逆流改制

终于,铃木在1964年进行了改制,那一年,东京奥运会召开,我34岁,是董事局营业本部的本部长。我当时在本部里面设置了一个“指导科”,专门监察各个代理店。每个代理店实际销售了多少辆、库存多少,都在我的监视之中。而且,为了交易的合理顺畅,铃木还特别引入了抵押权。一改过去凭借一张票据就能销售摩托车、汽车的情况,销售前必须提供足够的担保和保证金。

当然,这个制度上马伊始,就受到代理店方面强烈的反对。他们甚至越过我直接找社长诉苦,但是我绝不妥协。没办法提供担保的代理店很多,这种情况,就由铃木直接买下代理店的经营权,将其变成厂家的直营店。于是我就忙起来了,要核查评估每家代理店的资产,决定每家代理店的经营权购买价格,甚至还得准备代理店里当家主人的退休金,为此几乎跑遍了整个日本。

就这样,原来没有一家直营店的铃木,到最后成功将半数以上的代理店都划转为直营店。到现在,这个数字已经超过了八成。在47个都道府县,除了秋田县、山梨县、岐阜县,其他地方都有铃木的直营店。

改制之时,公司内的空气也相当紧张。但以前的做法——凭着票据就把货交给代理店经营——从长远来看一点好处也没有。一个时代有一个时代的变化和要求,票据结算怎么说都已经被淘汰了。但是公司里面的老人都不这样认为,纷纷议论着我:“这个小年轻做的真是多余事呢。”

人与人之间的差距就是这样。铃木开始公开招聘大学毕业生是在1957年。到我成为营业本部长的时候,他们刚好30岁左右,正是精力最充沛的时期,也正逢我开始改制,于是我把他们相继送到取得了直营权的代理店,让他们一个一个都当上了直营店的社长。

这时候那些古板的教条主义者又出来说话了,说什么刚大学毕业没几年的不能经营摩托车业务,他们不懂得销售,但我心里想,“别装腔作势了,他们肯定比你们干得出色”,于是打定了主意誓不回头。

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