如果真的有野心，一心想做大，那就选择连锁零售。但是我们权衡：万科资源的85%在房地产业，零售业只有15%；人力资源95%在房地产业，零售业只有5%。并且，从行业地位来看，万科的房地产已在全国70多家上市房地产公司中排第一位，零售却排在第十三位。那就很简单，万科不但要做房地产，还要赶快把连锁丢掉，因为零售业竞争非常激烈，需要迅速扩张。如果我们长期处于兼顾状态，就会相互牵制，两种业务都无法得到快速发展，而扩张力度不足不仅不会带来机会，还会带来麻烦。
对万科来说，经营连锁零售要比房地产难度大得多。万科要迅速卖掉万佳——这是个看似艰难实则理智的决定。
万佳是1990年成立的，在深圳的口碑非常好，借助这个势头，跨出深圳特区到哈尔滨、乌鲁木齐、武汉、成都很多城市开了分店。作为一家上市公司，万科每年都要利润，而资产在不卖时都值钱，但面临交易则往往会贬值。当时很多投资人希望万科不要放弃连锁零售。
2001年2月，董事会审议通过姚牧民辞去公司总经理职务并聘任郁亮为总经理的议案。9月，在深圳东湖宾馆举行的第二次临时股东大会上，通过了转让万佳百货股权的议案，将万佳卖给了正好有意扩大内地零售业务的大股东华润，彻底退出零售行业，也标志着专业化战略调整全部完成。直到现在，还有很多人替万科遗憾。他们认为，要是不卖万佳，万科的规模已不可同日而语。但实际上，我卖掉万佳的那一刻松了一口气：“总算把万佳卖掉了。”时间已经证明并将继续证明，“金手指”委实风光，但要想更大更强，必须忍痛断臂，走向专业化。
万佳最终是按照上市价卖的，这是一个比较优厚的价格，这笔资金注入房地产，对那几年万科地产业务的发展起到很大助力作用。但由于较高溢价，却给华润最初几年经营万佳带来了一定困难。这一点上，我们始终觉得亏欠大股东甚多，直到万佳的经营重新转好，发展势头远远超过当年，我们才松了一口气。
2000年，万科全年新增土地储备438.8万平方米。2001年，土地储备继续增加，先后签署上海、深圳、北京、成都、沈阳等地的项目，并进入了南京、武汉、长春、南昌4个城市。第二轮扩张开始了。
从多元化向专业化的转变，万科用了大约9年时间。
时至今日，在国内，大家可能都知道万科是谁。但在国外接受采访或者演讲的时候，我总会被问道：万科是什么？或者，请介绍一下万科。
介绍一个伟大的、成熟的、一流的企业只需要两秒，比如，世界最大的软饮料公司，不用猜，可口可乐。那么我说最大的住宅开发公司？猜不出来。现在万科还没有这么伟大，但是现在的万科我还是可以用6秒介绍清楚它——中国城市住宅开发商、上市蓝筹股、受尊敬企业。
像万科这样在改革开放的大潮中发展起来的新兴公司有很多，但是很多公司经营的业务五花八门，不要说6秒，往往几分钟都介绍不清楚。经营业务越简单，才能说得越清楚。若回到十几年前，我可能用10分钟也说不清楚万科。若有人问万科原来的母公司——深圳特区发展公司——是干什么的，也一定没有人能简短概括，从深圳南头的加油站、饲料厂、开发区，再到最东面的坟场，它都有业务。
