实践中，我们常发现企业执行这些职能的组织方式有很多种。竞争对手分析小组可能是企业组织规划的一部分，负责所有职责（可以借助组织内部的其他人员负责搜集现场数据；可以安排一名竞争企业信息协调官，负责数据处理、分类和沟通；还可以确立一个信息系统，战略人员可以在其中以不太正式的方式实现所有功能）。通常情况下，要某一个人负责整个竞争对手的分析，几乎不太可能，而搜集竞争对手数据也没有约定俗成的方式。显然，相关人员一定要对搜集竞争对手数据的工作很感兴趣，否则就不可能在此过程中发现重要的数据。高层管理人员也可以在这方面出力，鼓励相关人员搜集进行复杂的竞争对手分析所需要的数据，作为规划过程的一部分。至少得有某个经理担当起竞争对手信息系统建设的核心任务，这一点很有必要。
每一项功能都有多种实现方式，具体见图3–2。图中显示的多种方案涉及的难度和完整度各不相同。小型企业未必有充足的资源或者人员来尝试上述复杂的方法，而成功获悉竞争对手的信息对大型企业的影响很大，因而应该全面实施上述办法。不管数据本身的复杂程度如何，企业上下沟通的渠道畅通非常重要。除非搜集的数据能用于战略的制定，否则这些数据一无是处；此外，一定要以最精确、最有用的方式将这些数据呈报给高层管理人员，否则搜集数据无异于浪费时间。
无论为竞争对手信息的搜集确立了怎样的机制，拥有正式的竞争对手信息系统以及正规的归档系统肯定会对企业很有利。此外，零星的数据很容易丢失，因此有必要将这些信息碎片进行整合。分析竞争对手这一过程非常重要，不允许有任何差错。
