一个团队的PQ值并非是团队中诸多个体PQ值的平均数。一位伟大的领导者能将由PQ值一般的成员组成的团队打造成一支最有战斗力的团队。这意味着那个团队中的成员身处团队时比不在团队时更积极向上。相反，也可能存在由高PQ成员组成的低PQ团队，其成员虽然有更高的PQ值，但他们不由自主地会受到团队里纯悲观旋涡的拖累，给负向力以可乘之机。
绝大多数传统的团队构建训练及活动只能营造出短暂的情绪高涨和积极向上的氛围，活动一结束这种氛围很快就会消失。这是因为这些活动使用的是人为构建方式，只是强迫人们以积极的方式行事，只是暂时把负向力搁置一旁罢了。例如，在一次绳索课程中，当你和一个你非常不屑的团队成员都处于绳索的高处时，你除了暂时将轻蔑心理放置一边、共同应对当前的挑战以外别无选择。在这一时刻，良好的伙伴关系也许会令你精神振奋。问题是，在人为制造的训练环境中，你头脑中的负向力只是潜藏了起来，并没有被永久地削弱。同时，你的正向力也丝毫没有得到加强。你不可能只是举了几次重哑铃，就认为自己有了健硕的身体去面对生活。如果在训练之前，你的批判者就令你对你的团队成员不屑一顾，那么这种不屑一顾在训练结束后不久，很可能又会以另外一种形式重新出现。
在第1章和第8章我们讨论过，研究表明成就和PQ值密切相关。构建高PQ团队的可持续方法要求着重注意两个方面：（1）帮助团队成员提高个人PQ；（2）训练队员在团队互动时关注正向力频道。
为帮助大家关注团队互动中的正向力频道，我有时候会问这样的问题：“如果有个不懂我们团队语言的外人目睹了凯西和卡尔的互动，他会认为这种互动是积极的能量交换、消极的能量交换还是既不积极也不消极的能量交换呢？”这个外人可能更容易关注到正向力频道中的无形的能量，因为他不会因为信息频道中传达的事实和详细信息而分心。
例如，凯西可能会问卡尔：“卡尔，项目中的差错是什么引起的？”在高PQ团队里，当凯西提出问题时，她处于正向力模式中。她此时是在探寻，并好奇什么地方出了错，以便从中吸取教训，或者让团队研究出新的方法以避免未来出现同样的失误。这个外来观察者最有可能注意到来自凯西和卡尔正向力频道里的积极能量、好奇心以及探索欲望。
在低PQ团队中，凯西可能在信息频道里问一模一样的问题：“卡尔，项目中的差错是什么引起的？”然而，凯西说这些话时可能正受到自己头脑中的批判者的控制。此时，外来观察者更有可能察觉到凯西的不屑一顾或责备，或许还觉察到了卡尔的戒备心理。凯西的批判者很可能不由自主地触发了卡尔的负向力。任何注意到正向力频道的人可能都注意到了团队内的能量交换，也感觉到了团队的纯悲观旋涡。
我们只能改善我们所观察到的。正向力频道里的信息交换促使人们开始改变，集体从纯悲观旋涡中摆脱出来，避免持续地受到这股无形力量的侵害。
