企业的控制能力表现在两个方面，一是与产品相关的成本控制能力，一是与企业执行力相关的预算控制能力（计划的执行力）。
成本是指企业取得资产或劳务的支出，成本应当与销售商品或提供劳务而取得的收入进行配比。
收入高低，对于企业来说，只能决定活得是好是坏；但是成本高低，却能决定企业的生死存亡。收入多了，企业赚钱就多了，应该可以发展得更好；但是如果成本比其他企业高得多，意味着销售价格就可能比别人要高，产品就有可能卖不出去；卖不出去，企业只能等待灭亡。所以成本高低关乎企业生死。企业不断降低成本，就跟人体不断呼吸一样，是必需的，是非做不可的。不降低成本，企业早晚要灭亡。巴菲特在选择企业时，就先看这个企业的成本是不是能够不断地降低、降低再降低。能否有效降低成本是巴菲特投资标准之一。
成本控制之“丐帮”高手——沃尔玛 ： “低价才是王道”
按照“不断降低成本”这一选股标准，巴菲特发现了一家超级公司，同样也是一只超级大牛股——沃尔玛。沃尔玛公司于1962年在美国阿肯色州成立，经过多年发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，2013财政年度销售额达4 763亿美元，再次荣登财富世界500强榜首。沃尔玛的核心经营原则，只有两个字：“低价”，公司之前在中国的口号就是“天天平价，始终如一”，并努力实现价格比其他商号更便宜的承诺。成本控制就是沃尔玛成功的最大秘诀。
正是通过不断降低成本，沃尔玛可以不断地降低销售价格，吸引更多的客户来购买，销售收入不断地增加，利润更加大幅地增长，从而推动它的股价也越涨越高，1972年8月沃尔玛上市时0.05美元，到2014年6月底时75美元，42年累计上涨1 100倍，但是如果按照1974年12月份，沃尔玛最低价价格复权价格0.014美元，那2013年12月底最高价是79.83美元，这40年，沃尔玛最大涨幅超过5 000倍。我们已经记不清过去十年的世界五百强的王冠上刻上过多少次沃尔玛的名字了，但从1950年山姆·沃尔顿在美国阿肯色州创立第一家特价商店以来，到目前在15个国家拥有超过8 500家门店的零售业巨擘，拥有全世界最多雇员的沃尔玛本身可以代表美国的公司文化的历史。在从一家小店铺发展成为跨国行业巨头的过程中，沃尔顿家族的一代又一代企业家通过不断地并购实现了跳跃式发展，沃尔玛的管理智慧也一直是全世界工商管理课程中津津乐道的话题。
这里我们不再探讨沃尔玛过往的辉煌，我们尝试分析沃尔玛近年来在中国如何运用成本战略巧妙地撬动中国市场。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、中型超市等，截至2014年4月30日，已经在全国21个省、自治区、4个直辖市的约170个城市开设了400多家商场、7家配送中心和9家鲜食配送中心，在全国创造了约9万个就业机会。为了更好地布局全国，在中国这个最大的零售市场复制美国的成功模式，从2007年起沃尔玛在中国接连发起了让业界侧目的收购行动，先后收购台湾超市品牌“好又多”和互联网超市“1号店”，2014年以来的关店风波更是把沃尔玛推上了风口浪尖，但这一切的背后，恰恰是沃尔顿家族几十年的“低成本”经营智慧在中国的实践。
并购的智慧——沃尔玛的中国成本战略
“2007年2月27日,在获得商务部批复后,沃尔玛正式宣布收购Bounteous Company Ltd. （简称BCL）公司35%的股权。据悉,好又多超市正是BCL公司的全资子公司。这一消息的确认,使此前沸沸扬扬多年的好又多收购案终于尘埃落定……沃尔玛整体收购好又多的资金事实上合计为9.6亿美元。首先，沃尔玛以2.64亿美元收购BCL公司35%股权，之后又支付3.76亿美元购买另外30%股份的投票权。根据收购协议，2010年2月底前，在满足一定条件后，沃尔玛将进一步支付3.2亿美元，收购余下股份。”
——《南方都市报》
“2012年2月20日，沃尔玛百货有限公司（纽交所代码：WMT）宣布已达成协议，增加对发展迅速的中国电子商务网站1号店控股公司的投资，使沃尔玛持有股份增至近51%。这标志着只用了短短一年，沃尔玛就完成了对国内第一家线上虚拟超市的控股。”
——《21世纪经济报道》
“2013年10月起，沃尔玛开始在中国市场启动门店调整计划：在未来18个月，计划在中国市场关闭15~30家门店。2014年3月份，沃尔玛关停了全国6家店，关停的城市分别为湖南、江苏、重庆、安徽、上海……2013年沃尔玛全球对中国和巴西市场提出缩水计划，要求关闭两大市场约50家业绩欠佳店，中国市场预计关闭25家店。而沃尔玛数年前疯狂扩张时所选的一些地理位置不佳、营业额低的门店因此成为关店的重灾区……”
——中国经济网
这三则看似普普通通的财经新闻，如果把它们连在一起，对于沃尔玛中国战略来说，无疑是至关重要的，尤其是“低成本”战略的成功实施。
第一则新闻（2007年），沃尔玛兼并好又多，用兼并的方式，实现了快速的门店铺设和地域扩张，实现了资金成本和时间成本之间的转换，以资金换取“时间”，实现快速扩张。
第二则新闻（2012年），沃尔玛再次出手，收购并控股1号店，实现了线上和线下的业务整合，通过线上和线下的资源优势互补，发挥了各自优势，不仅打破空间和地域限制，拓宽了客户来源，同时也降低了营运成本。
第三则新闻（2013年），沃尔玛开始大规模地进行门店调整，关闭业绩欠佳门店，从而进一步提高效率降低成本。
这一套“组合拳”，每一步对于沃尔玛的中国战略都是紧密配合、密不可分的。第一、第二步是扩张，通过收购换取时间和空间，同时提升营运效率降低营运成本；第三步则是收缩，通过关闭门店，缩减成本，从而步步为营在沃尔玛中国未来快速发展打下了坚实的基础。下面我们尝试将这三步逐一深入分析，将沃尔玛的中国成本战略重新展示给大家，期望从中得到启发和借鉴。
争时间——布局全国（时间成本）
作为沃尔玛在内地最主要的竞争对手，同为全球零售巨头的家乐福先进入中国台湾市场，然后以上海为基地进军中国大陆。沃尔玛则先进入香港，然后选择深圳作为桥头堡进入内地。之所以选择深圳，是因为在深圳的扩张得到了深国投在线下选址和开店的帮助，加上深国投门店的土地资源，沃尔玛放弃了以北上广为中心拓展内地市场，这也为沃尔玛之后的发展埋下了祸根。
在2006年之前，沃尔玛一直未能进入北京和上海，在广州也没有开成功任何一家店。相比之下，到2006年上半年，家乐福在华共有店铺79个，上半年销售额119亿元，位列所有零售企业第5位，远远超过沃尔玛。此时，在广州店铺数量位居所有零售企业首位的好又多进入了沃尔玛的视野。虽然沃尔玛与好又多之间存在巨大的企业文化差异，但好又多在广州店铺的巨大的销售规模和出色的盈利能力还是吸引了沃尔玛，沃尔玛决定将收购好又多作为进军广州和华南市场的一条重要途径。
沃尔玛成功的关键之一就是其“天天平价”的特色，按照沃尔玛在美国的运作模式，通常由一个区域性的配送中心作为圆心，以500公里作为半径，密集建立门店，配送中心可支持的门店数量高达120家。此外，沃尔玛的信息技术优势也是一大优势，除了庞大的信息处理中心将供货商联系到一起，沃尔玛还拥有一颗商用卫星来支撑全球店铺信息传输及运输车辆定位，一次高效合理地补充库存，降低成本，实现市场竞争优势。有了强大的物流系统作为后盾，沃尔玛毛利率一直稳定在较高水平。
沃尔玛毛利率（%）
沃尔玛的销售流程
不过2007年前，沃尔玛在中国才不过两家配送中心、几十家分店，而且分店布局极为分散，远远没有建立起像美国那样高效、完整的物流配送体系。当时，上海南浦大桥店大部分商品统一由深圳配送中心进行采购和配送，按照500公里配送半径圈，深圳到上海的距离已经超过了配送中心能够辐射的合理距离，配送成本居高不下，补库存时间没有保证，同时也无法精确把握库存消耗，所以货架上常常出现缺货状况。
此外，在全球市场上，《财富》推出2006年度全美最受尊敬公司排行榜，受到对劳工等问题的一系列批评，再加上股票表现欠佳，沃尔玛从第4跌落到第12。沃尔玛急需在中国这个最大的零售市场确立自己的地位来改善业绩。2006年，沃尔玛宣称计划在该年年底前在中国新开设42家购物广场，将在华购物广场总数增加近一倍。2007年，沃尔玛反复声明会开始大规模开店扩张，不过除了单店建设成本高、进度缓慢外，店铺的选址和面临的大量政府公关和文化融合的工作让习惯了美国式文化的沃尔玛感觉难以从容应对。为了降低开店的经济、政策成本，收购一家已在内地广泛布局的成熟零售企业成为沃尔玛低成本快速扩展的首选。
好又多1997年进入广州，陆续在全国各地开业100多家店，成为中国大陆连锁分店数量最多的外资商业企业，上海是其新总部所在。对于1/3店铺布局华南，在广州一片空白，又计划在上海、北京大展拳脚的沃尔玛而言，并购好又多不仅可以花较少的时间成本将空白市场填充，并在最短的时期内形成区域优势，而且门店总量超越家乐福。并购完成后，在华仅73门店的沃尔玛一下子把门店数扩张至174家，规模一旦形成，沃尔玛耗资十多亿元巨资打造的物流配送体系便能真正物尽所用，把美国的成功模式真正复制到中国。
2007年2月27日，沃尔玛宣布购买Bounteous Company Ltd.公司35%的股权，总价2.64亿美元，BCL唯一业务为圈子控股中国境内101家好又多超市。这101家门店中31家属直营店，为35%股权的范围，剩余70家非直营店则需在好又多方面进行清理、门店整改完成后，再由沃尔玛在未来三年进行增资，直至完全收购，总体收购框架价格为9.6亿美元。
抢空间——拓宽渠道（销售和营运成本）
当淘宝们的销售额一次一次刷新市场的认知时，当亚马逊开始取代百货店成为年轻人购物的首选时，当线下的百货店逐渐成为试衣间时，我们知道电商时代来了。在这股大潮中，即便是沃尔玛这样的零售业航空母舰，也无法避免来自网络购物的冲击。沃尔玛拥有充足现金、先进的信息服务系统、高效的物流、强大的议价能力、天天评价的策略和管理优势，但电商们说：“我们便宜”。
2008~2013年1号店销售情况
2008年7月11日，1号店的上线开创了电子商务行业网上超市的先河，覆盖了食品饮料、生鲜、进口食品、美容护理、服饰鞋靴、厨卫清洁用品、母婴用品等领域。成立以来，1号店持续保持高速的增长势头，2013年实现了115.4亿元的销售业绩。1号店已成为国内最大的B2C食品电商。1号店借助电子商务的B2C商业模式，在各个城市均拥有了仓库。
事实上，线下实体店租金不断上涨，零售企业向线上发展已不可避免地成为趋势。不过很多人把沃尔玛对1号店的收购看做是其中国公司无法在电商渠道取得发展，那就显得片面了。
在中国发展了十多年后，沃尔玛已不再是传统意义上的销售终端，收入来源于商品差价和品牌入场费，而是一个整合了上下游资源的综合零售企业。2006年，沃尔玛超市已经有了40多种服装、食品的自有品牌，到2010年沃尔玛自有品牌占比已突破20%。自有品牌比外部品牌的价格普遍低5%~20%，有的甚至低30%~50%。可以说，向下游品牌拓展奠定了沃尔玛的价格优势。
此外，沃尔玛在2008年设立了蔬菜直采基地，辽宁瓦房店市也成立了“沃尔玛绿色水果转换有机水果直接采购基地”，对当地5 000亩果园绿色水果进行有机转换，并直接供应有机沃尔玛华北地区的店面。到2011年，上游的100多万农民直接参与到了“农超对接”项目。就这样，沃尔玛整合了整条供应链的上下游，许多在售商品在促销时的价格都直逼其他零售商的价格底线。
物流上，普通零售商销售额中10%左右要被消耗掉，而沃尔玛凭借在中国的6000多辆卡车，62个面积相当于24个足球场的配送中心，以及可比拟美国军队的全球最大的信息处理中心，每一台货物运输车辆上都有卫星移动计算机系统，可以全面监测货物运输，把物流成本控制在销售额2%左右，这也给沃尔玛腾出了更多精力去整合产业链的上游和下游。
中国B2C网络购物交易市场份额（2013年）
因此，收购1号店更可以看做是一次前瞻性的战略布局，因为对沃尔玛而言，像家乐福这类的竞争对手尚未在中国建立成熟的线上销售平台，只有亚马逊已铺开中国网站。沃尔玛对1号店的收购，将使其成为中国目前规模最大的线上虚拟门店与线下实体门店多渠道营销布局的零售企业。而其产生的影响主要存在于以下几个方面：
首先，沃尔玛2%左右的物流成本依旧好于传统电商的5%物流成本，将在线上渠道拓展上抢占成本优势；其次，由于沃尔玛已控制了部分食品百货的上下游，因此通过线上销售将打击线下竞争对手；再次，通过1号店，沃尔玛除了继续巩固食品类商品的竞争优势，还可以把其他品类的商品带到以食品饮料为特色的1号店平台，侵蚀京东和苏宁们的市场份额；最后，也是最直接的，1号店上海的仓库为沃尔玛未来在华南与家乐福、大润发进行竞争奠定了良好的配送优势，除了发展电子商务业务外，1号店不断建立的仓库为线下已有的实体店以及未来要开设的实体店提供服务，大幅降低其入仓和出仓配送成本，加上沃尔玛仓库一直是盈利单元（向供应商收取5%左右的仓储管理费用），拥有更多仓库在降低成本的同时也增强了其得仓储盈利得到提升。
此外，一般大型超市服务半径在3公里左右，即便通过我们常见的超市班车的接送，服务半径也无法超过5公里，因此，大型超市服务的客户群体受到了地域的严格限制。所以在网上超市兴起之前，大型超市都是以地域扩张为快速发展的主要途径，沃尔玛的发展也是一样路径。与此同时，我们经常见到，在大城市里，一家大型超市3公里范围内一般必然有另外一家相同规模甚至更大规模的大型超市存在并与之竞争，有的区域甚至同时存在3家以上。对于同地域客户资源的争夺，大型超市之间的竞争可谓白热化。而1号店则很好地打破了大型超市的地域界限，延展了服务半径，通过收购1号店，沃尔玛的服务半径无疑得到了很好的延伸和提高，同时获得了很大一部分不在沃尔玛服务地域范围内的客户。
2000~2011年1号店发展状况
所以，对1号店的收购，除了想最大化业务规模和利润外，更是觊觎中国电商市场的一盘大棋，目标直指线上线下的融合和引领消费习惯变化的下一代零售业态。
要效益——整合资源（降低直接成本）
2012年沃尔玛的扩张步伐有所缓解，新开门店为30家，同时有4家门店宣布关闭。继百货店关店潮后，零售企业也开始了所谓的关店潮。2013年我国主要零售企业共关闭35家门店，而到了2014年上半年，这个数字达到了158家，其中超市类门店关闭146家，仅沃尔玛在2014年就关闭了14家店铺。2014年8月，沃尔玛旗下的好又多准备关闭广州闹市的东山店的消息则是最新的一次调整，并因员工的集体维权引发了轩然大波。在此之前的3个月内，杭州也有两家沃尔玛门店因业绩不佳被关闭。
2010~2013年沃尔玛经营状况
分析超市业态关店潮的背后，主要原因有两个：其一是经营原因而主动关店，包括竞争激烈、整体布局调整和电商崛起的冲击；其二是年年高涨的店租推高了单店的运营成本，同时人力成本也水涨船高。
中国超市行业增速注：2015年、2016年、2017年的数据是预测。
不过考虑到经过十多年的粗放型扩张，大卖场式的超市业态本身也进入到了一个瓶颈期，大卖场百货部门的业绩占比已从15年前的40%~45%下降到30%以下。经过了前一阶段快速密集开店发展，沃尔玛等零售巨头早已完成了市场布局，但区位上以一线和二线城市为主，不断上涨的租金和人力成本给单店盈利带来了越来越大的压力，因此大卖场的转型势不可挡。
大型超市三项成本费用
2013年沃尔玛打出了“优化商业布局”的转型战略，随即开始对全国范围内一些业绩不佳的店铺进行调整，这也是对前阶段收购好又多后的一次重大的资源重整。2013年好又多广州前进店正式停业是一个开端，沃尔玛高层透露：“未来18个月，沃尔玛中国还将非常谨慎地关闭15~30家门店。”沃尔玛清楚地知道，每个商店都会有自己的生命周期，在目前零售业持续低迷的背景下对现有的店铺进行资源整合，优化布局将使企业能以更好的结构去应对未来超市业态向线上线下融合转型的需求。
优质零售物业首层租金
同样值得注意的是，2013年沃尔玛共有26家门店开张，其中有六成以上选址在三、四线城市。事实上，在美国，沃尔玛走的就是“农村包围城市”的战略，通过培育低等级的市场来获得更多远期利润，而竞争对手家乐福在欧洲一直就是定位于中产阶级的平价超市。因此沃尔玛在中国通过战略调整拓展三、四线城市市场，探寻三、四线城市消费升级的潜力的战略目的可见一斑。
2014年8月10日，沃尔玛中国宣布了新的地产团队，以支持山姆会员商店的业务增长。未来山姆会员商店会考虑采取买地自建物业的模式经营。目前沃尔玛在国内的门店绝大多数都是以租赁店为主，只有少量试点门店为自建店。此次，沃尔玛中国新地产团队的亮相，也预示了山姆会员商店将考虑更多地尝试走买地自建物业的道路。通过进军地产，自持物业，一方面可以减轻高额租金所带来的成本压力，另一方面也有望享受物业长期投资所带来的高收益。山姆会员店这种经营模式的设想是尽可能降低商品毛利，商品售卖利润仅用于支付店面基本运营费用，而会费收入才是真正的利润来源。沃尔玛计划于2014年在中国增开两家山姆会员商店，并有意在未来的6~7年间，将山姆会员店的增设速度提升至每年10家。
山姆会员店经营状况
这样一来沃尔玛在中国未来的战略调整就一目了然了：首先，关闭业绩不佳的门店，优化一、二线城市的门店布局；其次，把握三、四线城市消费升级的潜力，加快这些区域的布局；最后，通过自建物业，发展山姆会员店减轻租金成本压力，享受物业长期投资的好处。此外，通过加强1号店与线下仓库和实体门店的融合，沃尔玛也在加快发展O2O（Online ToOffline，是指将线上的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台）模式，以获得零售业互联网转型的先发优势。
小结
通常情况下，寻求企业发展和扩张，是产生并购行为的基本动因。内部扩张可能是一个缓慢且耗时耗力的过程，并且充满着不确定性。通过并购寻求发展则迅速得多，尽管并购本身可能会带来企业融合的挑战。并购的动机大体分为三类：扩大规模、提升市场份额和品牌知名度，降低成本和费用；整合上下游资源，获得原材料、生产技术、管理经验、经营渠道和专业人才等；实施多元化发展，进入新行业，分散投资风险。
从沃尔玛近些年陆续收购好又多和1号店的行为来看，都是围绕着“低成本”主题开展，节省开店成本、迅速布局全国和打开线上渠道是沃尔玛这一系列组合拳的主要原因，同时可将沃尔玛在美国赖以成功的高效产业链模式更好地复制到中国市场，将低价策略贯彻到极致。而并购后通过关闭一、二线城市业绩不佳的门店，拓展三、四线城市的市场，同时发展自持物业和山姆会员店，将并购后的协同效应发挥到最大。
成本过高的企业会难逃亏损结局，成本可控制的企业才能活得更久，那些能够把成本降到最低水平的企业，才会成为超级大牛股，沃尔玛就是最好的例子。
小贴士
沃尔玛（WalMartStores, Inc.）
沃尔玛是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，常年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。沃尔玛在2014年的《财富》世界500强排行榜上蝉联榜首，力压荷兰皇家壳牌集团，摘下了世界500强榜首的桂冠。沃尔玛每周为26个国家超过1亿名消费者提供服务。该公司超过6 000家海外店铺的净销售额比2013年上涨了4.6%，达到了1 409亿美元。
好又多
好又多量贩由拥有台资背景的宏仁集团联合诚达集团的掌舵人于曰江投资创办，于曰江于1997年在广州天河开第一家店，目前在广州已拥有连锁门店20余家，网络遍布国内20多个省、区、直辖市，总营业面积40多万平方米，有员工3万余人。到2005年，好又多共有27家直营店。但是此后两年来，好又多疯狂提高开店速度，多数采用加盟形式，致使股权复杂、店面大小不一、经营质量参差不齐的问题不断出现，门店数量虽然最多，但利润却相对较差。作为台资企业的好又多，由于不受政策限制，在中国的开店步伐很快，并且布局合理、均匀。外商投资中国商业零售领域走过了一条从试点、半开放到全开放的历程，沃尔玛正是在此过程中受限于各种政策而未能充分发展。沃尔玛收购好又多，实质上是希望借好又多之身，曲线突破国内的政策限制，进入主要城市。
1号店
1号店是国内首家网上超市，由世界500强Dell前高管于刚和刘峻岭联合在上海张江高科园区创立。2008年7月，1号店网站正式上线。成立以来，1号店持续保持高速的增长势头，2013年实现了115.4亿元的销售业绩。1号店已成为国内最大的B2C食品电商。至2013年年底，1号店可销售SKU（最小存货单位，为保存库存控制的最小可用单位）已达340万种，覆盖了食品饮料、生鲜、进口食品、美容护理、服饰鞋靴、厨卫清洁用品、母婴用品、数码手机、家居用品、家电、保健器械、电脑办公、箱包珠宝手表、运动户外、礼品等14个品类。2013年年底，1号店已拥有5 700万的注册用户，并拥有超过1500万的移动端注册用户。
