1.3 不得不做的理由
产品技术档次开发到极限，进入换代阶段，淘汰规律开始起作用。技术优势很明显，但相对于整体行业技术的快速发展，呈现不出推动价值，缺乏量级促进。所有企业正在面临整体技术环境高速的开发时期 ——主营产品技术档次持续提高以保障竞争优势的研究更是企业运营研究中的热门之一。产品技术开发的长期冷战式竞争，正在制约企业的发展，造成整体社会资源浪费，缺少协同性研究是所有企业共同的困难。但是与此同时，又有太多的技术成果闲置，太多的资源浪费，太多的把技术开发优势变成拖后腿的蠢事，而这一切又往往来得突然而急切。企业家应该在此刻醒悟：我们的企业最需要的不是技术开发，而是量级促进。
品牌价值当然是居于领先地位的，号召力也是没有任何疑问的，但就是无法提升业绩。企业有一个很简单的命题，就是品牌最核心的价值是什么？显然不是没有任何销售促进的知名度，不是那种叫好不叫座的美誉度，是什么呢？很多企业家追求品牌的原因是因为他当时感觉没有品牌。
从市场的角度来看，品牌有一个最基本的特点，就是在需要业绩的时候绽放能量，这个绽放能量的过程，其实是以提升业绩为主要表现的目标，也就是一种品牌价值。当品牌价值绽放到令同业垂涎，却无法促进业绩的时候，你必须开始考虑转身做投资人。
价格优势也是得到市场认可的，然而，尴尬的是：业绩不会因此而持续增长，可能为了维护价格优势造成整体业绩滞后。
对企业家来说，价格优势的对企业家来说，价格优势掌控意味着什么呢？一方面，企业长期生存的可能性得到肯定，企业同经济整体发展将逐渐趋于协调，过去在一定程度上被压抑的潜能将得到释放。另一方面，随着价格优势化得到市场认可，以往为了保证价格优势所带来的问题将会集中引爆，开始让价格优势影射下的企业显得危机四伏。
渠道是绝对垄断的，没有任何企业可以撼动，然而这些对新的业绩产生没有积极意义，甚至为了维护渠道而增加新的消耗，拉动业绩下滑。但是渠道不仅是一个独立的铺货系统，而且还是一个财务系统和一个生态系统。渠道是一种多维度的存在，因此至少应有三个方面的目标：业绩增长、竞争壁垒、价值平衡。三方面的目标与标准都不单独考量，都应以战略目的来衡量。当垄断的渠道优势对业绩没有提升价值时，就是内耗最严重的时期来临，必须考虑改变了。
·有组织，有文化，有人才，明显的能量过剩，有滋事的倾向，需要把这些能量引导到新的方向。
·有资本，却不能体现优势，因为太集中于一点，有缩手缩脚的弊端。
·本来有地缘的优势，但一离开中心，就没有了优势，需要通过资本介入来移植优势。
·市场占有率趋于饱和，任你怎么努力也无法超越人口量的基数。
·利润率无法上升，随着替代品的出现，反而在逐步降低。
·总资产额不仅不持续增值，反而呈现无法保值的倾向。
·行业排序到达顶峰，其实顶峰也是相对较小。
