就像占领了埃及的拿破仑军队猛烈地炮轰斯芬克斯（Sphinx）[1]像一样，现代的组织批评家们已经发现等级体系的概念是一个好欺负的目标。各种各样的组织弊病——决策缓慢、疏远客户、薪酬不平等以及其他的很多问题，全都被归罪于等级制度。然而，尽管批评的火力密集而猛烈，等级制度却就像斯芬克斯一样，我自岿然不动。
我们无意加入到这场大合唱中，去同大家一起抨击等级结构的组织是过时的、危险的或者低效率的。正相反，我们把等级结构视为组织生活中必需、必然、令人满意的固有部分。只要资源是有限的而大家的看法又各异，组织就会需要某些人成为领导者，来为其他人做决定。所以，我们的目的不是要说服你彻底消灭等级体系，而是要告诉你该如何让等级体系在一个无边界的世界中发挥积极作用。
2.1 稳固的垂直组织
就像多层建筑一样，组织通常首先被想象成为垂直结构：管理者在顶层而员工在底层；指令沿着指挥链条自上而下，而生产则发生在底层；在顶层的是首脑，而在底层的则是手脚；在顶层和底层之间有很多中间层级，他们负责解释指令、提供资源、评价产出、作出修正以及向顶层报告最终结果。
对组织生活的这种描绘是过于简单化的、不准确的，然而这也的确是大多数人在听到“组织”这个字眼儿时的第一印象；而且，这种印象又进一步被用于描述组织及其动态的语言所强化。“总部”暗示着中央办公室内隐藏着组织的首脑；“管理者”和“员工”暗示着管理和工作是两回事儿；“豁免员工”和“非豁免员工”意味着员工本身也要按比例分成不同的类别；“积累数字”（rolling up the numbers）意味着人们相信成果需要被累积起来才能被“高层”的人们所利用；“上司”和“下属”意味着某些人有比别人更高的地位或者比别人更优秀；“职业生涯阶梯”（career ladders）则让人想到了在事业上一级接一级向上晋升的成功景象。
人们之所以会把组织想象为垂直型的，是因为等级结构（上下排列）的概念是一种原型，是支撑他们思维方式的一个基本原则。对于“事物应该是怎样的”，这几乎是一种下意识的感觉；或许，它是源自这样一个事实：至少暂时来说，家庭生活是一个等级体系。刚刚开始生命的婴儿是不能自立的，要依赖于自己的父母。父母拥有绝对的权力和责任：他们控制信息，他们做决定，他们规范自己儿女的行动。这是一种让生存和成长成为可能的自然秩序。随着家庭的扩大，家庭成员对等级体系的认识也在加深。年长的同胞被赋予了约束年少者的权力；而在某些几代同堂的大家庭里，祖父母或年长的亲戚们被赋予了家长的地位，成为小辈们需要尊重的另一个层次。
2.1.1 一种有效的结构
考虑到等级体系的这种生物学基础，垂直组织会如此普遍也就不足为奇了。几乎所有的组织都带有等级结构的痕迹：某些人拥有比别人更大的决策权和领导权；某些人要指挥别人如何工作；报酬和奖赏不是仅仅基于贡献，还要看地位。
等级结构的组织不仅是自然而然的，而且也是完成工作任务的一种有效工具。在《圣经》中，有关管理咨询的一个最古老的实例就推荐了等级体系：摩西（Moses）的岳父叶忒罗（Jethro）建议摩西建立一个等级结构的统治体系，来管理蛮荒中的犹太人！大多数的宗教，无论是东方的还是西方的，都利用了某种形式的垂直结构，有主教、辅祭、随从以及信徒之分。长期以来，军队一直都是按照从将军到士兵权力逐层削弱的结构来组织的。另外，几乎所有的政府都依赖于获选的、任命的或者自封的统治者，通过一层层的官员和追随者来实现领导和指挥。
几千年来，基本的工作单位一直都是分等级来组织的，而且往往是由工头和“所有者”监管着苦工或被征募者。有手艺的工人们也自发形成了徒工、熟练工和工匠师傅的等级结构。
既然有如此长久的历史，等级体系显然不是20世纪早期企业家们发明的。然而，他们的确把它提升到了新的高度。弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的“企业运作效率研究”，以及他在企业管理学领域里取得的进展，为最大限度地利用新发现的技术提供了工具。通过把工作任务细分然后再引入控制来整合各个部分，科学管理带来了效率上的惊人提升。在很多情况下，它不仅使产量提高了两三倍，而且还让产值提高了数十倍或数百倍。
亨利·福特（Henry Ford）、安德鲁·卡耐基（AndrewCarnegie）和约翰·洛克菲勒（JohnD. Rockefeller）等一些企业家对这些概念的实践，把产业革命带到了新的高度。通过建立庞大的等级组织来管理大规模的生产、商品的分销和服务的提供，这种能力推动着全球的经济和生活水平经历了一个空前的增长期和提高期。
同样重要的是，科学思维在垂直组织中的运用，促进了管理道德的发展以及人身攻击、任人唯亲和腐败的减少。行为规则、保护工人的法律机制以及对抗高级管理层权力的工会，这些都已经变得非常普遍。简而言之，现代的等级体系曾经是绝对成功的。
2.1.2 但是批评也在继续
尽管等级体系是有效的，但它却一直是批评和激烈争论的主题。弗雷德里克·泰勒曾经亲自出席国会委员会，向那些怀疑和担心太多权力会落在工业巨头们手中的立法者解释科学管理。1905年，一位名叫 H.菲茨·约翰·波特（H. Fitz John Porter）的著名工业工程师充满激情地写道：有效的组织需要管理者与工人之间的合作，需要把工人的建议结合到管理活动中——这与泰勒的观点恰恰相反。泰勒的研究使他认为工人不应该发挥主动性，而只应该以被科学证明的最佳方式来完成自己的工作。波特的观察结论显然不同：
我一直都注意到，一旦组织成员感到他们得到了管理者的承认和尊重，并且管理者就涉及共同利益的问题征求他们的意见时，那么整个组织就会发生显著的变化。一般来说，企业组织中的普通员工与军队中的士兵属于同一类别：他们不应该独立思考，而只应该按照某个地位高于自己的人安排的去做。通常的结果自然就是，他们不会为了组织的利益而动脑思考……如果管理层鼓励他们思考，那么一个熟练工人将立刻就会在工作中实现巨大的成本削减，因为对于他的工作而言，他是一个绝对的专家，任何并不始终从事这一工作的其他人都无法与他相比。2
20世纪20年代的“工业民主”运动提倡设立工人委员会和理事会，甚至是董事会上的工人代表。1923年的一份政府报告中提到，有80家公司已经建立了让员工与管理层共同参与决策的正式机制。3甚至连伍德罗·威尔逊（WoodrowWilson）总统也支持这一概念，他说：“真正的工业民主化，首先必须要全面承认各个层次的劳动者都有权以某种有组织的方式参与直接影响其福利或行业角色的每一项决策。”4
20世纪30年代，哈佛教授埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）在西屋电气公司（WesternElectric）的芝加哥霍桑工厂（Chicago Hawthorne Plant）主持完成了著名的“霍桑实验”（Hawthorne Experiments）。实验证明，当管理层重视工人，不把他们视为无足轻重的小人物时，工人们的生产效率就会显著地提高。5但是，大萧条和随后的世界大战让大多数西方主流管理者忽视了梅奥的研究结论。相反，因为组织更加重视通过大规模生产线和自上而下的管理来使产量最大化，所以严格的垂直等级体系一度盛行。
第二次世界大战结束后，随着人们开始把注意力从产量转向生活质量，开始关注怎样让工人在工作中体验到更大的个人成就感，对垂直等级体系的批评再度浮现。能够清楚地体现这次运动的，就是麻省理工学院（MIT）的教授道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor）所提出的“X理论”与“Y理论”。自然，“X理论”就是借助于集中在高层的权力，通过传统的垂直等级体系来实现的管理。它是基于这样的假定：普通人都尽可能地逃避工作，并且大多数人都只关心自己的福利。因此，管理工作需要借助于清楚的指挥和强有力的控制来阻遏这些趋势。“Y理论”则是一个更加温和的体系——管理者会向工人们征求意见，并认真地考虑他们的看法和需要。它是基于这样的假定：人们愿意为了自己和组织而出色地完成工作。换句话说，同“X理论”相比，“Y理论”提出了一种更加容易穿透的结构。有了这种结构，创意、信息甚至是报酬就可以更自由地在组织中上下流动。麦格雷戈认为，更容易穿透的组织更有利于生产效率和员工满足。他宣称：“管理工作的实质就是要调整组织环境和经营方式，以便人们能够通过把自身的努力指向组织的目标，来最大限度地实现他们自己的目标。这首先是一个创造机会、释放潜力、清楚障碍、鼓励成长、提供引导的过程。”6
麦格雷戈和其他的人际关系理论家引起了人们的极大关注，但是对于大多数组织来说，基本的垂直结构仍旧没有改变，这在很大程度上是因为它仍旧是有效的。在麦格雷戈之后，一个近乎无情的声音继续谴责等级体系的种种罪恶：由职位、头衔和基于等级而非能力的统属关系构成的权势等级；追逐权势和报酬的内部竞争；缓慢的决策；对经营现场的日常事件不闻不问的高级管理层；关注的重点是内部的纠纷和需求而不是客户的 需要。
作为对这些批评的回应，组织针对垂直边界和等级差别实施了数不胜数的方案。每一代人都会再次宣告他们发现一种神奇的方案就在眼前。请对比这样两个宣告：
现在，对官僚体制的威胁至少有这样四个：①快速且无法预料的变化；②规模的增大；③现代技术的复杂性；④一种基于合作与理智的权力新概念，正在取代基于强迫和威胁的权力模式。
随着职位权力继续被削弱，企业的领导者将更像参加竞选的候选人而不是船长……只要你愿意，叫它什么都可以：后英雄式领导、仆人式领导、分布式领导，或者是虚拟领导……它是真实的、激进的，它正在挑战企业领导的定义。
第一段陈述出自著名的组织发展教授沃伦·本尼斯（Warren Bennis）之笔，时间是20世纪60年代中期；7而第二段陈述预言了等级领导的同样命运，但却出现在1994年的《财富》杂志上8。两者前后相差了大约30年。
然而，等级结构的组织仍旧存在，所有宣称它们必死的预言都没能实现。而且，只要等级体系还在家庭生活中有着很深的根源，还构成着大多数人类社会结构的基础，并且仍旧有效，那么它就会具有极大的持久力。我们认为，是该停止试图消除它或者假装它会莫名其妙地消失的时候了。取而代之的是，我们应该针对它提出一个新的问题。
2.2 重构思考与争论
在我们看来，如今企业应该关心的问题不是怎样消除等级体系，而是怎样建立健康的等级体系，也就是怎样让组织的结构能够满足21世纪组织成功的要求——速度、灵活性、整合与创新。
大多数组织拥有围绕旧的成功因素——规模、角色明晰、专业化和控制——来设计的等级结构。在变化速度呈指数加快的世界里，这些等级结构已经变得机能失调。例如，很少有人会意识到，个人计算机的最早开发者不是苹果（Apple）公司的史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）和史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak），而是施乐公司帕洛阿尔托研究中心（Xerox PARC）的研究者们——他们在1973年开发出了第一台使用鼠标的个人计算机，这比苹果公司推出首台产品的时间早了整整三年。然而，他们却未能说服公司的高层接受他们的创意，因为他们的创意与复印机无关。也就是说，不是公司的主流产品，所以没能得到太多的重视和资助。因为对垂直障碍的阻挠感到失望，很多关键的开发者带着所掌握的技术离开了施乐公司，而其中有些人就去了一家等级不那么森严的新公司，也就是后来的苹果公司的前身。9
2.2.1 不健康等级体系中的警报神话
不论规模大小，大多数组织都有着相似的故事：被过多的审批拖慢了的创新和变革，因较低层次信息缺乏而导致的错误决策，被上司的沉默挫伤了善意和积极性的员工，或者是与组织目标不一致的个人激励。所有这些情况都是警报标志，都是等级体系功能失调的危险信号。另外，还有一些警报标志。
1．迟滞的响应时间（slow response time）
如果一个组织需要太长的时间来作出决策、响应客户的请求或对市场环境的变化作出反应，那么就预示着等级体系的功能失调了。例如，一家带有政府色彩的开发银行，其核心借贷流程有很多处缺陷值得审视，而其中的每一处都要耗费大量的文书工作。结果，这个流程是如此麻烦，以至于该银行无法把手中可动用的所有资金借贷出去，以用于国家特定的开发项目。
2．应对变化的僵化（rigidity toward change）
如果一个组织坚持说“我们一直就是这样做的”，或者极力地逃避改变，而不是积极地作出改变，那么它的垂直边界就很可能已经变得僵化了。在一家大型的制药企业里就发生了这样的情况。面对新的竞争和管制威胁，高级管理层决定针对成功概率最大的、有限的几类疾病进行研发——对于一家研发资金几乎一直没有限制的企业来说，这是一个根本性的转变。然而，在作出这一决策之后的几个月里，更多的精力被花在了论证现有的研究上，而没有被投入到对新类别的研究中。
3．地下活动（underground activity）
等级体系功能失调的另一个确定标志，是创造和革新活动转入地下进行。例如，尽管一家大型的金融组织强调创新，但却几乎没有人请求高级管理团队资助自己的新项目。当被问到为什么时，中层管理者们说，要想成事，唯一的方法就是在创意完全成熟之前，让新的创意始终“避开组织高层的雷达屏幕”。
4．内部挫折（internal frustration）
等级体系功能失调还有另一个确定的标志，那就是员工和管理者们对组织、组织的经营方式以及组织对待他们的态度感到不满。通常，这暗示着没有人倾听他们的声音。在严重的情况下，这也可能暗示着人们认为在薪酬、晋升或认可等方面存在着不公平。而且，他们的这种感觉往往是正确的。比如，在一家大型的保险公司里就是这种情况。在这家公司，能干的中层女经理的自愿离职率高得出人意料。在访问调查中终于真相大白：很多女性中层管理者感到，同她们相比，公司里从事相似工作的男性薪酬更高，而且获得晋升的机会也更多。在公司的人力资源经理核对了数字之后，这种感觉得到了证实，这甚至让公司里以男性为主导的管理团队都感到大吃一惊。
5．客户疏远（customer alienation）
最后一个警报标志是客户们感到失望和愤怒。当客户们感到没人倾听他们的声音时，这一警报就会特别强烈。通常，首先受到这种不满冲击的是销售和售后服务人员——当他们不得不就客户的投诉或特殊要求请示上头，因而无法立即作出响应的时候。例如，一家特种化学品制造商分享另一家关系紧密的日用化学品集团的客户服务人员。服务人员要遵守严格的规定，只能回应查询订单信息的请求或接受日常的销售信息——这是一个非常适合于成本驱动的日用品行业的系统。然而，对于特种化学品行业来说，这个系统就是灾难。对于任何不寻常的东西，该系统都需要一而再、再而三地把呼叫转给一个更高层、能够加速订单执行或能够处理特殊请求的管理者。而在特种化学品行业，几乎一切都是不寻常的。毫无疑问，他们的客户响应时间不能令人满意，客户服务人员的士气也非常低落，而业务的总体增长也因此受到了严重限制。
2.2.2 根据警报标志来行动：四个杠杆支点
上述描述的这些危险信号，暗示着一个组织的垂直边界太严密了。但是，该怎样解决这个问题还要依据当时的情形来作出判断——放松垂直边界是一个连续过程，而不是一个开关的瞬间动作。有一次，在讨论是否要批准某种特定的交易时，通用电气资本公司的前首席执行官加里·文特（Gary Wendt）让人们理解了这一点:“我们可以通过放弃审批程序来加快进程，只要让大家各自去审批自己负责的交易就行了。但是，这会带给我们无法接受的高风险。我们需要做的是找到正确的平衡点，以便我们既能够迅速地完成交易的审批，又能够确信我们已经从各个角度做了周全的考虑。”
找到自由与控制之间的正确平衡点，这就是无边界组织中领导的中心任务。而且，这种平衡的实现必须是多方面的。比如，你可以设想自己是一个DJ，在调整各种各样的开关和滑竿，为你播放的每一种音乐确定合适的低音和高音强度。同样，在调整垂直边界时，领导者将在四个关键因素上把滑竿从“控制”端推向“自由”端。10
· 信息：从被高层紧紧地把持和控制，向被组织上下公开、共享转移。
· 能力：从只运用于较高层次的领导能力和只运用于较低层次的技术能力，向贯穿于所有层次的全面能力转移。
· 权力：从只由高层集中作决策，向所有层次都可以根据情况作决策转移。
· 报酬：从基于职位向基于业绩转移。
1．信息：应该共享多少？
在一个传统的等级体系里，信息在组织中向上汇集到掌权者那里。只有在金字塔的顶部，来自较低层次的信息才会被核对、分析和解释。高层管理者可以稳居高层，因为他们是唯一掌握完整信息的群体，而这些信息赋予了他们权力。在极端情况下，这个系统就像一个间谍网：除了最上面的头头外，其他任何人都不完全了解所有的信息来源，都不能把零散的信息碎片拼成整体。比如在一个秘密的政府项目中，每个较低层次的人员都致力于独立的领域，却丝毫不了解其他人的领域或最终产品。
对于高度保密或非常敏感的问题，传统的流程是最有效的。例如，策划一次重大的收购、合并或股权出售，或者是决定一次重大的人事或组织变动，这些通常都要求信息的封闭、集中和高度控制，以促成有效的结果或防止有害的猜测。然而，如果所有的信息都被当做机密，那么日常的经营活动就可能被挤压到近于停滞。
在一个可穿透垂直边界的等级体系里，数据和创意是在组织上下广泛分享的。这些共享的信息可以帮助所有员工获得一种共有的目的感，以达到对组织目标的理解，他们会因此而变得更加乐于接受组织的指示。理解了“为什么”，他们就更有可能接受“做什么”。共享的信息让无边界的等级体系变得就像一张全息图：其中的每一个部分都具有整体的全部特征。每一个员工或团队都可以设定与组织目标相一致的分目标。
2．能力：谁有技能和才干？
在传统的等级体系中，由知识、技能和才干构成的综合能力存在于高层，而且人们也认为领导者理所当然地具备打造一个有竞争力的企业的本事。在较低的层次，人们只具备较为狭窄的专门技能，主要是针对生产产品或提供服务。隐含的边界假定就是：等级体系中的每个参与者都有着界定清晰的角色，而高层管理者是多重角色的协调者和控制者。
在具有松散边界的等级体系中，综合能力在组织内无处不在。组织鼓励任何有能力完成某项任务的人积极地参与和投入其中，不管他的头衔或职位是什么。任何人都不可以说：“那不是我的任务。”因此，行动能力来自技能而不仅仅是职位，行动的实施者都是训练有素、有能力的人，不管他们的职位是什么。而且，人们的综合能力还可以通过各个层次上的培训来强化。作为对比，我们可以看看康奈尔大学的李·戴尔（Lee Dyer）与其同事的观察结论：在传统组织里，培训预算的80%被花在了中层和高层管理者身上，而只有20%被用于较低层次的员工。11
在无边界的等级体系里，培训不仅是跨越各个层级来分配的，而且是针对跨越层级的类似能力。传统的组织在为高层管理者提供战略性培训的同时，只为较低层次的员工提供技能培训，而无边界组织则向所有的员工都提供类似的战略性培训。例如，通用电气公司为新的专业雇员提供的培训课程，会帮助他们分析职业发展以及要在通用电气取得成功需要什么。然而在同样的课程中，高层管理者也会被请来座谈经营状况和经营战略。他们这样做的理由是：所有员工，即使是新来的，也需要对通用电气取得成功的前提形成共识。
遍及整个组织的能力获得不仅来自培训，而且还来自人员配置和人员招聘哲学的变化。具有松散垂直边界的组织，不是把员工视为可以修理和更换的齿轮，而是把他们看成是驱动企业的引擎或是企业所拥有的一笔最重要的财富。把员工看成是长期投资或固定资产，这会迫使企业从新的角度思考自己的雇佣实践、轮岗计划、发展指派、绩效管理以及很多其他的人力资源实践。实质上，企业的目的就是要建立更高的绩效标准，然后再尽一切努力在那些满足新标准的员工中间强化能力、承诺和保留。
这并不意味着传统的组织里没有能干的人才。有，但是他们利用这些人才的方式与无边界组织不同。请考虑一支交响乐队与一支爵士乐队的差别。在交响乐队里，所有演奏者都是有才能的。每个人都是演奏某种乐器的专家，而乐队指挥要确保他们全都准确地按照同样的乐谱来演绎音乐。当成员的能力被很好地融合在一起时，交响乐队就取得了成功。在爵士乐队里，乐手们也个个都是演奏某种乐器的专家。但是，协调的责任由乐队成员们共同分担，而没有指派给某个指挥。一个爵士乐队就是一个无边界组织：乐手们先各自把对乐曲的领悟和感觉内化，然后再协调彼此的乐器使演绎达到一致。
一个人是喜欢古典乐还是喜欢爵士乐，这并不重要。重要的是，一个古典乐队要求有预先确定的、不变的乐谱，即兴发挥或创新的空间仅存于预先安排的单独表演中；而一个爵士乐队需要的，是一群即使没有固定的乐谱也能把彼此的音乐天分融为一体的人。对于大多数的现代组织来说，有固定乐谱的时代已经一去不复返了。在如今快速变化的环境里，持续不断的即兴发挥就是惯例，而不是例外。
即兴发挥既要求独立的判断，也要求一系列的能力。这也是要让各种能力散布于整个组织的另一个原因。随着对速度的要求越来越高，更多的决定需要当场作出，而不能再历经整个等级体系后由高层拍板。如今的客户，很少有人还愿意等待一个问题的解决、一个报价的开出或一次查询的回复；他们希望直接与有能力、有决策权的一线员工打交道。
3．权力：谁决定什么？
传统的等级体系在高层做决定，而且划定了清楚的界限来规定签字和批准权限。决定要由高层来做，这是因为作出正确选择所需的信息和能力一直被局限于高层。
无边界的等级体系把决定权留给了与问题联系最紧密的人——也就是必须要承受决定后果的人。权力更多地取决于信息和能力，而不是职位或头衔。随着决策过程自上而下地转移，决定与实施之间的距离被缩短了。
集中决策的传统理论基础是：评审一个决定的人越多，决定的质量就越高。这就是隐藏在很多案例背后的逻辑。我们就发现有这样一个案例：对一个项目的审批竟然需要16个签名，而最高管理者甚至抱怨说审批表上已经没有自己签名的地方了。事实上，当一个项目的审批需要太多的签名时，决策的质量其实是下降了。开始的几个评审者倾向于敷衍了事、随随便便地签上自己的名字，因为他们想当然地认为后面那些拥有更大权力和更深认识的人会进行必要的、认真的分析。然而，如果这个项目已经得到了很多较低层次的管理者的“赞同”，那么高层管理者就会以为那些与该项目联系更紧密的管理者已经审查过了各种细节，所以他们也敷衍了事地签上了自己的名字。最后，这个项目就可能从未被严格、彻底地分析过，因为没有人必须单独为这个决定负责，整个签名过程就是在浪费时间。在一次小范围的调查中我们发现，每一个批准签名平均要花掉五个工作日的时间。这样，一次需要16个签名的审批可能就要花掉四个月的时间，而最后作出的决定的质量还不如三四个评审者在不到三周的时间里能够达到的。
下放决策权要求信任，要求管理层相信基层的员工们能够作出准确、可靠的决定。这种信任与能力和信息的边界直接相关。当员工掌握了准确的信息和足够的决策能力时，他们就会变得更加值得信赖。
有时候，人们在无意中把决策责任推给了上层。当一个高级主管谈到某项计划或政策时，其他人往往会以为这样的谈话就等同于决定。20世纪60年代后期，康明斯发动机公司（Cummins Engine）就有过一次这样的惨痛教训。作为公司的董事长，丁.欧文·米勒（J. Irwin Miller）同时也是一家从康明斯购买发动机的货车公司的股东，而这件事大家都知道。一次，米勒审阅一个广告的实物模型，看到其中有一些货车的图片——这些货车装配的都是康明斯的发动机，但并不是由米勒持股的那家货车公司制造的。他批准了这次广告投放计划，但却随手在页边的空白处写下了：“为什么是这种货车呢？”结果，所有的广告图片都被重新拍摄了，而拍摄的对象变成了米勒持股的那家公司制造的货车。当然公司也为此付出了很大的代价。过后，追悔莫及的米勒沮丧地说：“唉，我那不过是随便问问罢了！”
4．报酬：报酬是否与目标一致？
传统的等级体系谨慎地根据垂直的职位来划分报酬等级。实质上，这样的组织是对职位而不是对人支付薪酬，典型的情况就是依据一个强调控制范围、责任大小以及预算支配权等因素的评价方案来确定薪酬水平。这个方案导致高级管理者的薪酬要远远高于入门级的员工。在最近几年里，很多研究拿CEO的薪酬与新员工的薪酬或一家企业内的中等薪酬作了对比。其中的大多数研究发现，高层管理者的薪酬水平普遍远远高于中基层员工，达到几百比一的并不稀罕。少数批评者指出，这些研究的研究对象只是相对来说占少数的著名企业巨人，而对那些销售额在5亿～10亿美元之间的企业来说，这种两极分化的情况远没有那么严重。12尽管如此，几乎所有的研究都认定，在美国，CEO与入门级员工之间悬殊的薪酬差距仍在不断扩大，而且在欧洲和日本也是这种状况。
但实际上，这还仅仅是露出水面的冰山一角。另外，高层管理者还会获得其他福利：头等舱或公司专机旅行，递延薪酬和优先认股权，公司配车和首选车位，在五星级休假胜地举行的会议，宽敞的办公室，豪华的办公设备，高素质的秘书等，数不胜数。因此，并没有促使人们成为最优秀的程序员、金融分析师或生产工人的真正动力。人们的动力就是要不断地晋升。当报酬是基于职位时，报酬传达出来的信息就是：真正重要的就是在等级体系中的垂直提升。
当报酬忽视等级而重视和鼓励出色的绩效时，边界就会放松，而等级体系也就会变得更健康。在健康的等级体系中，人们仍旧是受到金钱或权力的激励，但他们可以通过成为绩效出众的员工，通过高效地管理关键流程，来赢得那些回报。他们可以因专注于一个职位并出色地履行职责而受益，而不必再被迫向自己往往不能胜任的更高职位爬升。
在传统的等级体系中，向上爬升的渴望通常会妨碍组织的健康运行。例如，一家大型保险公司就曾经把一个最优秀的索赔审查员提升为索赔主管。其实，这个审查员基本上是一个内向的人，他喜欢复杂的文书工作和以事实为依据的电话交流，而不喜欢面对面地与人打交道。但是，索赔主管的角色要求他必须与其他的索赔审查员直接互动，要与愤怒的客户广泛地讨论，还要向高级管理层做口头报告。而在这些方面，再多的栽培也无法让此人感到愉快。结果，这位新任主管让客户遭到了怠慢和冷遇，忽视了职员们对指导的需要，也令索赔处理方面的总体绩效显著下滑。这家公司损失了一位最优秀的索赔审查员，得到的却是一位糟糕的主管。
在一个局外人看来，这种“彼得原理型的晋升”简直毫无道理。但是，如果一家企业把报酬与垂直的职位挂钩，那么这种让不能胜任新职位的人得到晋升的错误就几乎不可避免。在传统的组织里，要奖励一个优秀的工人，除了升他做主管，还能有别的更好的方式吗？如果不用晋升来表彰出色的工作，即使是一个快乐、性格内向的人也可能变得心有怨气，开始消极怠工，甚至是辞职离去，使企业不得不另外花钱来招聘和培训其他的人。更令人进退两难的是，如果这样一家企业真的提升了某个能够胜任主管职位，但在以前的实际工作中又的确没有什么出众表现的人，那么由此而引发的不公平感，就很可能会打击整个部门的士气和绩效。而且，这种不适当的晋升可以出现在任何层次，甚至包括CEO层次，远远不止于一线工人及其主管。
在经过了管理层次精简和“瘦身”的组织里，晋升的机会已经比以前大大地减少了。同时，寻求晋升的人数却在猛增——在步入中年后，很多婴儿潮时期出生的人感到很失败，因为如今供他们竞争的高级管理职位比以往任何时候都要少。
要打造健康的等级体系，组织必须要改变报酬的基础。在无边界组织中，报酬有两个目标：认可过去的绩效和激励将来令人满意的（或不寻常的）绩效。这两个目标改变了潜在的逻辑。无边界组织不是针对职位付酬和鼓励人们晋升，而是利用薪酬来鼓励人们拓展自己的能力以便为组织作出最大的贡献。那些做出了重要贡献、发展了自己能力的人，会得到应有的回报；而那些贡献不大、能力也没有提高的人，要么得不到回报，要么得到回报的水平远远不及别人。
有了鼓励能力提高并与绩效紧密关联的薪酬体系，健康的等级体系就可以使高绩效员工与低绩效员工之间的差别不再局限于表面。另外，只要他们能够继续成长并作出贡献，健康的等级体系就会继续给予那些留在原来职位上的人应有的回报。任何人都不必仅仅为了得到更高的回报而非得成为一个主管或经理，或者必须担任自己不喜欢的职位。
在一个组织里，员工可以通过优秀的业绩表现而不是职位提升来获得成功，大学就是这样的典型例子。以助理教授身份进入大学的教师，在其整个职业生涯中或许只能得到一两次的晋升。影响其报酬的主要是教学质量（体现为学生评价或教学奖）、科研、论文发表的质量和数量以及入选专业协会的情况，而不是能否晋升到更高的职位。而且，头衔和级别也不是特别重要。在大多数大学里，无论资历深浅、级别高低，所有教师都被尊称为“教授”。
2.3 棘手的滑竿：打造健康等级体系的若干神话
尽管为了把一个组织推向健康的等级体系能够调节的主要“滑竿”只有四个，但是要恰当地调整这些滑竿却是复杂的，尤其是在环境不断变化的情况下。不仅每一个因素都必须要与不断变化的经营环境相适应，而且这些因素彼此之间也必须相互配合。然而，有很多组织忽视了这种复杂性，徒劳地通过一些过于简单或单调的方式来处理失调的等级体系。对于该怎样穿透垂直边界，打造出健康的等级体系，我们发现有七个普遍的流言。
流言1：精简管理层次就可以创造健康的等级体系。
很多企业完成了“瘦身”，并且宣称它们已经征服了垂直边界。这就像你削减了橄榄球奖学金后，就宣称自己已经改变了橄榄球游戏一样。限制奖学金的数量可以限制球员的人数，但这并不意味着游戏规则的改变。同样，减少管理层次并不意味着垂直边界已经放松，也不意味着信息、能力、决策和报酬已经分散到了组织的较低层次。
在过去的20年里，很多著名的企业都成了这一流言的牺牲品。它们以为，等级体系的扁平化会自然而然地改变组织的动态。事实上，根本不是这样。1989年，当通用照明收购东欧最大的照明设备公司——匈牙利汤斯拉姆有限公司时，就按照这一流言导演了最有戏剧性的一幕。在精简了新子公司的管理层次、解雇了数千名员工之后，通用电气却发现，公司里的老习惯依旧如故。汤斯拉姆有限公司的管理层次已经很少了，但要想使其等级体系变得健康，还需要很大的努力。
流言2：培训就可以创造健康的等级体系。
有些组织投入大量的资金，来培训所有的员工。结果，员工们是变得更有能力了，但如果他们不能运用这些能力，那么他们的施展空间就不是一个更加有效的等级体系。获得能力和运用能力完全是两回事儿。如果员工们希望发挥作用，并且也为发挥作用而接受了培训，但最后管理层却不允许他们发挥作用——不让他们利用全面而准确的信息来作决定，那么他们就会感到失望和失败。
20世纪80年代，大通曼哈顿银行（Chase Manhattan Bank，现在的摩根大通银行）就发生过这种情况。银行的副董事长意识到传统的企业信贷正在变得无利可图，必须从借贷等标准的商业银行业务转向贸易、咨询服务以及金融工程等更复杂的投资银行业务。为了加速这种转变，他坚持要求每一个企业信贷专业人员都要学完一整套必备的投资银行科目。在为这次培训花费了数百万美元之后，银行拥有了一大批熟悉投资银行业务的客户关系经理。然而不幸的是，银行还有一个不能支持新业务的信息系统，一个适应于企业信贷的评价和报酬体系，以及一个利用商业信贷风险参数来评价交易的决策流程。简而言之，大通曼哈顿银行的银行家们已经整装待发，但却哪儿也去不了。要想在投资银行市场上取得成功，大通曼哈顿银行还需要改变很多其他因素，而这至少还需要再等五年。
流言3：分享决策权就可以创造健康的等级体系。
一个运用最广的组织变革控制杆，就是把决策权下放到较低的层 次——管理者们以为，这样一来，员工自然就会变得更加满足并拥有更大的权力，而总体决策也将会加速。事实上，作为一种单一的变化，降低决策层次可能更多的是诱捕而非赋能。
当员工们被迫负责作出自己并不理解的决定时，诱捕就出现了。在很多组织里，管理者被赋予了作决定的权力，但却没有充分地接受作决定的训练。当有权但却缺乏训练的管理者作出拙劣的决定时，或许错并不在他们，而在那些只给他们权力却不给他们能力的人。
在20世纪90年代早期，有很多商业银行被灾难性的不动产投资组合所殃及，这种训练的缺乏或许就是一个潜在的原因。例如，总部设于俄亥俄州的美信银行（Ameritrust）——一家地区性银行，自从被社会银行（Society Bank）兼并后，现已更名为中心银行（Key Bank）——信贷员有权决定交易，但却没有得到多少指导，对可接受交易的标准也知之甚少。结果，信贷员全凭自己的判断，并且会拼凑数字，使交易看上去很有吸引力。后来，在试图整顿投资组合的时候管理层才认识到，原来每一个信贷员都在运用不同的评价标准，而这实际上意味着整个银行没有标准。决策的确分散了，但用于决策的工具却没有到位。
类似的情况是，决策权或许已经被下放了，但却缺乏共享回报和共担风险的支持。管理者们以为，员工们会为了更大的组织利益而作出有效的决策。但是实际上，单纯地寄希望于员工们的利他主义和组织利益意识，是靠不住的。要知道，看不见的利己主义之手也在发挥作用。例如，如果美信银行的职员们可以长期分享不动产信贷的利润，那么就会成为一种促使他们降低中长期信贷风险的动力。然而，因为他们是根据“产量”（借贷额）来预先获得报酬的，所以他们关心的焦点几乎完全是这种短期结果。
流言4：共享信息就可以创造健康的等级体系。
给予员工们更多的信息，但却不给他们根据这些信息来行动的机会，这就像是告诉他们中了彩票却不告诉他们该到哪里去领钱一样。期望升高了但却不能按照自己的期望来行动的人们，很快就会把这些信息视为一笔欠债而不是一笔财富。同样，如果没有行动的能力和决策的权力，那么员工们即使掌握了信息也还是无法加以利用。
一个经典的案例来自对“挑战者号”航天飞机爆炸事故的分析。在这个案例中，和美国航空航天局（NASA）的很多工程师们一样，关键转包商莫顿聚硫橡胶公司（Morton Thiokol）的员工们，也曾广泛地报告过航天飞机的发动机装配存在着O型环失灵的危险。但是，为了赶上最后期限，太空总署的高级管理层不希望听到任何推迟的理由。因此，在一层层地上报的过程中，这些信息就被“过滤”了，听起来也就不再那么充满危险了。简而言之，让下属们掌握了信息，但却不赋予他们权力，就导致了“挑战者号”爆炸的惨剧。
如今，在大多数员工都可以几乎不受限制地通过互联网来获得信息的情况下，这一流言就显得格外动听。然而，如果没有根据这些信息来行动的能力、权力和动力，员工们就只会被淹没在信息之中，而无法利用信息来促成良好的结果。例如，一家存在质量问题的消费品公司，虽然拥有一个接入互联网的产品缺陷跟踪系统，而且其中也罗列出了很多缺陷类别下的数千种产品缺点，但是他们的员工却没有作出改善的权力或能力。除非管理层培训跨职能团队并赋予其权力，否则什么也不能帮助他们解决某些关键的问题。
流言5：广泛地分享回报就可以创造健康的等级体系。
经常听到有人说，通向员工内心的唯一途径就是他们的钱包。这个流言的意思就是说，如果你给了员工们足够的金钱和认可，那么他们就会高效地工作并创造出一个健康的等级体系。然而事实上，回报可能鼓励随机的或我们不希望看到的行为。要积极地行动，人们还需要能力、信息和适当的权力。
仅有回报是不够的，因为激励机制永远不会是完全透明的。这些机制总是存在着需要主观判断的灰色区域，不管它们利用了多少绩效评价方法、标准以及方案。另外，员工通常有多重途径可以获得回报。也正因为如此，销售代表们才会花那么多的时间来研究自己的佣金方案。他们在寻求增加收入的新角度——或者他们可以为了一种产品而牺牲另一种，或者牺牲利润来换取销售量，再或者把关注的焦点转向售后服务。如果销售人员在没有全面理解公司战略、缺乏战略执行能力的情况下作决定，那么他们的销售努力或许就会偏离目标。
仅有回报不能打造出健康等级体系的另一个原因是：个体的满足感是个人主观期望的函数，而回报反映的却是对成功的客观评价。如果不能广泛地分享有关公司绩效的信息，人们往往就会依据想象或者对公司现状的片面认识来评价自己的薪酬。这样的比较很可能导致低落的士气，不管回报有多高。例如，在时代公司（Time Inc.）与华纳影业公司（WarnerPictures）合并以后，合并双方的经营绩效一直相当正常。然而，合并所引发的一系列事件却迫使新的时代华纳（Time Warner）削减了两三年内的优先认股权。这一举动让很多高层主管和经理们感到还不如不合并呢。
流言6：在健康的等级体系中，所有的员工都希望被赋能。
咨询专家们断言，所有的员工都希望被赋能、被解放。管理层只需把信息、权力、培训和回报分散到每一个员工；只要消除束缚，有利的转变就会发生。但是，生活并非如此简单。
人们出来工作有很多原因：为了赚取薪水，为了逃离家庭，为了对社会有所贡献，为了结交朋友，为了掌握特殊技能，为了得到承认等。甚至有些人来工作，就是因为他们喜欢被别人指挥，或者因为他们感到一个有组织的、秩序井然的环境最安全，又或者因为他们可以从反复地做好一件事中得到满足。有些人不希望被赋能，不希望自己来作决定，因为他们认为如果那样自己一定会引起混乱。
在第1章曾经提到的美国罐头公司的新工厂，就是赋能流言在起作用的一个典型案例。在这个案例中，管理层单方面地取消了考勤卡，因为他们以为，只要能完成自己当天的工作，工人们一定会乐意自由地迟到或早退。然而，很多工人不想要这种自由，他们喜欢上下班计时的固有制度，他们希望知道如果自己旷工一天去打猎了，那么会因此而被扣发工资，而不是必须在第二天补足工作量。
一个拥有无限资源和自由协作的世界，不会需要垂直边界。在这样的世界中，人人都会就怎样使用机器、运用技能、销售产品和分配回报达成一致。但是在现实世界里，人们需要领导者来解决冲突、分配资源和作出行动决策。在每一个层次，人们都需要知道谁在负责、谁在代表他们、谁在替他们向组织和外界讲话。尽管这种领导大多可以被共享和分散，并且人人都可以对它有所贡献，但它仍旧必须存在。想当然地认为它没有存在的必要，要么会导致无政府状态（每个人都各自为政），要么会导致怨恨（“为什么不是某某来作决策”），而无政府状态和怨恨都是等级体系不健康的体现。认为领导者没有存在必要的想法，类似于礼来公司（EliLilly & Company）前首席执行官兰德尔·托拜厄斯（Randall Tobias）所说的“无政府赋能”——是一种对领导的放弃，而不是一种对组织资源的调动。
流言7：中层管理者抵制健康的等级体系，因为他们会失去权力。
一般人们都认为，中层管理者不希望强化员工们的能力，也不愿意分享信息、决策和回报，因为这样一来他们就会失去权力和地位。这在一定程度上是正确的——如果权力和回报仍旧依据等级地位来分配的话。但是，如果像我们在前文提出的那样，权力和回报机制与绩效和能力紧密挂钩，那么中层管理者们为什么还要抵制呢？
在这种情况下，中层管理者的问题在于，他们失去的权力越少，他们必须要学会的新东西就越多。有了信息和权力的共享，健康的等级体系会赋予中层管理者一个全新的角色。取代控制、指挥、评价和命令，他们必须要去推动，去指导和建议，去辅导，去把战略转变为目标，去设计用于共同评价的流程。他们的抵制源于害怕，但害怕（往往是有根据的）并不能实现这种角色的转变。
很多年以前，一个最能说明这种抵制的实例发生在洛杉矶的一所规模不大的大学里。当时，该校的一个管理者希望能有人帮他把自己的团队变得“更加富有创新精神”。在对该管理者与其团队的互动进行了短时间的观察之后，撰写此案例的一位作者建议他学习某些新的行为和能力，以激励他的团队成员们提出富有创造性的解决方案。当时该管理者的做法是：抛出一个问题，然后期待一个解决方案。这根本不起作用，因为团队成员们都认为他已经知道了答案。听了那位作者的建议，管理者回答说：“你和上一个顾问说的完全一样——正因为如此，上一次我解雇了他，这一次我同样也要解雇你。”这个管理者是聪明的，因为他愿意分享权力，愿意听取富有创造性的建议；但他又是不明智的，因为他不愿意重新塑造自我以促成那种分享。
2.4 迈出第一步：你们的等级体系有多健康
如果组织能够避免上述七个流言，并正确地调整影响垂直边界的四个因素，使之与成功所要求的外部条件相匹配，就能够打造出强大、高效、健康的无边界等级体系。“无边界的等级体系”并不是一个矛盾体，而是在今天的商业社会中所必需的。我们仍旧需要领导者来解决冲突、分配资源、确立方向并对外代表组织。但是，健康的等级体系具备了适宜的双向信息流、广泛分散的能力、下放到急需者手中的决策权和行动权以及可以强化绩效的回报。当组织正确地满足了这些条件时，他们就能够在速度、灵活性、整合以及创新上实现长足的进步。
例如，第一农业信贷银行（AgFirst Farm Credit Bank）的圣路易斯（St. Louis）分行，就曾经因其贷款总额超出了作为借贷依据的农田价值而陷入了困境。在等级体系的健康状况如此令人担忧的情况下，分行并没有怪罪信贷经纪人。相反，分行尽力地为信贷经纪人创造条件，使他们能够为借贷双方的最大利益而努力工作。分行就每一笔贷款的状况向信贷经纪人提供了详细的信息，使他们能够始终与自己的客户保持紧密的联系，并帮助客户如期偿还他们的贷款；分行还就如何在危机中与客户合作提供了培训，这样信贷经纪人就能够同时帮助银行和农场主摆脱艰难的处境。另外，分行还赋予了信贷经纪人权力，使他们能够制订个别计划，来帮助每一个农场主想出解决财务困难的办法。如果信贷经纪人认为取消抵押赎回权是唯一的选择，那么他们也有权那么做。最后，他们获取回报的多少不仅要取决于他们解决贷款问题的快慢，而且还要看他们与农场主的关系是好还是坏。作为评价经纪人绩效的一个标准，客户们要完成评定经纪人的公正和态度的调查。在采取了这些措施以后，银行发现在圣路易斯附近，农场主们的士气要远远高于该行的其他市场。通过迈向健康的等级体系，圣路易斯分行不仅成功地度过了短期的危机，而且还为将来的经营建立起了良好的客户关系。13
通过调整决定健康等级体系的四个因素，从而使组织的垂直边界变得更加容易穿透，你的组织或许也有机会强化自己的绩效。下一章，我们将概述很多你可以采取的步骤，帮助你朝着这个方向前进。我们还将阐释一些总体原则，来帮助你制定一个利于打造健康等级体系的战略。然而在你开始下一章之前，我们建议你首先评价一下当前等级体系的健康状况，以及如果要满足对你来说最重要的成功标准，需要改变等级体系的哪些方面。
问卷2将让你对组织及其等级体系有一个基本印象。请利用问卷的头两部分，来评价你的组织在多大程度上需要由新的成功因素来驱动，以及等级体系功能紊乱的警报标志在你的组织或部门里出现的频繁情况。第三部分将让你能够依据决定健康等级体系的四个因素，来评价组织当前的垂直边界，并得出组织的特征。
问卷2 走近前沿：你们组织的等级体系有多健康
第一部分：成功因素
说明：对于每一个因素，请圈选“高”“中”或“低”，以确定这四个新的成功因素对你的组织有多关键。
1．速度 高 中 低
2．灵活性 高 中 低
3．整合 高 中 低
4．创新 高 中 低
第二部分：警报标志
说明：请圈选一个1（经常）～10（极少）的数字，以评价下列五个危险信号在你的组织里出现的频繁度。
说明：请圈选一个1（经常）～10（极少）的数字，以评价在信息、权力、能力和回报四个方面，你的组织当前处于什么位置。
问卷的后续行动
我们建议你首先独立完成这份问卷，然后再请你的一些同事也来完成它。接着，在一个小组讨论会上对比你们的答案，并讨论下列问题：
· 对于我们组织的成功来说，放松我们的垂直边界有多重要？换句话说，我们真的需要更迅速、更灵活地运转吗？
· 警报标志是否非常严重且反复出现？其中哪些是最令人不安的？
· 我们当前的垂直边界特征曲线在多大程度上拖了我们的后腿，给我们造成了困难？
· 在我们当前的等级体系特征曲线中，哪些因素最有优势？要想变得更加成功，我们最需要在哪些方面作出改变？
· 我们希望看到的垂直边界特征曲线是什么？在接下来的一两年里，我们希望在四个新成功因素上分别达到什么水平？也就是说，为了赢得现在和将来的竞争，我们需要怎样的特征曲线？
[1]斯芬克斯，即埃及著名的狮身人面像，传说在其内有一个地下宫殿，但是人们不知道入口和通道在何处。在18世纪末，拿破仑入侵埃及，企图打开通往里面的入口，便用炮轰击这尊巨像，结果除了破坏之外一无所获。实际上，该雕像本身就是一块天然巨石，根本没有什么内部通道。——译者注
