我要再次强调：整个公司都需要形成统一的口径和目标。例如，如果所有人都谙熟公司的信息技术架构，那么所有员工都能创造非常有用的数据集，这种数据比从营销部购买的单一应用程序所生成的观点更有价值。不过，要建立这种合作关系，光靠嘴皮或开展一个项目，是远远不够的。营销人员必须愿意尽早与首席信息官接触，并以数据共享和提升客户体验为最终目标，建立起互信关系。对于信息技术专业人员，他们必须愿意了解营销部动态，并帮助自己的部门适应快节奏的营销活动。
Teradata正实施营销部转型，现在信息技术部和营销部日益需要相互合作，才能采纳数据驱动型全面营销办法。以前，这两个团队以两种不同的方式开展项目，但现在我们逐渐认识到，我们需要抱成团，以加速技术的应用。 Teradata首席执行官将营销部和信息技术部合二为一，然后指定了一名经验丰富的高管担任领导。我们的共同目标就是，通过在内部和市场上，利用技术力量，改进营销效果。
公司也在聘请数据专家帮助消除营销和信息技术两个部门之间的隔阂。我在第五章中曾提到过，数据专家都是新型商业领袖。他们接受过数据和高级预测分析方面的培训，知道在今天的商业环境中，是数据在推动营收；营销活动是战略行为，因此，他们努力从定量分析中提炼定性结论，供整个公司参考。
公司的每一位员工都能从数据专家以及营销部和信息技术部所有成员的努力中获益。毕竟，营销部不再是公司的一个部门，营销本身就是业务。在当今的动态商业环境中，各种营销渠道在快速扩散，而公司内部隔阂纷繁复杂，很多公司都努力跟踪、更好地理解并响应消费者的欲望、需要和预期。所有核心业务部门实现整合并开展合作是实现这些目标所必不可少的。
注意事项
首席营销官，请叫上首席信息官一同吃午饭。打电话约好时间。想一想有哪些共同目标，以及该如何合作。通过餐桌上的交流，进一步确立牢固关系。我保证你会惊讶地发现，你们原来有很多共同点。
寻找共同点。请记住，高层的每位成员都有共同语言，那就是推动业务增长。
不要急于求成。在很多公司，隔离不同部门的藩篱又高又宽。对话不是一日之功，应将转型和创新视为马拉松，而不是短跑。
不要依赖传统的职能和职责。应聘请拥有信息技术技能的营销人员，和拥有营销技能的信息技术人员。创建能够相互沟通的团队。同时，为现有团队的成员提供教育和培训，帮助他们扩大视界、了解营销和技术。
