2000年伊始，万科集团再次进行中高层人员调整，对北京、上海、深圳等地方公司的第一把手进行调动。
总部拟将北京公司总经理与上海公司总经理进行对调。
北京公司总经理林少洲，毕业于北京大学社会学系，1991年加盟万科。曾担任《万科》周刊第二任主编的他，是公司当仁不让的“笔杆子”。但有一次，我拿政论家梁厚甫为榜样来鼓励他，他却回了一句：“梁厚甫是梁厚甫，林少洲是林少洲！”
他年少持重，从未有过这样抢白上级的情况。我意识到，他热爱文字，但又对“笔杆子”的定位颇有抵触，认为文字工作只是他诸多潜能中的一项，而非全部。
1994年12月，林少洲调至上海万科担任总经理助理，接手上海城市花园销售工作。此时，宏观调控对市场影响已经很明显，每个月销售不过几套房，退房的却有二三十套之多，销售部成了退房部，此前的销售部经理判断“上海万科活不过1994年底”而离去。林少洲以“秀才”身份转做销售，挺过难关，扭转局面，作为万科自己培养出来的年轻职业经理人，得到总部认可。1996年10月，29岁的他顶着“北京万科城市花园一地鸡毛”的报纸标题，调任北京万科总经理。面对业主投诉，林少洲以人文情怀打动人，平息局面。业务也逐渐打开了，但他毕竟年轻气盛，同地方政府的协调工作总是疙疙瘩瘩。
上海公司总经理林汉彬1985年加盟万科，学历不高，却是元老级人物，历任财务主管、房地产本部财务经理、总部财务经理等职，参与过深圳天景花园和威登别墅的开发工作，为人谦和低调。有一次，林汉彬随我到海南出差，随身带了人民币、港币、外汇券，住酒店时哪种货币汇率最划算就用哪种支付。听说某年春节他全家到福建旅游，只花了800多块钱，精打细算的作风给我留下深刻印象。由于精于理财，公司内称他“铁算盘”。
房地产的特性之一，就是地区性差异。在中国幅员辽阔的土地上，不同地区间自然因素、人文环境、生活方式的差异，导致了房地产产品的地区性差异。而作为全国拓展的万科，分布在大江南北的公司也往往依据地方市场，具备不同地域特色的管理风格。因此，如何在全国范围内，让总部和一线形成协调一致的关系？如何让发展迅猛的地区公司，更好地完成“万科化”进程？如何保证在统一平台上实现万科集团内的资源共享？总部如何把握集权和分权的尺度？这是对万科规模扩大的最大考验。其中，对地方高层职业经理人的管理，包括定期轮换，是基本的保证。
1995年，受困于宏观调控的上海万科爆出部分员工集团受贿案，雪上加霜，林汉彬临危受命，担任上海万科总经理。第二年，城市花园二期推出销售，欧陆风格住宅引领了当时上海市场的设计潮流，艰难局面得到扭转。此后几年，陆续推出现代港式风格的城市花园三期、徐汇区的华尔兹花园项目，销售成绩斐然。林汉彬善于带领团队，地方各种社会关系处理得也很好，但开拓新项目的魄力不够。
