黄爱华发现，库存奇高的主要原因在于公司的管理体制，华为公司有一个生产计划控制中心，实行精益生产管理模式，根据订单精确采购原物料，完全按订单生产，决不盲目购进原材料。而A公司没有生产计划和物料控制中心，各生产部自行安排生产，为了确保物料供应充足，不顾成本、不顾订单情况盲目向采购部申购原材料，采购部也不加以控制，一律照买不误，于是，大量并不急需的原材料被提前数月采购回来，长期堆积在仓库，占用大量流动资金。同时，为了防止订单突然下达后生产不过来，生产部预先生产大量“核心半成品”部件，以便一旦来了订单，就立即进行组装，以达到尽快出货目的。在所有库存原材料中，核心半成品就占了一半以上。
黄爱华向蒋文正提出了降低库存的具体设想，全部工作分为三个步骤：
第一，成立PMC计划部：成立统一的计划部，将四个生产部的生产计划和物料控制权全部收归计划部，计划部按实际订单对物料进行申购，并按客户交期编制生产计划，各生产部只是纯粹负责执行生产计划。
第二，停缓原材料采购：将公司目前库存原材料及核心半成品进行盘点列表，凡目前库存已有之原物料一律停止采购，用三个月时间只出货不采购，以消化库存，将库存总金额从目前的8000万元压缩到3000万元左右。
第三，科学库存管理法：对所有通用原材料建立《安全库存表》，采购部按《安全库存表》进行采购，而对于非通用性原材料则严格按订单采购，决不预先采购。同时，现有“核心半成品”全部组装出货之后，不再储备性生产新的“核心半成品”，而是完全按照订单需求即时生产。
蒋文正看到此方案之后，立即联想到秋子雄曾经提出过的同样方案。于是，马上召集公司全体中层以上干部及董事会成员开会讨论黄爱华方案。
黄爱华对大家说：“如果实行这套方案，公司生产系统十多年各自为政的局面就会结束，生产统一计划安排，向科学精益生产跨越一大步，会极大地提到订单准交率和生产效率。而且，利用只出货不采购的压库存办法，三个月之后，把目前16000万元库存压缩到6000万元左右，能够挤出10000万元流动资金来。据我了解，目前公司有一笔4000万元银行贷款早已到期，银行到正在诉诸法律程序逼我们还贷，公司目前还贷有困难。如果采取这一方案，可以预计，两个月之后公司就可以还清银行全部贷款。公司目前不是没钱还贷款，而是16000万都压在仓库里变成了死钱，我们只要最大限度压低库存，就可以把死钱变为活钱。”
听到这里，蒋文正兴趣大增，立即表示支持，蒋旭东、蔡牧亦表完全同意。原先反对秋子雄同样方案的四个生产部主管见到三大股东都表示同意，不便加以反对，只好违心地表示支持。于是，会议形成决议，由黄爱华全权负责该项工作，力争在三个月内把现有库存从16000万压缩到8000万元左右。
蒋文正说：“我不要求库存压到6000万，只要能压缩一半左右，达到8000万，我就谢天谢地了。”
8月中旬，在董事会及全体中层干部的一致支持下，黄爱华开始将计划付诸实施。
首先，黄爱华招聘了计划部经理徐文宗，成了PMC计划部，下辖生管科、物控科、仓管科，要求销售部订单不再直接下达给生产部经理，而是下达计划部，计划部首先进行订单评审，再根据客户交期、物料状况、工艺准备情况编制出《生产计划表》下达各生产部，各生产部根据《生产计划表》安排生产。生产部经理部只负责现场管理、设备管理和人员管理。多年生产车间如独立王国、各自为阵、互不配合的混乱局面从此宣告结束。
计划部开始运作后，黄爱华下令建立《通用物料安全库存标准表》，凡库存高于安全库存标准的物料一律停止采购，同时下令停止“核心半成品”储备性生产，采用完全按订单实际需求的方式进行生产。
