对话柳传志:未来五年,中国企业面临的不确定性(4)

柳传志:最值得说的话,就是在动手前要想得比较清楚。怎么说呢?购买IBM PC业务的时候,比较积极的应该是管理层,就是杨元庆他们。他们认为如果再不向外推进的话,联想未来将会是家平庸的企业,这话说得一点儿没错。但是最积极鼓励我买的是谁?是我的两个顾问,一个是麦肯锡,一个是高盛。当时,大概是这么跟麦肯锡他们谈的,就是1月份到4月份免费帮我们咨询,4月份以后由我们自己决定,然后付钱再咨询,所以他们都建议我买。4月份的时候,我们开了董事会,开会的时候除了我中立以外,所有董事全是否定。因为风险太大,不成功的可能性,当时他们都认为超过了七八成。这种情况下,杨元庆要求直接再和董事会对一次话,表一下他们的决心和他们对问题的考虑。其实那时候董事会成员主要听我的意见,而我做的决定是,继续请麦肯锡和高盛做顾问,我们付费,但是买不买暂时不做定论。是什么让我们最后下了决心?在购买、谈判的过程当中我们接触了大量IBM PC业务的管理层员工,发现他们对行业的理解,我们全懂,而且我们可能比他们理解得更深刻。大家都知道,联想集团是在中国发展起来的,1994年,外国企业进来的时候,我们跟人家比好比是小舢板与大军舰,比人家差了很多。我们是通过这些年不断打拼出来的,对行业本身认识还是比较深刻的,关键就是出了国以后这些东西能不能用我们不清楚。所以当他们谈的东西我们觉得能理解,而且能掌握的时候,我下了决心。

之后我们又分析了几个风险。一是买不买品牌,如果买了以后外国人不认这个品牌了,说你中国人买了ThinkPad以后,那就不是ThinkPad了,人家不买了怎么办。二是文化磨合的风险。不同的人来自不同的公司、不同的国度,怎么在一块儿工作、互相配合?你看国内,中国人的企业并购以后,都还很难融合呢,更何况是跨国企业间。

基本上有了应对,想得比较明白之后,我们才下决心买了下来。只有出海以前把买了它干什么、能不能达到目的、有哪些事需要做好准备等都想清楚,才不会被动。虽然并购以后有些事超出了我们的预计,但总体上还是在框架内的。

吴小莉:超出预计的部分是什么?

柳传志:我们买IBM PC业务的时候,IBM提了一个要求,就是他们指定的CEO不能换。我们买了公司,凭什么我们不能换CEO?当时IBM就说,你们若要换我们就不卖给你,我们卖给别人。这时候我才意识到,原来大公司里也是有办公室政治的。但人家还有一句,买回来以后,你们自己的经营调整,我们并没有意见。在我们的董事会里有几个美国PE界的大佬,更换第一个CEO的时候,没有产生中国人和美国人之间的对抗,是董事会的一致意见。如果仅是中国人提出换的话,马上就会产生问题——IBM员工会觉得是不是因为是美国人,所以才被换的。换的第二个CEO是一个性格很强硬的原戴尔的高级副总,结果他和董事长杨元庆之间对业务怎么开展有了不同意见的碰撞。碰撞处理得不好就会造成美国人和中国人之间的碰撞、公司与公司或者宗派间的碰撞,到那时企业就会万劫不复了。这个问题在我们预料之中,也有超出我们预料的。

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