从做大到做强、做优，反映了企业在不同成长阶段的不同战略重点。过去，我们是以大小论英雄，拿着望远镜，寻找速度和规模；现在，我们是以素质论英雄， 要拿起放大镜，寻找质量和效益。
2009 年6 月，刚到国药集团任董事长时，我发表了任职演讲，核心是 “企业的逻辑是成长的逻辑”。当时的国药集团规模偏小，因而首先要把规模做大。我提出国药集团力争进入世界500 强的目标，想要实现这个目标，不能靠传统的发展模式，而要启动资本运营和联合重组这两个“轮子”。5 年过去了，这家公司的年销售收入从当年的400 亿元一跃超过2 000 亿元，成为中国医药行业里唯一的世界500 强企业。中国建材集团也是同样，10 年前的年销售收入只有20 多亿元，现在已超过了2 500 亿元，连续四年蝉联世界500 强。有位哈佛大学的学者把中国建材集团和国药集团的成长方式命名为“Growth in China”，即“中国式成长”。
什么是企业的“中国式成长”？成长逻辑是什么？我觉得，企业就像一棵树，在不同的阶段会经历不同的成长，也会有不同的需求：先生存，需要肥沃的土壤；再长高，需要更多的阳光和雨露；再长粗，具备抵抗风雨的能力；最后枝繁叶茂、硕果累累，长成参天大树。
企业一般也会先经历快速成长期，之后进入稳定期与成熟期，最后成为“百年老店”。成长是企业的根本，战略制定、管理提升、技术创新、改革发展等， 都要服务于企业的成长需求，它们最终的目标也都是为了成长。企业的逻辑就是企业由小到大、由弱到强、由强到优的成长逻辑。“中国式成长”恰恰是这一逻辑的外在体现。
企业的发展是分阶段的，成长期最重要的是迅速做大，这符合市场经济和现代工业的最基本的规律，有了规模才可能产出更好的效益，就像要增产一万斤粮食，种一万亩地比一百亩地要更容易实现这个目标。尤其在国际竞争中， 如果我们连“大”这个实现规模效益的基础都没有，连“望其项背”的资格都没有，又何谈与那些跨国公司对标，甚至赶超它们呢？
常有人讲，企业做大容易，做强难。但我想说的是，做大也不容易。世界500 强的“门槛”设置在1 400 亿元人民币，这需要做多少业务才能达到呢？像中国建材集团，10 年间从步履艰难、资不抵债的状态发展成为全球第二大建材产业集团，我们在这个过程中，付出了巨大的努力。
企业成长应是一个自然过程，是协调均衡的有机成长，而不能单纯求大， 拔苗助长。做大对企业来说是基础，但却不能将此作为目的，不能“贪大”，否则很可能会不顾规律，走上盲目扩张之路。前几年，中国企业有过一轮疯狂的“跑马圈地”运动，不少巨无霸企业都轰然倒塌了。
