共同愿景诞生于克努德斯托普与乐高元老们举办的几次研讨会上，参会人员包括管理人员和前线员工。当阿斯凯德森与乐高成年粉丝和乐高员工集会完毕后，克努德斯托普向小组提出了一个哲学问题：乐高的共享身份是什么？他得到了各种各样的答案，其实都是关于对乐高核心价值的各种理解。
其中一个答案是从核心价值中获取利润、认识到乐高需要高端定位，一位管理人员认为答案就藏在尼佩尔放的那张消防车幻灯片中。最初，人们担心他们会提出不同的定义。但在克努德斯托普看来，他们都在用不同的方式表达同一个意思。这一点无疑是鼓舞人心的。
他解释道：“要确保每个人都知晓公司的方向，并不一定要用同样的语言。因为如果人们确实都能理解，就一定能用自己的话来表达。”
共同愿景的短期目标是清楚地确定增长的方向。但它也是一种意识形态，一种哲学观点，其目的是从理念上给乐高一个强有力的认同感，在未来很多年指导乐高前进。那意味着重新践行一条乐高集团最有启发性的价值观，即奥勒的那句名言“只有最好的才算好”。最近几年，乐高的员工有点儿蔑视这条格言，认为它使设计师们在设计和完善产品方面犹豫不决，极大地拖累了发展的进度。但克努德斯托普复兴了这条格言，并更加直接地从丹麦语中把它翻译过来：“即便是最好的也不够好。”
克努德斯托普的重新解释在几个层次上获得了成功。它标志着在乐高集团，追求卓越是一种共同愿景：无论公司在未来获得怎样的成就，都会永不停息地追求卓越。此外，这样的修正也提醒人们，乐高集团已经重新设定了方向：“做最好而不做最大。”但是它也继承了公司的精神，创造了一种顽强的文化属性。乐高在生存阶段曾打破之前的文化，这之后克努德斯托普呼吁人们关注一个事实：公司的价值观将指导他们追求长期目标——创造可持续的事业。
克努德斯托普认为，为了将乐高转型为一个像积木一样有弹性的机构，他和他的团队必须抓住这些支撑了公司多年的“资产和能力”。他对乐高真正核心的看法不仅限于产品、客户和市场。如共同愿景中所强调的一样，公司的核心在于它的“首要资产”，克努德斯托普和他的团队将之定义为乐高积木和游戏系统、品牌、公司与其利益相关者（包括股东、零售商、合作伙伴和客户）之间独特的关系。公司的核心能力由几个部分组成：利用乐高体系来创造新产品的能力、塑模和生产专业技能、与客户的直接对话，还包括在积木盛宴等粉丝活动上与客户对话，与孩子们共同创新，招募乐高爱好者来改进乐高工厂等机构的产品等。
通过让管理人员和员工专注公司的优质资产和能力，克努德斯托普表明回归核心其实就是“在原来的基础上发展自我”。根据共同愿景的精神，这一过程总共为期约7 年，分为三个阶段。
