、偷懒的，我不用。在一个店里，十几个人，怎么可能看不出来？这就是常识。
当然，推行这个模式挑战非常大。但如果成功了，将开创一个新的时代。过去中央文件一层层读，现在哪里需要呢？大数据加常识管理，这种方法如果能够做下来，连锁就更加稳固了。
酒店的未来
在物质缺乏的年代，人们追求的是纸迷金醉式的物质体验，名牌、黄金珠宝、富丽堂皇；而今天，人们更多地是向内追求。
过去的酒店，在最基本的点上，提供了标准可靠的住宿产品；在高阶位上，提供了一种奢华的生活方式。未来的酒店依然如此，所有类型的酒店都要满足“旅人途中的可靠休憩站”这个最基本条件，在高阶位上，要体现最先进的生活方式。
在我看来，未来酒店应该是：既像家一样可靠、踏实，又有家里无法体验的生活和生活方式。
1．建筑和立面
过去独属于高档和豪华酒店的炫目外在不再是它们独有的标签，这些外在的华丽会被越来越多酒店应用，包括中档酒店、经济型酒店。就像在发达国家，我们从一个人的衣着很难判断出他的身份、地位一样。
其实，不管是建筑外立面还是室内设计，都是艺术的范畴，都属于应用艺术。一个好的酒店设计，本身就是一件艺术作品。艺术是一个时代、一个地区思潮的综合和抽象，是比较高级的意识形态。跟酒店结合，可以很好地演绎、体现酒店的审美情调和价值取向。艺术不能做成简单的堆砌——也就是所谓的艺术酒店，那是本末倒置了。酒店的主体功能还是住宿，它不是美术馆。艺术作品应该非常和谐、自然地融合在酒店里，不张扬、不抢风头。客人在前，艺术在后。
2．公共区域
过去大部分酒店在空间上都流于浮夸。当首创者这么做时，是创新，但是，当所有的酒店照搬和抄袭的时候，就是俗套，而这个俗套是以建造成本和空间上的极大浪费为代价的。所以，通常酒店都有一个非常空旷气派的大堂，配以豪华的水晶吊灯。在配套上也是不遗余力。一个标准高星级酒店，往往有三四个餐厅（早餐厅、全日餐厅、中餐厅、西餐厅等）、会议室若干、大宴会厅、健身房、桑拿房、SPA、游泳池、美发室、小卖部、酒吧、商务中心等。在材料上也极尽铺张之能事，大理石、水晶灯具、实木家具等，怎么贵怎么来，什么高档买什么，能用进口就不用当地的材料。总之，可以用两个字概括：浮夸。
未来的酒店公共区域同样也是“高大上”，但不同于原先的范式。首先，公共区域要充分，还是要用高的层高、奢侈的空间来演绎？比如东京的安缦，在地价如金的地段，生生挖出一个面积为1000平方米×9米深的长方体出来，很震撼！大堂的接待功能退化，前台尽量小，因为大部分工作都可以在移动端完成，比如选房、缴费等，前台最多是身份验证和服务那些不习惯用移动端的客户。当前台退化成“盲肠”的时候，社交、审美、休闲等功能就会走上前台。用酒吧、茶室、户外休闲座椅等空间来构成社交功能，和一起住店的朋友、不认识的住客邻居聊天，甚至自己一个人发呆，都可以在这样的空间里完成。雕塑、绿化、设计家具、创意软装将会在这些空间里扮演重要角色，使得整个公共区域漂亮、气派、有格调，但不是昂贵材料的堆砌。将社交功能做到极致的是玛玛谢尔特酒店（Mama Shelter）；阿姆斯特丹的美憬阁酒店（MGallery）通过设计家具将整个一楼的空间装点得像豪宅的客厅；新加坡Oasia Downtown酒店则引入了大量的绿化和草坪，给人感觉就是在空中的绿洲；Ace酒店的大堂就像一个网吧，客人们密密麻麻地挤在一起上网、喝咖啡，认识不认识的都会打个招呼，像个大家庭的客厅。全季的大堂虽然空间不大，但是用雕塑、书柜、迎客松营造出一点禅意、一点书香，还有一些艺术的氛围，温馨但不夸张。
3．小客房
精致方便但是空间不大的客房是最理想的。公共区域可以大，外立面可以气派，但是客房不需要也没必要太大。按照中国的传统，卧室不能太大。我们在故宫看清朝皇帝的卧室也只是方寸之地，据说这样聚气，太大的卧室显得空旷、冷清，尤其是一个人出差在外，回到一个空落落的房间，体验感未必好。
把这个做到极致的是Citizen M酒店，房间只有十五平方米左右，床是两米乘两米的。如果要显得豪华，反而要将淋浴间和卫生间做大，要将衣柜、吧台（茶桌）做舒服了。小客房也可以充分利用空间，在寸土寸金的大都市里，将空间切小，这样能提升性价比。而整个酒店空间的审美提升弥补了不足，这样的酒店并不会显得寒碜、憋屈。
传统星级标准里的客房标准要求已经过时、落伍。创新的时代对审美和功能提出了新要求。
4．艺术和人文
人文的事项比较抽象，最重要的是整个布局设计里的人文关怀，而不仅仅是冰冷规范的流程和条规。比如有些酒店前台改成像咖啡店、茶室一样的布局和氛围，就充分体现了设计者对客人的人文关怀。
在酒店中，人们除了良好的睡眠之外，还会需求短暂的安宁体验。接触当地传统细节的入口、适度的社交场景、有分寸的艺术呈现，都是加分项。
未来的酒店，昂贵的材料、铺张的空间已经不能彰显先进的审美和生活方式，反而是精神层面的文化和艺术更能够体现一个酒店的审美和格调。
5．高科技
IT技术，尤其是移动互联网技术，使得酒店在高科技上的投入不仅容易，而且必须。每个人到了酒店，必须连上wifi，才感觉跟这个世界还连接着，感觉亲人、朋友、同事近在咫尺。半岛的自动化系统确实令一些人赞誉有加，这个系统将灯光、窗帘、空调、呼叫服务、网络、音响、视频等整合在一个控制面板里。但是做得比较好的还是Citizen M，用一个触摸板控制所有的系统，下次入住连锁内的其他酒店，你的偏好就都预存在系统里，很方便、体贴。
技术能够改变很多事情。酒店原来最繁琐的部分，就是前台登记入住。查身份证、签字等等，大部分其实不需要人介入。直接在手机上选房间不行吗？如果是金卡会员，你可以选最好的房间。支付方式可以通过手机进行，可以用人脸识别的机器来检测身份，这可能比人工确认还要更准确。这些技术我们都在研发，有些已经投入使用。我们马上要做一个无人前台的酒店。目前我们的技术已经走在行业的前列了。有人把华住称为“技术公司”，我觉得是准确的。
所有的自动化，将使得我们有可能实现扁平化的组织。五年以前这是不可想象的，五年后等互联网技术和机器人技术发展到了一定程度，这些都是有可能的。下一个五年，技术和人的重新组合搭配，会给大连锁企业带来一个翻天覆地的变化。
丽思·卡尔顿的服务理念，是让绅士和淑女服务绅士和淑女。但这套传统的服务逻辑对任何人都适用吗？每个人期待的酒店服务是不一样的，有的特别在意是不是便宜；有的特别在意被人尊重，有人递个毛巾、送杯茶、带他到房间会让他感觉良好；有的希望不被打扰。我算是一个顶级酒店的客户，我很在意隐私，不习惯社交。我不愿意来到酒店，跟一个不相识的小伙子或者小姑娘寒暄，让他帮我提行李，我再付他小费。我可能刚刚经历过一个喜悦，我想再体会一下；我可能正在经历一个悲伤，想自己一个人悲伤一会儿；我可能坐完飞机很累了，想打盹儿或者回到房间睡觉了。我没有必要为了他们改变我的情绪。
那么，未来的自动化服务，甚至机器人酒店，可以满足像我这样的客户的需求。
6．大数据
酒店行业一方面面临消费者的需求变化，另一方面面临着人工成本的上升。机器人将来可以比我们做得更好，因为它有大数据支撑。它还可以识别语音和人脸，比人脑记忆靠谱，因此可以改变整个酒店业的服务品质和方式。
技术不仅可以不冰冷，还可以增加人情味。比如微信，我和朋友的见面频次可能因此减少，但是交流的深度变高。酒店的未来方向与此类似。
未来我们想把“睡”这件事做得更精致。比如通过研究床、音乐、熏香、枕头、灯光、空气的含氧量/湿度/温度、虚拟现实等各种工具，让你睡好。我们的想法还是把这种最本质的事情做好。
过去销售需要销售员登门拜访，现在不需要。当我开了一家新酒店，只要有足够多的数据，我就可以向酒店附近的人发送信息，告诉你我新开了一家全季，有空过来住住，如果你是老会员，我们还有优惠。我们还可以通过数据交换——比如和写字楼的数据交换，进行更加精准的投放，完全不需要人去销售，这样可以省掉非常多的人工成本。
这个时候人做什么呢？做机器和数据做不了的、更加体现人的特质的事，例如手艺。当我的酒店前台不需要人帮你办理登记，我可以安排一个帅小伙为你冲咖啡。客人入住后会记得，我们酒店的前台有个小伙子，长得特别帅，冲的咖啡特别好喝。这种体验将令人印象深刻。
