每个竞争对手都有一套针对企业的假设，每个企业也会根据自身对行业和竞争对手的假设来运作。企业和竞争对手做出的假设可能正误参半。例如，嘉宝公司一直坚信自20世纪50年代起，出生率会一路攀升，但实际情况是出生率一直在下跌。直到1979年，才出现了出生率的拐点。有很多例子证明企业高估或者低估了竞争对手当前的实力、资源或者技能。
仔细分析各种假设，企业就能够明确自己持有的偏见或者经理人在看待周围环境时容易出现的盲点。盲点是指竞争企业忽略的重要事件（比如战略举措）、错误的认识或者没能及时意识到的情况等。确定并根除这些盲点能帮助企业明确利润较低或者有可能招致即刻报复的行动，推动企业采取即使遇到竞争对手反击也依然有效的举动。
我们在此提出了一系列问题来明确竞争对手的假设，并判断那些不太现实或不可能的假设。
1·按照竞争对手公开发表的声明、管理者和销售人员的声明以及其他相关指标判断，竞争对手如何看待自己在成本、产品质量、技术发展程度和业务的其他关键方面的相对竞争地位？竞争对手认定自己具有怎样的优势和劣势？这些判断准
确吗？
2·竞争对手是否对特定的产品或者职能政策曾有过相关的资历或者强烈的情感联系？如产品设计、追求高质量产品、生产活动所处地理位置、销售方法、分销安排等。哪些要素是竞争对手完全认同的？
3·是否存在特定的文化、地域或者国别差异，影响竞争企业看待事件的态度及重视程度？比如，西德公司有时候会牺牲业务单元成本和营销费用来定义自己的生产过程和产品质量。
4·是否存在高度体制化的组织价值、信条影响企业对待外界事件的方式？公司创始人坚信的政策是否依然适用？
5·竞争对手如何看待未来产品的需求以及行业趋势的重要意义？企业是否会因为需求不定，对是否增产举棋不定？是否会因为过分相信产品需求攀升，而着重加大产能？企业是否错误地估计特定行业趋势的重要意义？企业是否认定行业正在集中化，而实际情况并非如此？这些都是企业能够把握制定战略决策的良机。
6·企业对其竞争对手的目标和能力有何看法？企业是否有可能高估（低估）其目标和能力？
7·竞争者是否相信行业传统智慧或者历史经验以及行业的常规方法，而这些信息没能反映新的市场条件？传统智慧的例子很多，包括人们所持有的这样的观念：“所有产品线必须一应俱全”，“客户会追涨产品”，“我们必须控制原材料渠道”，“制造业中放权管理的车间效率最高”，“经销商多多益善”等。确定传统智慧不适用于哪些情况或者哪些观点不正确，能为企业带来某种竞争优势，使其能快速有效地判断竞争对手可能采取的反击行为。
