在30岁出头时，刚从商学院毕业的我想出了一个开发职业发展和绩效管理软件的点子。运用相对生疏的软件工程技术，我设计了一个交互式原型，然后就大胆地邀请那些稳居世界500强的企业的首席执行官做我的投资者和董事会成员。令我非常高兴的是，我获得了大量世界500强企业首席执行官的私人投资。后来，惠普公司成为第一家为其全体员工购买这种软件的公司，其他人紧跟其后。
当因承担着巨大的期盼而产生压力时，我的负向力日益活跃且开始上演各种闹剧。公司里的同事——被我的愿景所激励而加入我的团队的那些人——惊诧地发现我越来越不信任他人，因为我很多时候都处于批判者模式，不再委派任务给他人。我正在违背和摧毁吸引他们加入公司的愿景，虽然他们尝试过多次，但还是无法理解我。
那是我职业生涯中最痛苦的一天。我吃完午饭回来时发现了惊人的一幕，这令我立刻被沮丧情绪包围。董事会主席、我最信任的主管、总裁，以及公司最资深的副总裁，全都围坐在会议室里的桌子边等我。因为无法理解我的所作所为，总裁和副总裁越过我直接找到了董事会主席。
大量无可辩驳的证据证明我作为一个领导者的失败之处。我以开明领导的愿景吸引大家加入公司，现在却成了一个事必躬亲、不信任任何下属甚至意图操控一切的独裁者。我正在威胁着公司的生存与发展。
这次经历是如此痛苦、如此丢脸，甚至是一种背叛，以至于我有大约一周的时间都几乎处于一种眩晕的状态。刚开始，我的批判者蹿了出来：我信任的人怎么能这样对我？难道他们不明白我呕心沥血所做的一切都是为了公司吗？他们这样做肯定是为了私人利益。亏得我还相信他们都是正直的人，真是错得离谱……
正常情况下，我会强烈反击或一走了之，这些行为都是我的批判者精心安排的。这一次，这两种方法都行不通了，因为很多投资商和客户都是奔着我来的。我亏欠他们太多，因此必须留下来解决问题。我陷入了困境，只能同那些我认为已经背叛了我的人一起面对。
这个痛苦的局面后来被证明是我职业生涯中最有价值的一份礼物。难以忍受的痛苦和压力迫使我转向了正向思维，即使当时我心中还没有正向力与负向力的概念。我只是本能地将这种痛苦的局面转变成能够让我感觉良好的局面。我必须把它变成上天的恩赐。我设想了两种方法来应对：第一，重建遭受重创的人际关系，使其变得比之前更紧密；第二，将这种局面转变成我作为领导者的一次巨大的成长机遇。
我开始主动寻找人们身上好的一面，而不是过去被我极度挑剔的不好的一面；开始更用心倾听他们一直努力想要告诉我的一切；亲眼见证他们凭着无懈可击的正直一次又一次地为了正确的事情——我们的集体愿景，而不是他们的私利——而不懈地努力。我逐渐相信，他们在会议室里所做的是一次充满勇气和关怀的行动，不仅是为了我们的集体愿景，也是为了我。最终，我与相关各方重新建立了相互信任、相互关怀和相互尊重的关系。如果说有什么不同的话，那就是这些人际关系变得比以前更加牢固。直到今天，我同那些在那个决定命运的下午出现在会议室的董事会主席、总裁和副总裁仍然是好友，我对他们每个人都心存感激。
为了将这种局势转变成发展机遇，我不得不面对我为自己和他人所做出的诸多错误设想。我不得不再次直面我那令人厌恶的批判者，并努力揪出它的同谋——理智而冷傲的过度理性者。当时，我还没有给这些头脑中的角色命名，但是已经清楚地看到它们的破坏性。与此同时，我也开始发现我头脑中的正向力。
这一最丢脸的职业经历给我带来了诸多巨大的好处，从中得到的这些教训在我所接受的所有心理学或工商管理学的正规教育中是学不来的。没有那次经历的话，后来的我不可能成为一名成功的首席执行官，也不可能有这本书。
