二.要共有经营目标

重要的是,这种“斗魂”不是经营者一个人具备就够了,包括员工在内,整个企业应该成为具备“燃烧的斗魂”的团队。

要做到这一点,必须引发员工的共鸣。本来,所谓经营目标,就是产生于经营者的意志。面对这个经营目标,全体员工能不能认同、能不能发出“那就让我们一起干吧”这种共鸣,就变得非常重要。

换言之,就是要把经营目标这一经营者的意志,变为全体员工的意志。

员工一般不肯率先提出让自己吃苦的高目标,所以经营目标还得通过经营者自上而下来决定。但光是自上而下,员工就不愿意追随。经营的高目标必须由员工们自下而上提出。这就是所谓“把经营者的意志变为员工的意志”。

为此,经营者自己具备“燃烧的斗魂”,在朝着实现目标的方向迈进的同时,必须提升整个集团的斗志。

做到这点,在中小企业也不难,“咱们公司前景光明,虽然现在规模还小,但将来的巨大发展,大家可以期待”。在平时就反反复复、不厌其烦讲这类激励人心的话。时机成熟后,可开个酒话会,一起干杯后就开口:“今年我想把营业额翻一番”。

这时,让那些办事差劲,却善于迎合上司的家伙坐在身旁。他们就会接话:“社长,说得对!干吧!”于是那些脑子好使、办事利索但冷静过度的人就难以启齿反对。不然,一听高目标,他们就会泼冷水:“社长,那可不行,因为……”讲一大套行不通的理由。但这时的气氛使消极者不好反对,而且不知不觉中甚至随声附和。结果提出了比经营者当初提出的目标更高的目标,而且当场就会在全员赞同之下得以通过。

就是说,经营也要用到心理学。即使是很低的目标,若让“冷水派”先发言,他们也会说“不合理,太难,不可能完成”!气氛消沉之下,经营者期望的高目标就可能落空。

我认为,一定要设定高目标,然后向高目标发起挑战。当然目标过高,一年,两年,甚至连续三年完不成的话,高目标就成了水中月、镜中花。其副作用是:今后谁也不会认真理会经营者的经营目标了。

但是,如果只设定比前一年高出一丁点的经营目标,就不能激发员工士气,公司会失去活力。

下面的办法多用不好,但在京瓷还小的时候,我曾采用过。

“瞄准月销售额十亿日元,达成,全员去香港旅游;达不成,全员去寺庙修行!”在目标完成、完不成的微妙时刻,我这样宣布。

结果大家一阵猛干,高目标顺利达成,于是包了飞机,全员赴港三日游。借此又与员工进一步增强了一体感。

经营者不是靠简单下命令来完成目标,而是要鼓励员工的士气,调动他们的积极性,让经营目标与员工共有。这就需要经营者开动脑筋,想出各种各样的方法。

当然,最重要的不是策略和手腕,而是经营者必须想尽各种办法,借用一切机会,直率地将无论如何必须达成目标的坚定决心传递给员工。

在京瓷还小的时候,有一年年终,我感冒发高烧,打着点滴,但仍连续50多次参加所有部门的辞旧迎新“忘年会”。在宴会上与全员交杯敬酒,促膝而坐,热切交谈。通过这样的机会,阐述我对明年事业的展望与构想,以求获得全体员工的理解和协助。

这样竭尽全力,把自己的构想全盘告诉员工,要说的话说尽,我已感觉浑身虚脱,似乎用尽了自己的全部能量,将其原封不动转移给了员工。“能量转移”这个词用在这里,恰到好处。

经营者应该尽最大努力,让体现其意志的经营目标与员工共有。只要能鼓动起员工的热情,朝着实现目标的方向奋进,企业就一定能达成经营目标,企业的成长发展将不可阻挡。经营者的“燃烧的斗魂”转移到员工身上,企业整体变成一个具备“燃烧的斗魂”的团队,就可以实现被认为是“不可能实现”的经营目标。

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