阿米巴组织划分需要遵循五大原则：实现企业发展战略、最大限度地划小经营单位、划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织、划分后的阿米巴组织必须是能够独立完成业务的单位、充分考虑到各阿米巴组织的责任、权利和利益。
在阿米巴经营模式中，企业所有的岗位根据性质不同划分为五大岗位，而各阿米巴组织之间的关系界定为三种关系。本章主要详解阿米巴组织划分的具体方法。
五大原则
阿米巴经营基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为若干阿米巴组织。每个阿米巴组织自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
阿米巴组织划分不是简单制作一个模型，而是在划分阿米巴组织时，其千丝万缕的职能、职责、流程的划分是否清晰。阿米巴组织是“人人成为经营者”管理模式有效运作的最小实体单元，科学合理地把阿米巴划分到位是阿米巴经营取得成功的首要基础。
阿米巴组织划分需要遵循如下原则：
●实现企业发展战略
企业推行阿米巴经营模式的最主要目的，是完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。因此，阿米巴组织划分的根本性的原则，就是要有利于贯彻企业发展战略、实现企业的战略目标。如果由于阿米巴组织的划分，导致企业的管理运营混乱，或者各个阿米巴组织“明争暗斗”，导致企业沦为一盘散沙，难以完成战略目标，那么就要调整阿米巴组织的划分思路和方法。
●最大限度地划小经营单位
稻盛和夫所创立的“阿米巴经营”模式，就是要最大限度地划小经营单位，衡量出每个经营单位的“人均每小时收益”，努力追求“销售额最大化、成本费用最小化”的经营效果。
当然，最大限度划小原则并不是说阿米巴组织越小越好，而是要在能够独立核算与独立完成业务的基础上进行最大限度的划小，确保阿米巴组织以最低的成本取得最大的经济效益。
●划分后的阿米巴能够独立核算
划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织，需要有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入所需要的费用。
阿米巴经营运用到的独立核算工具是经营会计。阿米巴经营的关键不在于企业管理的制度有多么完美，而在于各项经营和考核指标是否通俗易懂，便于阿米巴成员随时掌握经营数据。
●划分后的阿米巴能够独立完成业务
划分后的阿米巴组织必须是能够独立完成业务的单位，即划分后的阿米巴要独立具备相对明确的“内部供应商”和“内部客户”，阿米巴组织通过产品、客户或者区域进行经营活动，进行独立的经营与结算。
●充分考虑到各阿米巴组织的责任、权利和利益
在阿米巴组织的划分过程中，要充分考虑到各阿米巴组织的责任、权利和利益，要能够清晰界定权利和义务、合理分配收益。只有这样，才能确保阿米巴经营模式在企业中顺畅运行。
明确岗位性质与内部关系
“人人成为经营者”的阿米巴经营模式对企业管理的系统性变革从岗位性质与内部关系的重新定义开始。在阿米巴经营模式中，企业所有的岗位根据性质不同划分为不同岗位，而各阿米巴组织之间的关系也可界定为三种关系。
划分阿米巴组织的岗位类别
企业在导入阿米巴经营时，需要对内部人力资源进行优化。在优化的过程中经常遇到岗位职责划分、任职要求确定、薪酬结构设定等情况，这也需要将企业内部各岗位按照其特点进行岗位序列的划分。
通常，可以根据工作内容、工作性质不同，可以将常见岗位分为四大序列：
●管理岗位序列
管理岗位是指在阿米巴组织中担负领导职责或管理任务的工作岗位，这一岗位的设置要适应增强阿米巴组织运转效能、提高工作效率、提升管理水平的需要。包括人力资源管理、财务管理、营销管理、行政管理等岗位，这些职能部门将配合阿米巴组织的工作。
●生产岗位序列
生产岗位是指阿米巴组织中直接从事生产制造工作的岗位，根据阿米巴组织的经营目标和经营计划，从产品品种、质量、数量、成本、交货期等市场需求出发，采取有效的方法和措施，对阿米巴组织的人力、材料、设备、资金等资源进行计划、组织、协调和控制，生产出满足市场需求的产品，并且以最少的资源损耗，获得最大的成果。
●研发岗位序列
研发岗位序列是指在阿米巴组织中从事技术研发、设计等具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位，这一岗位的设置要符合专业技术工作的规律和特点，适应企业发展与提高专业水平的需要。
●物流岗位序列
物流管理主要是在阿米巴组织中对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低阿米巴组织的物流成本，提高物流效率和经济效益。
在阿米巴组织中，不同岗位序列的清晰界定与划分，主要目的是方便企业采取差异化管理。这种差异化管理最大的区别体现在绩效考核与薪酬激励两方面。不同岗位序列的考核方式不同，考核指标不同，薪酬结构不同，激励模式也不同。
阿米巴组织的三种关系
“人人成为经营者”的阿米巴经营模式，将企业内部的交换关系根据性质的不同划分为三大类型：买卖关系、服务关系和契约关系。
●买卖关系
买卖关系，主要是指采用内部转移价格进行内部结算,使两个阿米巴组织之间的关系类似于市场交易的买卖关系。主要包括：产品生产过程中上下道工序的买卖关系、物资采购过程中的买卖关系，以及产品销售过程中的买卖关系。买卖关系主要适用于生产类岗位、销售营销类岗位。
●服务关系
服务关系，是指阿米巴组织之间不发生实物转移，而是通过提供服务，以收取服务费作为收入度量的关系类型。其主要适用于职能类岗位。
●契约关系
企业内部的契约也是为了满足用户需求，和用户之间达到一种契约。例如研发阿米巴接受企业委托开展某种项目的研发设计等。其主要适用于技术类岗位和管理类岗位。
你的阿米巴属于哪一种性质？
前面讲过，阿米巴组织有四种不同的核算形态。按照性质来划分，阿米巴组织也分四种：生产型阿米巴、研发型阿米巴、管理型阿米巴、营销型阿米巴。
生产型阿米巴
生产型阿米巴一般按照不同的产品类型划分，以投入产出作为经营成果依据。规模较大的生产型阿米巴集采购、生产工艺、加工制造、装配、产品改善于一体。部分生产型阿米巴也可以采取“加工费”形式进行运作。
生产型阿米巴组织主要结合本企业生产制造实际情况进行划分。
●根据生产工艺流程划分阿米巴组织
生产工艺流程是指产品从原材料到成品的制作过程中各要素的组合，包括输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、价值六大方面。以啤酒生产工艺流程为例，输入资源包括原材料（麦芽大米），活动及活动间的相互作用包括人员与设备辅助支持所产生的各种反应和变化，最后才能输出结果（啤酒），并指向一定的顾客，让产品生产最终具有了相应的价值。
工艺流程清晰、管理职责明确，因此，根据工艺流程进行阿米巴组织的划分，方便进行经营实施。
M机械制造公司位于珠三角，该公司根据生产工艺流程划分了若干个阿米巴组织，明确界定总部和阿米巴组织的职权，充分放权给阿米巴组织，使得阿米巴组织的经营活力得到了完全释放，成效显著，去年销售额突破了千亿元。该公司总部建立了系统的风险管控体系，加强对各阿米巴组织的风险管控力度，适应了市场化和行业发展趋势。
在阿米巴组织划分原则的基础上，结合上述生产制造工艺流程的实际情况，该企业设立了如下阿米巴：审图阿米巴、备料阿米巴、加工阿米巴、模架加工阿米巴、模芯加工阿米巴、电极加工阿米巴、模具零件加工阿米巴、检验阿米巴、装配阿米巴、飞模阿米巴、试模阿米巴、生产阿米巴。
●根据产品种类划分阿米巴组织
对于按照产品种类作为生产组织方式的工厂车间，可以在坚持阿米巴划分原则的前提下，按照产品种类进行阿米巴的划分。
根据产品种类进行划分的阿米巴，阿米巴组织的内部结算与产品成本直接挂钩，比较容易进行核算，便于企业进行管控。
管理型阿米巴
管理型阿米巴是指为确保完成企业经营管理目标而在管理部门设立的阿米巴，主要有人力资源、财务、采购、后勤等部门。
●管理型阿米巴的设置方法
与生产、业务关联设置管理型阿米巴，如计划（采购、生产、销售）类、财务（成本）类、设备管理类、安全类、质量类等；与企业经营管理指标关联设置管理型阿米巴，如能源管理阿米巴、技术管理阿米巴、供应商管理阿米巴等。
●管理类阿米巴的设置要求
管理型阿米巴可以是持续性运作的，如计划类、财务类、设备管理类等；也可以是阶段性运作的，如某项目管理阿米巴，工作一旦完成，该阿米巴就可以撤销。管理型阿米巴必须要有明确的“经营目标”，即要确定该阿米巴的“目标成本”。管理型阿米巴的运作方式与“生产型阿米巴”和“业务类阿米巴”一样，也必须按公司要求运作。管理型阿米巴的投入成本必须结算到位，即各类费用必须归集到位。
研发型阿米巴
研发型阿米巴一般是公司的核心部门，肩负着研制、开发新产品、完善产品功能的任务。企业建立、发展研发型阿米巴，目的是提升企业核心竞争力，建设研发强势平台，实现公司价值和个人价值的平衡发展，实现相对独立的经济核算。
研发阿米巴是一个受公司总部监督管控、自行研发管理、盈亏自负的相对独立机构，以体现效益为主。其财务是独立核算的，账务完全透明化、规范化。
研发阿米巴的收入减去研发阿米巴的开支（包括管理费、工资、差旅费、研发费、技术资料费、财务费等），即为研发绩效。成本标准由总部制定。研发阿米巴在运行中不得超标。
公司新产品的产品品质问题、技术资料、产品标准建设（产品手册）由研发阿米巴负责。
研发阿米巴的负责人主要负责研发阿米巴的整体管理，包括新产品研发立项、论证、执行、监督实施等工作；与其他阿米巴的协调支持工作，公司内部研发沟通，与外界的联系等工作；协助总部产品战略部署工作等。
N制药集团为提升企业市场竞争力，成立了研发阿米巴，主要从事中药、化学药、生物制剂、保健品的研究开发。
该研发阿米巴拥有以博士为首的高素质人才队伍，阿米巴组织成员有30余人。很多博士生、硕士生步入研发阿米巴后，正逐渐成为研究开发骨干。在此基础上该研发阿米巴组成全国知名专家学者的专家咨询团队，这些专家经常与研发阿米巴沟通信息，来企业讲学、辅导课题，对研发阿米巴的发展起了很大作用。
该研发阿米巴目前拥有大型科研仪器设备30余台，可以满足各种现代中西药制剂工艺研究的需要。研发阿米巴设有天然药物化学、化学合成、药物分析、中西药制剂等研究室及中试工程中心。各学科均由相关专业的博士任学科带头人，并设有项目及信息管理中心、注册管理中心、新药临床研究中心，目前已具有各类中西新药立项、课题设计、实验研究、中试、临床、注册全过程的技术团队和实施能力。
该公司研发阿米巴现已完成了90余个中西药新药的开发，取得了60多个新药生产批件。研发阿米巴突破多项本领域的技术关键，近期申请并获得了多项国家发明专利，其中多数已转让并实现了产业化。
此外，该研发阿米巴十分重视在全国范围内加强横向联系，与多所全国知名科研单位建立有良好的合作伙伴关系及技术平台。
营销型阿米巴
营销型阿米巴负责对公司产品价值实现过程中各销售环节实行管理、监督、协调、服务。营销型阿米巴一般来讲是一个比较大的部门，主要职责是制定营销战略及实施的策略，包括资源的调配、人员的分工的激励、客户的关系协调、制定具体的实施细则，包括区域的划分、营销人员的配置、公司相应的资源的调配，如资金、人员、技术服务、售后维护等。
本章回顾
⊙阿米巴组织是“人人成为经营者”管理模式有效运作的最小实体单元，科学合理地把阿米巴划分到位是阿米巴经营取得成功的首要基础。
⊙阿米巴组织划分的根本性原则，就是要有利于贯彻企业发展战略、实现企业的战略目标。如果由于阿米巴组织的划分，导致企业的管理运营混乱或者各个阿米巴组织“明争暗斗”，导致企业沦为一盘散沙，难以完成战略目标，那么就要调整阿米巴组织的划分思路和方法。
⊙阿米巴经营模式中，企业所有的岗位根据性质不同来划分，各阿米巴组织之间的关系界定为三种关系。
⊙在阿米巴组织中，不同岗位序列有清晰界定与划分，主要目的是方便企业采取差异化管理。
⊙根据性质的不同，阿米巴主要分为生产型阿米巴、研发型阿米巴、管理型阿米巴、营销型阿米巴四种。
案例：“自主经营体”：海尔式的“人单合一”
随着互联网新技术的迅速发展，企业组织变革迎来新一轮进化高潮。在此背景下，海尔集团构建“自主经营体”，全面改造组织运营模式，促使各部门围绕客户需求，自主经营、快速反应、引导消费时尚。
自海尔集团采用自营体运作模式以来，业绩连年攀升，全球营业收入和利润总额大幅增长，成为互联网时代传统企业生存的典型样本。
1．海尔在互联网时代的战略转型
互联网时代，制造业必将迎来一次颠覆性的革命。要想在大转折时代不被他人颠覆，传统企业亟需战略转型。
张瑞敏早在多年前就意识到了企业面向互联网的转型已势不可挡，于是他带领这家巨型传统制造企业率先走上了变革与自我颠覆之路，海尔集团从战略上、组织架构上和价值观方面都进行了很好的创新。
战略转型，体现出来就是战略创新。战略创新要由制造型企业转向服务型企业，这是一个最大的战略创新。
海尔集团在组织架构上也进行了创新，让整个组织的结构由“正三角形”变为“倒三角形”，原先的组织层级消失了，工作不再是单向完成上级管理者的指令。让每个员工都成为直接面对市场的自主经营体，用这种机制来激励所有员工自主创新。发现用户需求、满足用户需求，已经成为自主经营体和员工主动追求的目标。让消费者成为发号施令者，让一线员工成为经营者，倒转整个组织结构和流程，让以前高高在上的管理者成为倒金字塔底部的资源提供者。
海尔在互联网转型道路上的思考、方向、路径及所走过的弯路，可以为中国传统企业尤其是制造企业提供最佳借鉴。
2．打造“人单合一双赢”的新商业模式
海尔打造了“人单合一双赢”的新商业模式，核心就是以用户为中心的组织结构变革，催生出无数个大大小小的自主经营体。
在这个全新的组织中，自主经营体及其成员都是有机的细胞体，这些充满活力的“细胞”，不断裂变组合成一个又一个具有顽强适应能力的生命体，这些不断放大的生命体，构成了海尔“人单合一”模式下强大的商业阵营。
“人单合一”中，“人”就是员工，“单”就是市场目标。在新机制下:企业决策层是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标，企业新的机会就是他的目标任务；人力、财务、市场等都有各自的损益表，这个损益表和这个团队对客户的承诺内部要形成一个契约；普通员工的盈利等于业务收入减去成本、费用或其他损失。
经营体完全自主经营，而围绕这个经营体的也是一个个“自主经营体”。这是一个可以无际细分的组织结构，到最后，每一名员工其实就是一个“自主经营体”。
3．海尔“自主经营体”的划分标准
海尔将自主经营体建立分为三个阶段。首先，建立基础经营体系,将经营项目分解到人，让每个员工都有自己的目标；然后，提供资源平台,让每个员工都有市场资源；最后，每一位员工自主经营，成为老板——实现真正的“人单合一”。
海尔自主经营体根据性质不同分为三级：最靠近客户需求的部门为一级经营体，直接按“单”（客户需求的产品或服务）定制、生产、营销，该层级又可分为研发类、用户类和制造类经营体；二级经营体是为一级经营体提供资源和专业服务的平台，主要包括人力资源管理、供应、市场营销、质量控制、战略管理等部门；三级经营体主要由经理层组成，其主要职能是参与企业战略制定、负责经营体间的管理协调、创造商业机会等。
对于每一个自主经营体，首先要划定市场，还要做到三句话，“留足企业利润、挣足市场费用、超利分成”。留足企业利润就是经营体必须有市场和客户，并产生利润，有两个利润线要达到，第一就是行业的平均利润线，第二是行业的标杆利润线。标杆利润线指的是世界标杆，比如冰箱海尔定的标杆就是美国惠尔浦。海尔设立了一个温度计，零度是保本，再往上是保利线、分成线等等。
4．海尔的“自主经营体”与稻盛和夫的“阿米巴”在表现形式上异曲同工
在日本京瓷公司，企业被分成许多个阿米巴小组。阿米巴经营激发了所有员工的自信，使他们认为“只要努力，自己也能做到”。在阿米巴经营模式下，每位员工都是企业经营活动中的主角，并非流于形式。
在海尔集团，“自主经营体”能不能成功，完全取决于是否能全员参与，主动权是否掌握在全体员工手中。海尔的目标是：让每个人都能创造出自己能够创造的价值，每个人都能够分享自己的增值。让每个人都成为自己的CEO。
海尔集团用“人单合一”的管理模式，最大程度释放每位员工的活力，实现人人成为经营者。它致力于将信息网络化，搭建一个与用户零距离、对外合作无边界的平台，打通企业内外资源对接的那堵墙。
由此可见，海尔的“自主经营体”与稻盛和夫的“阿米巴经营模式”在表现形式上是异曲同工的。
