第5章 以客户为中心:牢牢抓住儿童与成年粉丝的心(12)

共同愿景诞生于克努德斯托普与乐高元老们举办的几次研讨会上,参会人员包括管理人员和前线员工。当阿斯凯德森与乐高成年粉丝和乐高员工集会完毕后,克努德斯托普向小组提出了一个哲学问题:乐高的共享身份是什么?他得到了各种各样的答案,其实都是关于对乐高核心价值的各种理解。

其中一个答案是从核心价值中获取利润、认识到乐高需要高端定位,一位管理人员认为答案就藏在尼佩尔放的那张消防车幻灯片中。最初,人们担心他们会提出不同的定义。但在克努德斯托普看来,他们都在用不同的方式表达同一个意思。这一点无疑是鼓舞人心的。

他解释道:“要确保每个人都知晓公司的方向,并不一定要用同样的语言。因为如果人们确实都能理解,就一定能用自己的话来表达。”

共同愿景的短期目标是清楚地确定增长的方向。但它也是一种意识形态,一种哲学观点,其目的是从理念上给乐高一个强有力的认同感,在未来很多年指导乐高前进。那意味着重新践行一条乐高集团最有启发性的价值观,即奥勒的那句名言“只有最好的才算好”。最近几年,乐高的员工有点儿蔑视这条格言,认为它使设计师们在设计和完善产品方面犹豫不决,极大地拖累了发展的进度。但克努德斯托普复兴了这条格言,并更加直接地从丹麦语中把它翻译过来:“即便是最好的也不够好。”

克努德斯托普的重新解释在几个层次上获得了成功。它标志着在乐高集团,追求卓越是一种共同愿景:无论公司在未来获得怎样的成就,都会永不停息地追求卓越。此外,这样的修正也提醒人们,乐高集团已经重新设定了方向:“做最好而不做最大。”但是它也继承了公司的精神,创造了一种顽强的文化属性。乐高在生存阶段曾打破之前的文化,这之后克努德斯托普呼吁人们关注一个事实:公司的价值观将指导他们追求长期目标——创造可持续的事业。

克努德斯托普认为,为了将乐高转型为一个像积木一样有弹性的机构,他和他的团队必须抓住这些支撑了公司多年的“资产和能力”。他对乐高真正核心的看法不仅限于产品、客户和市场。如共同愿景中所强调的一样,公司的核心在于它的“首要资产”,克努德斯托普和他的团队将之定义为乐高积木和游戏系统、品牌、公司与其利益相关者(包括股东、零售商、合作伙伴和客户)之间独特的关系。公司的核心能力由几个部分组成:利用乐高体系来创造新产品的能力、塑模和生产专业技能、与客户的直接对话,还包括在积木盛宴等粉丝活动上与客户对话,与孩子们共同创新,招募乐高爱好者来改进乐高工厂等机构的产品等。

通过让管理人员和员工专注公司的优质资产和能力,克努德斯托普表明回归核心其实就是“在原来的基础上发展自我”。根据共同愿景的精神,这一过程总共为期约7 年,分为三个阶段。

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