株洲厂、所，同为部属单位，在20世纪六七十年代，两家合作密切、风雨同舟，之后却渐行渐远了。我不明白过去株机厂一些人老想着自成体系，守着近千人的研究所不多加利用，为什么非要另起炉灶呢？这不是明摆着把身边的合作伙伴推给竞争对手吗？思来想去，我认为这种情况只能解释成千百年来的万事不求人、自我封闭的小农思想在作祟。我决心改变这种状况。
春去秋来，厂所共同召开了一次联席会议。株机厂参会的有我、总工程师刘友梅、副总工程师钱仲毅；株洲所参会的有所长廖勤生、副所长周官森、陈春阳、黄济荣和科研处处长奚国华。
会议一开始我就挑明主题：“为了不刺激西门子公司，我考虑在合资企业成立前将我们自主创新的交流机车研究出来，时间很紧迫，只有约一年的时间。”廖勤生率先发言：“交流机车的研发可以两条腿走路，一是在原型车AC4000型电力机车的基础上做改进，二是与国外合作。”刘友梅显然倾向于与国外合作：“可加快与阿尔斯通公司的合作，年内完成谈判，1999年研发一台样车出来。”周官生的观点与廖勤生基本一致：“国内开发与国外合作两条腿走路。”黄济荣则认为资源有限，不可能两条腿走路。黄济荣是技术专家，我问他靠自己的力量何时能实现最后的技术突破，黄济荣打了一个比方：“我们正在爬珠穆朗玛峰，剩余的路只有200米，可能成功，也可能失败。”最后，我综合大家的意见：“厂所成立一个项目组，即刻展开工作，采取与国外公司联合设计、合作生产、技术转让的方式，两条腿走路，年内完成对外谈判，1999年生产出样车。”
这次会议是中国铁路机车坚持自主创新，保存交流传动技术研发有生力量的一次历史性会议。
据说，草原上的狼能闻到10多公里以外的气味。西门子好像有所察觉，有段时间频繁来访。一次，西门子公司的温特先生谈道：“在中国，或者说在亚洲，建一个西门子公司的生产基地，以合资企业这种形式将生产基地固定下来，我们可以给予长期的技术支持。”西门子的战略意图是很显然的，这是它全球战略布局的一部分。可株机厂作为中国最大的电力机车厂，怎么可能不独立发展而成为西门子的附属或配套厂呢？还有一次，西门子项目负责人彼得?尼可表示，株洲所可以不参与建立合资企业，但也不能与其他外企合作。几年接触下来，西门子对株洲所的实力更加有所感受，排斥株洲所自然在情理之中。
20世纪80年代中期，大连工学院内的中美工业科技管理培训中心开张，这是中国最早从西方引进MBA教育的大学。美国伊利诺斯州立大学安蒂教授将她的研究成果介绍给学员：全球的JV(合资企业)的平均寿命只有3年，如此短命，原因是合资双方的战略意图差异太大。
初冬，西门子集团下属五大子集团之一的交通运输技术集团的马丁生总裁一行到访株洲，马丁生是近几年西门子访问株洲最高级别的管理者。此次，我还不准备抛出“退半步”的方案。谈判桌上，谁先退让，谁的谈判地位立马降一级，所以谈判双方一般都不会轻易让步。为了不使谈判破裂，双方都需察言观色，选择最恰当的时机出牌。我的谈判策略是：谈大局，谈友谊，讲株机厂的发展战略，讲中方对合资企业的定位，不回避主要矛盾。
