管控之道(1)

管控说复杂也复杂,说简单也简单,关键在于解决行权乱和投资乱这“两乱” 问题。“格子化”管控就如同给盒子里的巧克力打格子,每个企业只能在自己的格子里活动,这样就不会粘在一起了。

中国建材集团和国药集团都是联合重组而来的企业,现在中国建材集团的独立核算单位有上千家,国药集团有600 多家。在很多场合,我经常被问到的一个问题就是,“你怎么管控这么多的企业?怎样才能杜绝下属企业的乱投资行为?”这个问题倒是不难回答,只要找到一套适应企业经营发展的管控模式, 事情就好办了。

建立管控模式,先要知道管什么、控什么。管控说复杂也复杂,说简单也简单,关键在于解决“两乱”:一是行权乱,政出多门,不知道该听谁的,不能令行禁止;二是投资乱,投资决策不能高度集中,子子孙孙的公司都在乱投资, 母子公司职能缺位。我认为,企业的混乱往往来自这“两乱”。管住了这两点, 企业就能实现行权顺畅、步调一致、有序经营,否则就会“宽严皆误”。

于是,我想到了“划格子”的办法,就像装巧克力的盒子,用塑料格子隔开了巧克力,巧克力就不会粘在一起了。管理也是这样,把集团里的众多企业划分到不同的格子里,每个企业都只能在自己的格子里活动,给你多大的权力, 你就干多大的事,这样大家就能各司其职、各适其位。我设立的“格子化”管控模式包括5 点内容:治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。

治理规范化,就是按照《公司法》建立起规范的法人治理结构,建设规范的董事会。通过规范治理,让公司战略方向的研究和选择更清晰,决策质量进一步提高,公司发展更加稳健。

职能层级化,就是清晰界定内部不同层级企业的功能和运作流程,强化职责,实施分层次的目标管理。把决策中心、利润中心、成本中心有机分开,明晰各层级的重点工作与任务,让每个层级都知道自己能做什么、不能做什么, 权力是什么、责任是什么。

集团公司是第一个层级,是决策中心,负责战略管理、资源管理和投资决策;所属的子企业是第二个层级,作为利润中心,通过专业的业务平台实施对市场的有效管理;子企业下面的生产单位是第三个层级,作为成本中心,要控制消耗,保证质量。按照相应的职能定位,这三个层级分别需要的是投资高手、业务能手和成本杀手。决策、利润和成本的分层级管理是管理学的经典架构, 在这种架构下,资本项下的重大决策都由集团公司总部做出。下属公司只有投资建议权,没有投资决策权,从而有效地减少了投资冲动和风险。

对成本中心这一层级,我总是强调,再大的工厂在投资项下也没有权力, 所有投资权都要拿到上面来。就像跨国公司在中国的很多子公司都没有投资权, 只有运营权。我跟工厂厂长说:“你只考虑成本就好,不要总考虑冲出亚洲、走向世界那些战略性的事情,扎扎实实地做好成本控制,你这个厂长就合格了。至于投资,这是集团总部层面考虑的事情。”

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