在“实施的重要性”一节中，图2“实施的爵士乐过程循环”说明了数据的5种来源。
1. 行动结果的反馈。
2. 从合作的同事那里得到的相关数据。
3. 从客户那里得到的数据。
4. 从竞争对手那里获得的相关数据。
5. 与特定情况相关的其他所有数据。
图6.3更加详细地展示了这一点，包括在第2章“雇用顶级人才”中讨论过的个人意识和环境意识，在第3章“将团队的利益放在第一位”中讨论过的团队意识。
图6.3 观察和方向
显然，注意来自你自己行为的反馈是非常重要的。否则，你如何能够确信你所做的事情都是正确的、最佳的。当具有高水平个人意识的人们，去执行一个与其他人的行动相独立的行动时，他们常常对结果有非常好的想法。当合作者的行动完全融合在一起时，事情就变得更加复杂。不管是在合奏表演时、在与其他4个人一起在篮球场上打球时，还是在与其他50个软件开发人员一起合作开发时，事情都是这样的。如果道路上只有你一辆车，开车的确会更加容易。与所有其他人一起合作时，需要我们看、听或者获取那些代表他们过去、现在、未来行动的数据，不论他们是合作者、客户还是竞争者。这就是我们在第2章中讨论过的社会意识。观察和理解其他人在做什么不仅对实施非常重要——它对于后面的规则“将团队的利益放在第一位”也非常重要。这是Stephen R. Covey在The 8th Habit（S. R. Covey, 2004, 192）一书中所揭示的，他所定义的是在一个连续体中聆听的重要程度。
关于聆听连续体，具体解释如下。
1. 忽视。
2. 假装聆听（要人领情）。
3. 选择性地听。
4. 专注地聆听。
5. 感情移入地聆听。
敞开心扉并接受所有这种数据的不利之处在于，这样可能会带来数据的饱和。如果与许多人合作，我们可能不得不去处理大量的数据。即使团队的每一名成员不是非常的活跃，一支规模很大的团队产生的数据总量也可能是非常庞大的。拥有上千名员工的公司总经理，完全不知道每名员工都在做些什么。这就是为什么他或她主要与公司的副经理合作，副经理为总经理提供能够使用的概要信息。依次地，那些副经理是从主管那里获取概要信息，主管从高级主任那里得到概要信息，依此类推。在搜集数据的人员与组织机构的最高层领导人之间存在如此众多的环节，一种危险的情况就是丢失重要的细节信息，还有一种危险就是代价昂贵的拖延，这是因为信息从底层聚集到最高指挥官那里花费了大量的时间。近年来，技术使得人们可以创建一些工具来减轻这些危险中的一部分，从而允许执行人员、高级主管及其他股东直接获取基于实时数据的信息。然而，如果没有过滤数据和综合信息的能力，你会很容易遭到太多细节信息的攻击。
IBM公司的Rational Team Concert这一工具通过提醒使用人员何时其他团队成员采取可能会引起其他人兴趣的行动，来提高团队意识。当这些团队成员中的某些人位于其他地方时，这种提醒便是特别地有用。Team Central视图展示了事件提醒的连续流。使用者可以配置该视图，这样他们就可以控制将会在视图中看到的事件类型。图6.4显示了配置选项。
图6.4 在Rational Team Concert软件中为事件日志配置筛选条件
